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 ¿Vacaciones cortas o largas? La clave está en la recuperación

¿Cuánto deberían durar las vacaciones para que realmente nos ayuden a recuperarnos? ¿Son suficientes ocho días o necesitamos periodos más largos? Sobre estas cuestiones he intervenido el 14-08-2026 en el Telediario de TVE y en Las noticias de Herrero, de esRadio.

Aunque cada medio abordó el tema desde un ángulo diferente —TVE puso el foco en la duración y esRadio en las condiciones que hacen que unas vacaciones sean verdaderamente saludables—, ambas intervenciones conducen a una misma conclusión: no existe una duración perfecta para todas las personas y descansar no depende únicamente del número de días.

Las vacaciones no son solo una interrupción del trabajo ni un premio después de muchos meses de esfuerzo. Son una necesidad de recuperación.

Cuando trabajamos, utilizamos continuamente recursos físicos, cognitivos y emocionales: prestamos atención, tomamos decisiones, resolvemos problemas, regulamos nuestras emociones, sostenemos las interacciones con otros y respondemos a las demandas del entorno. Descansar permite detener temporalmente ese consumo, dirigir la energía hacia las demandas internas y recuperar los recursos necesarios para seguir funcionando con salud.

¿Ocho días son suficientes?

Uno de los datos que más interés ha despertado procede del estudio longitudinal de De Bloom, Geurts y Kompier (2013). Los investigadores siguieron a 54 trabajadores antes, durante y después de unas vacaciones de verano de más de dos semanas, con una duración media de 23 días.

Los resultados mostraron que la salud y el bienestar mejoraban rápidamente durante las vacaciones y parecían alcanzar su nivel más elevado aproximadamente hacia el octavo día. Entre las experiencias más relacionadas con esa mejora se encontraban el placer proporcionado por las actividades, la relajación, la autonomía para decidir sobre el propio tiempo y la calidad y duración del sueño.

Sin embargo, este resultado no significa que ocho días sean la duración ideal ni que constituyan una cifra válida para todas las personas. El estudio identificó el momento en el que el bienestar alcanzó su punto máximo dentro de esa muestra concreta, pero no estableció una regla universal sobre la duración óptima de las vacaciones.

La recuperación depende de la fatiga acumulada, las características del trabajo, la calidad del sueño, las responsabilidades personales y, especialmente, de la posibilidad real de desconectar psicológicamente.

El cuerpo puede salir de la oficina en un minuto; la mente puede tardar varios días.

Por eso, unas vacaciones breves pueden proporcionar alivio y bienestar, pero quizá terminen justo cuando comenzamos a reducir verdaderamente el ritmo. Un periodo más largo facilita una desconexión más profunda, especialmente después de etapas de mucha exigencia, aunque también puede hacer más difícil la reincorporación.

También podemos recuperarnos en vacaciones cortas

Las vacaciones breves también producen efectos positivos.

En otro estudio longitudinal, De Bloom, Geurts y Kompier (2012) analizaron periodos vacacionales cortos y observaron mejoras en la salud y el bienestar durante esos días. No obstante, los beneficios disminuyeron con rapidez después de regresar al trabajo.

Estos resultados coinciden con un metaanálisis anterior de De Bloom y colaboradores (2009): las vacaciones tienen un efecto positivo sobre la salud y el bienestar, aunque generalmente moderado y de corta duración una vez que se reanuda la actividad laboral.

Las vacaciones largas permiten romper con mayor claridad las rutinas laborales, reducir la activación acumulada y disponer de tiempo tanto para descansar como para disfrutar.

Los periodos breves y distribuidos ofrecen otra ventaja: introducen oportunidades frecuentes de recuperación y evitan que tengamos que esperar a estar exhaustos para detenernos.

Por tanto, no es necesario elegir entre un modelo u otro. Cuando sea posible, una estrategia razonable consiste en combinar un periodo suficientemente prolongado para favorecer una desconexión profunda con otros descansos más breves repartidos durante el año.

Recupera mejor quien descansa antes de agotarse, no quien espera a estar exhausto para irse de vacaciones.

No descansamos únicamente porque no trabajemos

La calidad de las vacaciones puede ser tan importante como su duración.

Sonnentag y Fritz (2007) identificaron cuatro experiencias psicológicas fundamentales para recuperarnos del trabajo:

  • Desconexión psicológica: dejar de pensar constantemente en las tareas, los problemas y las responsabilidades laborales.
  • Relajación: reducir la activación física y mental y recuperar un estado de calma.
  • Dominio o aprendizaje: realizar actividades diferentes que nos interesan y nos permiten desarrollar capacidades.
  • Control: sentir que podemos decidir cómo emplear nuestro tiempo libre.

Estas experiencias explican por qué dos personas que disponen del mismo número de días pueden volver con niveles de recuperación muy distintos.

A ellas se suman otras condiciones relevantes señaladas por la investigación sobre vacaciones:

  • Dormir y respetar las necesidades del cuerpo.
  • Realizar actividades agradables sin convertirlas en nuevas obligaciones.
  • Saborear y disfrutar conscientemente las experiencias.
  • Cuidar las relaciones sociales.
  • Incorporar actividad física.
  • Reducir la disponibilidad digital y la exposición constante a información.

Podemos estar muchos días fuera del trabajo y continuar respondiendo mensajes, anticipando problemas o llenando la agenda de nuevas exigencias. En esas condiciones habremos cambiado de escenario, pero no necesariamente habremos descansado.

No se trata de hacer muchas cosas para aprovechar las vacaciones, sino de identificar qué necesitamos recuperar. Para algunas personas será viajar; para otras, dormir, reducir la agenda, recuperar vínculos, estar en contacto con la naturaleza o, sencillamente, disponer de tiempo sin obligaciones.

El efecto de las vacaciones puede desaparecer rápidamente

El estudio de De Bloom et al. (2013) también encontró un dato menos optimista: durante la primera semana de reincorporación, el bienestar había descendido hasta aproximarse a los niveles previos a las vacaciones.

Esto no significa que las vacaciones no sirvan. Significa que sus efectos pueden ser transitorios cuando regresamos a las mismas demandas y no existen oportunidades de recuperación cotidiana.

Una investigación más reciente de Wang, Song, Guo y Ye (2025) refuerza esta idea. Su estudio mostró que la tensión emocional acumulada antes de las vacaciones incrementaba la necesidad de recuperación y que una necesidad no satisfecha se asociaba con un menor vigor al regresar al trabajo.

También observaron la importancia del apoyo organizacional percibido. Las personas que sentían que su organización valoraba su bienestar y facilitaba su reincorporación mostraban mejores condiciones para recuperar el vigor. Por tanto, regresar con energía no depende exclusivamente de lo que haga el trabajador durante sus vacaciones; también depende del contexto laboral al que vuelve.

Las vacaciones no pueden repararlo todo

También importa cómo regresamos. Volver de un viaje exigente el día anterior, encontrar la agenda completamente ocupada o pretender responder inmediatamente a todo lo acumulado puede consumir con rapidez parte del bienestar recuperado.

En las organizaciones se puede facilitar una reincorporación más saludable:

  • Evitando concentrar reuniones y tareas críticas durante el primer día.
  • Estableciendo prioridades realistas.
  • Distribuyendo adecuadamente el trabajo acumulado.
  • Respetando la desconexión durante las vacaciones.
  • Favoreciendo que la persona recupere progresivamente su ritmo de trabajo.

Desde la perspectiva del Funcionamiento Óptimo, la recuperación no debería concentrarse exclusivamente en el verano. Necesitamos alternar activación y descanso mediante el sueño, las pausas durante la jornada, la desconexión diaria, los fines de semana y distintos periodos vacacionales.

Las vacaciones ayudan a reponer recursos, pero no pueden reparar indefinidamente una forma de trabajar que los destruye. Si una persona necesita emplear gran parte de sus vacaciones simplemente para dejar de sentirse exhausta, quizá el problema no esté en la duración del descanso, sino en las condiciones de trabajo, sus estrategias de afrontamiento y en la falta de recuperación cotidiana.

La mejor vacación no es necesariamente la más larga ni la más lejana. Es aquella en la que dejamos de estar disponibles para todo y volvemos a estar disponibles para nosotros mismos.

Porque el descanso no interrumpe el Funcionamiento Óptimo. Forma parte de él.

Intervenciones en medios

Estas dos intervenciones abordan la recuperación durante las vacaciones desde perspectivas complementarias:

¿Ocho días son suficientes para descansar?

Telediario de TVE

Ver la intervención en TVE

¿Vacaciones cortas o largas?

Las noticias de Herrero — esRadio

Escuchar la intervención en esRadio

Referencias

De Bloom, J., Geurts, S. A. E., & Kompier, M. A. J. (2012). Effects of short vacations, vacation activities and experiences on employee health and well-being. Stress and Health, 28(4), 305–318. https://doi.org/10.1002/smi.1434

De Bloom, J., Geurts, S. A. E., & Kompier, M. A. J. (2013). Vacation (after-) effects on employee health and well-being, and the role of vacation activities, experiences and sleep. Journal of Happiness Studies, 14(2), 613–633. https://doi.org/10.1007/s10902-012-9345-3

De Bloom, J., Kompier, M., Geurts, S., de Weerth, C., Taris, T., & Sonnentag, S. (2009). Do we recover from vacation? Meta-analysis of vacation effects on health and well-being. Journal of Occupational Health, 51(1), 13–25. https://doi.org/10.1539/joh.K8004

Sonnentag, S., & Fritz, C. (2007). The Recovery Experience Questionnaire: Development and validation of a measure for assessing recuperation and unwinding from work. Journal of Occupational Health Psychology, 12(3), 204–221. https://doi.org/10.1037/1076-8998.12.3.204

Wang, Y., Song, K., Guo, M., & Ye, L. (2025). Back to work, running on empty? How recovery needs and perceived organizational support shape employees’ vigor upon return to work. Behavioral Sciences, 15(7), 889. https://doi.org/10.3390/bs15070889

El duelo que no se nombra: pérdidas invisibles y sufrimiento cotidiano en las organizaciones

Acabo de participar en la Jornada Acompañar el Duelo en lo cotidiano: retos y prácticas desde distintos ámbitos en el Colegio de la psicología de Madrid, abordando desde mi experiencia el duelo que se produce en las organizaciones ante pérdidas de diferente naturaleza e intensidad.

En el trabajo, no sólo sufrimos duelo por la pérdida de personas, también por la pérdida de sentido del trabajo o la confianza en la empresa y aunque no sean pérdidas del calibre de la pérdida de un ser querido, producen duelos de hondo calado vital que pueden afectar profundamente su salud mental.

Es un tema de una enorme trascendencia para la salud de las organizaciones que requiere un abordaje específico.

Comprender, acompañar e intervenir el duelo en los equipos de trabajo

Durante años trabajando como psicólogo del trabajo en el diseño de protocolos de intervención y acompañamiento en situaciones críticas, hay una idea que se repite con insistencia: en las organizaciones también se pierde, se sufre y se elabora duelo… aunque casi nunca se nombre.

Y lo que no se nombra, no se gestiona.
Y lo que no se gestiona, se cronifica.

Este post nace precisamente de esa experiencia acumulada: intervenir cuando ya hay desgaste, pero también insistir en la necesidad de construir marcos preventivos que eviten que el sufrimiento organizacional se convierta en un riesgo psicosocial estructural.

El trabajo no es solo trabajo: lo que realmente está en juego

Desde la psicología del trabajo sabemos que el empleo no es únicamente una actividad productiva. Es, sobre todo, un espacio de construcción psicológica y social.

Trabajar implica:

  • Construir identidad (“quién soy”, “a qué me dedico”).
  • Encontrar sentido y propósito.
  • Formar parte de un colectivo.
  • Recibir reconocimiento.
  • Regular emocionalmente lo que nos ocurre.
  • Aprender del grupo.

Cuando una organización atraviesa una pérdida —un despido colectivo, un cambio organizativo brusco, la salida de una figura clave, una crisis reputacional o un fallecimiento— no solo cambia el trabajo. Se alteran todas estas funciones.

Y ahí es donde empieza el duelo organizacional.

El error más frecuente: tratar el duelo como algo individual

Uno de los mayores errores que he observado en las empresas es abordar el duelo como un proceso estrictamente individual.

La realidad es otra:


el duelo en las organizaciones es, ante todo, un fenómeno colectivo.

No se manifiesta en silencio ni en privado. Se manifiesta:

  • En reuniones donde nadie sabe muy bien qué decir.
  • En pasillos donde se intercambian miradas de incertidumbre.
  • En equipos donde el clima emocional cambia sin explicación formal.
  • En el bloqueo para concentrarse y gestionar las actividades.
  • En la pérdida del interés por el trabajo.

Las emociones se contagian, se amplifican o se inhiben, se gestionan colectivamente de forma funcional o no. El grupo genera normas implícitas sobre qué se puede sentir y qué no. Y el propio trabajo —que normalmente actúa como regulador emocional— deja de cumplir esa función y se convierte en un elemento contextual que distorsiona el ritmo de recuperación del duelo.

El resultado: el sistema entero se desregula.

Entender el impacto: cuando aumentan las demandas y caen los recursos

El Modelo de Demandas y Recursos Laborales (JD-R) (Bakker & Demerouti, 2007) nos ayuda a entender con claridad lo que ocurre en estos procesos.

En situaciones de duelo organizacional:

Aumentan las demandas:

  • Sobrecarga emocional.
  • Incertidumbre constante.
  • Ambigüedad de rol.
  • Miedo al futuro.

Disminuyen los recursos:

  • Falta de información clara.
  • Pérdida de control.
  • Reducción del apoyo percibido.
  • Quiebre del sentido del trabajo.

Este desequilibrio no es menor. Es el caldo de cultivo de:

  • Estrés crónico
  • Burnout
  • Bloqueo cognitivo
  • Desvinculación psicológica
  • Caída del rendimiento

Aquí es importante subrayar algo clave:

cuando el rendimiento cae en estos contextos, no es un problema de actitud. Es un problema de agotamiento de recursos psicológicos.

El duelo colectivo: un proceso que se retroalimenta

El duelo organizacional no solo se comparte. Se intensifica en la interacción.

Se autoalimenta por dos vías:

1. La convivencia cotidiana

Las personas se observan constantemente:

  • Si nadie habla, el silencio se normaliza.
  • Si predomina la queja, se instala como clima.
  • Si se evita el tema, el malestar se encapsula.

2. El impacto sobre la actividad

Cuando el trabajo pierde sentido o se vuelve incoherente:

  • Deja de ser un refugio.
  • Se convierte en un recordatorio constante de la pérdida.

Ahí es donde el duelo se cronifica.

Las emociones que aparecen (aunque no se digan)

En los equipos, el duelo suele manifestarse como climas emocionales compartidos:

  • Shock y desconcierto
  • Miedo e incertidumbre
  • Tristeza colectiva
  • Rabia e injusticia
  • Culpa
  • Desconfianza
  • Desmoralización

Cuando estas emociones no se elaboran, no desaparecen.
Se transforman.

En la práctica, reaparecen como:

  • Cinismo organizacional
  • Resistencia al cambio
  • Conflictos interpersonales
  • Pasividad
  • Pérdida de compromiso

El papel del liderazgo: regulación o amplificación

En todos los procesos de intervención hay un factor diferencial claro: el comportamiento del líder.

El líder no es solo un gestor operativo.
Es un regulador emocional del sistema.

Lo que agrava el duelo

  • No nombrar lo que ha pasado
  • Refugiarse en lo técnico
  • Exigir normalidad inmediata
  • Mostrar incoherencia

Lo que protege al equipo

  • Poner palabras a la pérdida
  • Validar el impacto emocional
  • Sostener tiempos realistas
  • Mostrar humanidad sin desbordarse

Un líder que no ha elaborado su propio duelo transmite desregulación. Y eso se expande rápidamente. De ahí que necesite un acompañamiento específico e individualizado porque su impacto en el equipo es decisivo en el afrontamiento que hacen los trabajadores.

Dirección y cultura: el marco que lo cambia todo

Más allá de los equipos, la Dirección marca el marco simbólico:

  • ¿Se puede hablar de lo ocurrido?
  • ¿Se legitima el malestar?
  • ¿Se respetan los tiempos emocionales?

Cuando la única prioridad es la productividad a corto plazo, el resultado suele ser:

  • Duelo encapsulado
  • Trauma organizacional
  • Costes invisibles que aparecen más tarde

El gran riesgo: tapar el duelo

Hay una idea que conviene dejar clara:

El duelo no elaborado no desaparece. Se desplaza.

Y en las organizaciones ese desplazamiento tiene forma de:

  • Absentismo
  • Rotación
  • Burnout
  • Conflictos
  • Desvinculación

Desde una perspectiva de prevención de riesgos psicosociales, no intervenir es siempre más caro.

De la reacción a la prevención: hacia protocolos y programas de salud mental

En los últimos años, las organizaciones más maduras han dejado de improvisar y han empezado a estructurar:

  • Protocolos ante situaciones críticas (fallecimientos, despidos, crisis)
  • Intervenciones grupales para la elaboración del duelo
  • Programas de apoyo psicológico
  • Espacios de elaboración colectiva
  • Formación a líderes en gestión emocional
  • Integración del duelo en la evaluación de riesgos psicosociales

Esto supone un cambio de paradigma:

pasar de intervenir en la crisis a diseñar sistemas que la anticipen y la contengan.

El duelo como parte de las empresas saludables

Hablar de empresas saludables no puede limitarse al programa de beneficios, el plan de bienestar, mindfulness o ergonomía.

Una organización saludable es aquella que, hablando de duelo:

  • No niega el dolor sino que lo considera como parte de la vida
  • Integra lo emocional en lo organizativo
  • Acompaña los procesos de pérdida
  • Protege los vínculos y el sentido del trabajo

Incorporar el duelo en los programas de salud mental no es “añadir algo más”.


Es abordar una de las fuentes más relevantes —y más invisibles— del malestar laboral.

Como ejemplo, esta misma semana he podido intervenir, una vez más, en una organización con un equipo sobrecogido por la pérdida de una persona a la que atendían. Abrir espacios dirigidos para la elaboración del duelo de forma grupal es un antes y después en sus sentimientos y en su capacidad de reacción en el trabajo. Y, además, crea una cultura de autocuidado y confianza en que la organización cuida a las personas cuando lo necesitan.

Cada vez más organizaciones solicitan asesoramiento en desarrollar protocolos de actuación ante hechos que se anticipan van a impactar profundamente en el bienestar de las personas como son: enfermedades graves, fallecimientos, eres.

El rol del psicólogo del trabajo

En este contexto, nuestro papel es claro:

  • Detectar lo que no se está diciendo
  • Nombrar el duelo sin patologizarlo
  • Diseñar espacios de elaboración individual y colectiva
  • Acompañar sin acelerar
  • Trabajar con líderes y dirección
  • Integrar todo esto en la lógica preventiva de la organización
  • Cohesionarlo con el desarrollo de la organización saludable

En definitiva, introducir un abordaje técnico del cuidado de las personas en los contextos productivos.

En conclusión

Las organizaciones no son espacios neutrales. Son sistemas humanos atravesados por pérdidas, cambios y transiciones.

La pregunta no es si habrá duelo.

La pregunta es qué haremos como organización cuando aparezca.

Ignorarlo lo convierte en un riesgo psicosocial.
Acompañarlo lo convierte en proceso constructivo.

Y en ese tránsito se juega, en gran medida, la salud mental de las personas y la sostenibilidad real de las organizaciones.

Cuenta con mi asesoramiento para construir una organización saludable.

Y con mis colegas que han participado en la jornada para un mayor conocimiento del duelo

José González Fernández Psicólogo-psicoterapeuta especialista en Duelo. Director de Apertus Psicólogos
Javier Savin Vallvé Psicólogo General Sanitario y Experto en Psicología del Trabajo y las Organizaciones. Director de Atención Psicológica y Formación en Fundación Salud y Persona.
Daniel Castro Flores Psicólogo general sanitario. Coordinador/Director de equipo técnico en Residencia de Mayores de Mirasierra (Sanitas)

Marta Múgica Carrasco Psicóloga Orientadora del Colegio Arturo Soria (Madrid).Psicóloga Clínica. Psicoterapeuta cognitivo-conductual
Ana Cristina Pinilla Cabanillas, Teniente Coronel de la Guardia Civil. Psicóloga Experta en duelo. Jefa del Gabinete de Psicología de la Comandancia de Zaragoza
MARTA FREIRE Inteligencia Relacional Psicóloga Educativa y especialista en duelo, a la que agradezco la excelente organización