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 ¿Vacaciones cortas o largas? La clave está en la recuperación

¿Cuánto deberían durar las vacaciones para que realmente nos ayuden a recuperarnos? ¿Son suficientes ocho días o necesitamos periodos más largos? Sobre estas cuestiones he intervenido el 14-08-2026 en el Telediario de TVE y en Las noticias de Herrero, de esRadio.

Aunque cada medio abordó el tema desde un ángulo diferente —TVE puso el foco en la duración y esRadio en las condiciones que hacen que unas vacaciones sean verdaderamente saludables—, ambas intervenciones conducen a una misma conclusión: no existe una duración perfecta para todas las personas y descansar no depende únicamente del número de días.

Las vacaciones no son solo una interrupción del trabajo ni un premio después de muchos meses de esfuerzo. Son una necesidad de recuperación.

Cuando trabajamos, utilizamos continuamente recursos físicos, cognitivos y emocionales: prestamos atención, tomamos decisiones, resolvemos problemas, regulamos nuestras emociones, sostenemos las interacciones con otros y respondemos a las demandas del entorno. Descansar permite detener temporalmente ese consumo, dirigir la energía hacia las demandas internas y recuperar los recursos necesarios para seguir funcionando con salud.

¿Ocho días son suficientes?

Uno de los datos que más interés ha despertado procede del estudio longitudinal de De Bloom, Geurts y Kompier (2013). Los investigadores siguieron a 54 trabajadores antes, durante y después de unas vacaciones de verano de más de dos semanas, con una duración media de 23 días.

Los resultados mostraron que la salud y el bienestar mejoraban rápidamente durante las vacaciones y parecían alcanzar su nivel más elevado aproximadamente hacia el octavo día. Entre las experiencias más relacionadas con esa mejora se encontraban el placer proporcionado por las actividades, la relajación, la autonomía para decidir sobre el propio tiempo y la calidad y duración del sueño.

Sin embargo, este resultado no significa que ocho días sean la duración ideal ni que constituyan una cifra válida para todas las personas. El estudio identificó el momento en el que el bienestar alcanzó su punto máximo dentro de esa muestra concreta, pero no estableció una regla universal sobre la duración óptima de las vacaciones.

La recuperación depende de la fatiga acumulada, las características del trabajo, la calidad del sueño, las responsabilidades personales y, especialmente, de la posibilidad real de desconectar psicológicamente.

El cuerpo puede salir de la oficina en un minuto; la mente puede tardar varios días.

Por eso, unas vacaciones breves pueden proporcionar alivio y bienestar, pero quizá terminen justo cuando comenzamos a reducir verdaderamente el ritmo. Un periodo más largo facilita una desconexión más profunda, especialmente después de etapas de mucha exigencia, aunque también puede hacer más difícil la reincorporación.

También podemos recuperarnos en vacaciones cortas

Las vacaciones breves también producen efectos positivos.

En otro estudio longitudinal, De Bloom, Geurts y Kompier (2012) analizaron periodos vacacionales cortos y observaron mejoras en la salud y el bienestar durante esos días. No obstante, los beneficios disminuyeron con rapidez después de regresar al trabajo.

Estos resultados coinciden con un metaanálisis anterior de De Bloom y colaboradores (2009): las vacaciones tienen un efecto positivo sobre la salud y el bienestar, aunque generalmente moderado y de corta duración una vez que se reanuda la actividad laboral.

Las vacaciones largas permiten romper con mayor claridad las rutinas laborales, reducir la activación acumulada y disponer de tiempo tanto para descansar como para disfrutar.

Los periodos breves y distribuidos ofrecen otra ventaja: introducen oportunidades frecuentes de recuperación y evitan que tengamos que esperar a estar exhaustos para detenernos.

Por tanto, no es necesario elegir entre un modelo u otro. Cuando sea posible, una estrategia razonable consiste en combinar un periodo suficientemente prolongado para favorecer una desconexión profunda con otros descansos más breves repartidos durante el año.

Recupera mejor quien descansa antes de agotarse, no quien espera a estar exhausto para irse de vacaciones.

No descansamos únicamente porque no trabajemos

La calidad de las vacaciones puede ser tan importante como su duración.

Sonnentag y Fritz (2007) identificaron cuatro experiencias psicológicas fundamentales para recuperarnos del trabajo:

  • Desconexión psicológica: dejar de pensar constantemente en las tareas, los problemas y las responsabilidades laborales.
  • Relajación: reducir la activación física y mental y recuperar un estado de calma.
  • Dominio o aprendizaje: realizar actividades diferentes que nos interesan y nos permiten desarrollar capacidades.
  • Control: sentir que podemos decidir cómo emplear nuestro tiempo libre.

Estas experiencias explican por qué dos personas que disponen del mismo número de días pueden volver con niveles de recuperación muy distintos.

A ellas se suman otras condiciones relevantes señaladas por la investigación sobre vacaciones:

  • Dormir y respetar las necesidades del cuerpo.
  • Realizar actividades agradables sin convertirlas en nuevas obligaciones.
  • Saborear y disfrutar conscientemente las experiencias.
  • Cuidar las relaciones sociales.
  • Incorporar actividad física.
  • Reducir la disponibilidad digital y la exposición constante a información.

Podemos estar muchos días fuera del trabajo y continuar respondiendo mensajes, anticipando problemas o llenando la agenda de nuevas exigencias. En esas condiciones habremos cambiado de escenario, pero no necesariamente habremos descansado.

No se trata de hacer muchas cosas para aprovechar las vacaciones, sino de identificar qué necesitamos recuperar. Para algunas personas será viajar; para otras, dormir, reducir la agenda, recuperar vínculos, estar en contacto con la naturaleza o, sencillamente, disponer de tiempo sin obligaciones.

El efecto de las vacaciones puede desaparecer rápidamente

El estudio de De Bloom et al. (2013) también encontró un dato menos optimista: durante la primera semana de reincorporación, el bienestar había descendido hasta aproximarse a los niveles previos a las vacaciones.

Esto no significa que las vacaciones no sirvan. Significa que sus efectos pueden ser transitorios cuando regresamos a las mismas demandas y no existen oportunidades de recuperación cotidiana.

Una investigación más reciente de Wang, Song, Guo y Ye (2025) refuerza esta idea. Su estudio mostró que la tensión emocional acumulada antes de las vacaciones incrementaba la necesidad de recuperación y que una necesidad no satisfecha se asociaba con un menor vigor al regresar al trabajo.

También observaron la importancia del apoyo organizacional percibido. Las personas que sentían que su organización valoraba su bienestar y facilitaba su reincorporación mostraban mejores condiciones para recuperar el vigor. Por tanto, regresar con energía no depende exclusivamente de lo que haga el trabajador durante sus vacaciones; también depende del contexto laboral al que vuelve.

Las vacaciones no pueden repararlo todo

También importa cómo regresamos. Volver de un viaje exigente el día anterior, encontrar la agenda completamente ocupada o pretender responder inmediatamente a todo lo acumulado puede consumir con rapidez parte del bienestar recuperado.

En las organizaciones se puede facilitar una reincorporación más saludable:

  • Evitando concentrar reuniones y tareas críticas durante el primer día.
  • Estableciendo prioridades realistas.
  • Distribuyendo adecuadamente el trabajo acumulado.
  • Respetando la desconexión durante las vacaciones.
  • Favoreciendo que la persona recupere progresivamente su ritmo de trabajo.

Desde la perspectiva del Funcionamiento Óptimo, la recuperación no debería concentrarse exclusivamente en el verano. Necesitamos alternar activación y descanso mediante el sueño, las pausas durante la jornada, la desconexión diaria, los fines de semana y distintos periodos vacacionales.

Las vacaciones ayudan a reponer recursos, pero no pueden reparar indefinidamente una forma de trabajar que los destruye. Si una persona necesita emplear gran parte de sus vacaciones simplemente para dejar de sentirse exhausta, quizá el problema no esté en la duración del descanso, sino en las condiciones de trabajo, sus estrategias de afrontamiento y en la falta de recuperación cotidiana.

La mejor vacación no es necesariamente la más larga ni la más lejana. Es aquella en la que dejamos de estar disponibles para todo y volvemos a estar disponibles para nosotros mismos.

Porque el descanso no interrumpe el Funcionamiento Óptimo. Forma parte de él.

Intervenciones en medios

Estas dos intervenciones abordan la recuperación durante las vacaciones desde perspectivas complementarias:

¿Ocho días son suficientes para descansar?

Telediario de TVE

Ver la intervención en TVE

¿Vacaciones cortas o largas?

Las noticias de Herrero — esRadio

Escuchar la intervención en esRadio

Referencias

De Bloom, J., Geurts, S. A. E., & Kompier, M. A. J. (2012). Effects of short vacations, vacation activities and experiences on employee health and well-being. Stress and Health, 28(4), 305–318. https://doi.org/10.1002/smi.1434

De Bloom, J., Geurts, S. A. E., & Kompier, M. A. J. (2013). Vacation (after-) effects on employee health and well-being, and the role of vacation activities, experiences and sleep. Journal of Happiness Studies, 14(2), 613–633. https://doi.org/10.1007/s10902-012-9345-3

De Bloom, J., Kompier, M., Geurts, S., de Weerth, C., Taris, T., & Sonnentag, S. (2009). Do we recover from vacation? Meta-analysis of vacation effects on health and well-being. Journal of Occupational Health, 51(1), 13–25. https://doi.org/10.1539/joh.K8004

Sonnentag, S., & Fritz, C. (2007). The Recovery Experience Questionnaire: Development and validation of a measure for assessing recuperation and unwinding from work. Journal of Occupational Health Psychology, 12(3), 204–221. https://doi.org/10.1037/1076-8998.12.3.204

Wang, Y., Song, K., Guo, M., & Ye, L. (2025). Back to work, running on empty? How recovery needs and perceived organizational support shape employees’ vigor upon return to work. Behavioral Sciences, 15(7), 889. https://doi.org/10.3390/bs15070889

De gasto a inversión: cuidar la salud de las personas para que puedan trabajar bien

La semana pasada participé en una interesante webinar sobre este tema de la mano de Therapyside junto con Preply y Factorial cuya grabación recomiendo ver en el enlace:

 https://business.therapyside.com/webinars/gasto-inversion-demostrar-valor-formacion-bienestar

Estas son mis reflexiones para la intervención.

En muchas organizaciones seguimos hablando de formación y bienestar como si fueran “extras”. Como si fueran iniciativas interesantes, deseables incluso, pero secundarias frente a los grandes indicadores del negocio. Sin embargo, la realidad organizacional actual nos obliga a cambiar esa mirada.

Porque la gran pregunta ya no es cuánto cuesta invertir en las personas.

La gran pregunta es cuánto le cuesta a una organización tener personas agotadas, desconectadas, saturadas o funcionando por debajo de su capacidad real.

Como psicóloga del trabajo especializada en el funcionamiento óptimo de las personas, llevo años observando el mismo patrón: empresas que quieren resultados excelentes con personas exhaustas. Equipos sometidos a sobrecarga cognitiva, presión constante, hiperconectividad y desgaste emocional, mientras se sigue considerando el bienestar como un “beneficio” en vez de poner el foco en salud y funcionamiento óptimo como condición básica para trabajar bien.

# Error 1: Bienestar como beneficio

Y aquí es uno de los grandes errores: confundir bienestar con funcionamiento óptimo y salud.

El funcionamiento óptimo: una condición necesaria para la salud laboral

Cuando hablamos de funcionamiento óptimo no hablamos de sentirse bien.

Hablamos de capacidad funcional. Lo que se traduce en:

  • Pensar con claridad
  • Tomar decisiones sostenibles a medio y largo plazo
  • Regular emociones
  • Mantener la atención en lo prioritario
  • Colaborar contribuyendo a la sinergia
  • Aprender continuamente
  • Innovar soluciones
  • Sostener el rendimiento sin romperse por dentro

En términos de psicología del trabajo, hablamos de funcionamiento óptimo.

El funcionamiento óptimo es un estado en el que la persona desarrolla adecuadamente sus capacidades psicológicas, emocionales y sociales, pudiendo afrontar las demandas de la vida, trabajar de forma productiva, mantener relaciones satisfactorias y contribuir de manera significativa a su entorno.

Y esto cambia completamente la conversación.

Porque entonces el bienestar deja de ser una cuestión “emocional” o “soft”, un beneficio que regala la organización para pasar a ser una conversación sobre salud laboral y convertirse en una variable estratégica de rendimiento organizacional hablando de funcionamiento óptimo.

  • Una persona agotada no trabaja igual.
  • Un líder emocionalmente saturado no lidera igual.
  • Un equipo sin seguridad psicológica no soluciona igual.
  • Una organización con desgaste colectivo no innova igual.

La salud mental laboral no es solamente la ausencia de enfermedad. Es la presencia de recursos psicológicos, relacionales y organizacionales que permiten a las personas funcionar bien en contextos exigentes.

#Error 2: Medir actividad en lugar de impacto

Lo habitual en las formaciones de empresas sigue siendo evaluar la actividad:

  • cuántas personas asistieron
  • cuántos cursos se completaron
  • cuánto se utilizó una plataforma
  • cuántas acciones se lanzaron
  • la opinión sobre el formador

Pero ninguna de esas métricas responde realmente a las preguntas importante:

Así que las dos preguntas imprescindibles que hay que considerar son:

  1. “tú, “participante” que no asistente, ¿en qué grado te has comprometido con el contenido y desarrollo de la formación?” Esta pregunta cambia por completo el foco de la responsabilidad haciendo partícipe a la persona del aprendizaje conseguido en la formación.
  2. ¿En qué ha cambiado la forma de trabajar de los participantes después de la formación?

No basta con ofrecer formación.
La cuestión es si esa formación mejora la capacidad de liderazgo, comunicación, colaboración o toma de decisiones.

No basta con lanzar programas de wellbeing.
La cuestión es si las personas trabajan con menos desgaste, más foco, mayor compromiso y más sostenibilidad psicológica.

Porque el verdadero impacto no está en la asistencia.
Está en la transformación.

#Error 3: No se sabe lo que se mide

Uno de los riesgos más importantes en las organizaciones actuales es tomar decisiones sin visibilidad sobre el impacto en el funcionamiento de las personas.

Cuando no medimos adecuadamente:

  • no identificamos problemas a tiempo
  • confundimos satisfacción con bienestar
  • invertimos sin saber qué funciona
  • confundimos actividades placenteras con motivar
  • no se tiene en cuentan los factores que intervienen sistémicamente
  • correlacionamos sin evidencia iniciativas con resultados
  • RRHH pierde capacidad estratégica

Y cuando no se mide correctamente, fenómenos tan presentes actualmente en las empresas como son:

  • absentismo creciente
  • presentismo improductivo
  • rotación silenciosa
  • desmotivación
  • desconexión emocional
  • pérdida de compromiso
  • fatiga adaptativa

siguen creciendo exponencialmente.

A pesar de lo que en muchas empresas se diga, el problema no es únicamente humano.
Es organizacional y económico.

No se puede entender el funcionamiento de una persona sin considerar el contexto laboral en el que está. Por ello, el énfasis actual en la atención a los riesgos psicosociales en el trabajo.

Porque una organización puede seguir funcionando durante un tiempo con personas agotadas.
Pero no puede sostener la excelencia así.

La evolución necesaria: pasar de medir actividad a medir cambio

La gran transformación en RRHH consiste en dejar de medir únicamente “uso” para empezar a medir:

  • funcionamiento
  • transferencia
  • comportamiento
  • sostenibilidad del rendimiento
  • impacto en indicadores de negocio

Y esto exige conectar cuatro dimensiones que muchas veces no se vinculan:

  1. Individual: Desarrollo de competencias personales
  2. Grupal: Calidad del clima laboral con especial atención a las relaciones interpersonales
  3. Estructural: Organización del trabajo
  4. Negocio: Datos e indicadores organizacionales

Porque todo está relacionado.

Cuando las personas desarrollan competencias, trabajan mejor.
Cuando se sienten psicológicamente sostenidas, aumenta el engagement.
Cuando disminuye el desgaste, mejora la capacidad de rendimiento.
Y cuando todo eso se mide adecuadamente, RRHH puede demostrar impacto real.

La dirección no compra bienestar. Compra rendimiento sostenible

Esta es probablemente una de las ideas más importantes que necesitamos entender.

La dirección rara vez compra “felicidad”. Un concepto, por otro lado, personal y pasajero.
La dirección compra:

  • productividad
  • sostenibilidad
  • retención
  • compromiso
  • innovación
  • resultados

Por eso necesitamos aprender a traducir las variables humanas al lenguaje estratégico de negocio.

Y eso implica empezar a mostrar correlaciones reales:

  • programas de liderazgo → mejora del clima y reducción de rotación
  • formación en habilidades → mayor autonomía y eficiencia
  • hábitos de trabajo saludables → menor agotamiento y mejor rendimiento
  • seguridad psicológica → más aprendizaje e innovación
  • desarrollo profesional → mayor compromiso y permanencia

Cuando RRHH consigue hacer visible esta conexión, deja de ser un área operativa para convertirse en un socio estratégico del negocio.

Cuidar a las personas no puede ser la moda de “ser blandos”. Esestrategia organizacional

En contextos de alta exigencia, enorme incertidumbre, cambio constante e intensidad digital, como los actuales, cuidar la salud psicológica de las personas no es una concesión.

Es una estrategia de sostenibilidad.

Porque las organizaciones no funcionan mejor por exigir más indefinidamente.
Funcionan mejor cuando las personas tienen recursos suficientes para sostener el esfuerzo sin deteriorarse.

El futuro del trabajo no dependerá únicamente de la tecnología o de los procesos.
Dependerá, sobre todo, de la capacidad de las organizaciones para crear entornos donde las personas puedan seguir funcionando bien.

Porque cuando una persona puede trabajar bien, pensar bien y relacionarse bien, no solo mejora su funcionamiento óptimo.

Mejora toda la organización.