La semana pasada participé en una interesante webinar sobre este tema de la mano de Therapyside junto con Preply y Factorial cuya grabación recomiendo ver en el enlace:
https://business.therapyside.com/webinars/gasto-inversion-demostrar-valor-formacion-bienestar
Estas son mis reflexiones para la intervención.
En muchas organizaciones seguimos hablando de formación y bienestar como si fueran “extras”. Como si fueran iniciativas interesantes, deseables incluso, pero secundarias frente a los grandes indicadores del negocio. Sin embargo, la realidad organizacional actual nos obliga a cambiar esa mirada.
Porque la gran pregunta ya no es cuánto cuesta invertir en las personas.
La gran pregunta es cuánto le cuesta a una organización tener personas agotadas, desconectadas, saturadas o funcionando por debajo de su capacidad real.
Como psicóloga del trabajo especializada en el funcionamiento óptimo de las personas, llevo años observando el mismo patrón: empresas que quieren resultados excelentes con personas exhaustas. Equipos sometidos a sobrecarga cognitiva, presión constante, hiperconectividad y desgaste emocional, mientras se sigue considerando el bienestar como un “beneficio” en vez de poner el foco en salud y funcionamiento óptimo como condición básica para trabajar bien.
# Error 1: Bienestar como beneficio
Y aquí es uno de los grandes errores: confundir bienestar con funcionamiento óptimo y salud.
El funcionamiento óptimo: una condición necesaria para la salud laboral
Cuando hablamos de funcionamiento óptimo no hablamos de sentirse bien.
Hablamos de capacidad funcional. Lo que se traduce en:
- Pensar con claridad
- Tomar decisiones sostenibles a medio y largo plazo
- Regular emociones
- Mantener la atención en lo prioritario
- Colaborar contribuyendo a la sinergia
- Aprender continuamente
- Innovar soluciones
- Sostener el rendimiento sin romperse por dentro
En términos de psicología del trabajo, hablamos de funcionamiento óptimo.
El funcionamiento óptimo es un estado en el que la persona desarrolla adecuadamente sus capacidades psicológicas, emocionales y sociales, pudiendo afrontar las demandas de la vida, trabajar de forma productiva, mantener relaciones satisfactorias y contribuir de manera significativa a su entorno.
Y esto cambia completamente la conversación.
Porque entonces el bienestar deja de ser una cuestión “emocional” o “soft”, un beneficio que regala la organización para pasar a ser una conversación sobre salud laboral y convertirse en una variable estratégica de rendimiento organizacional hablando de funcionamiento óptimo.
- Una persona agotada no trabaja igual.
- Un líder emocionalmente saturado no lidera igual.
- Un equipo sin seguridad psicológica no soluciona igual.
- Una organización con desgaste colectivo no innova igual.
La salud mental laboral no es solamente la ausencia de enfermedad. Es la presencia de recursos psicológicos, relacionales y organizacionales que permiten a las personas funcionar bien en contextos exigentes.
#Error 2: Medir actividad en lugar de impacto
Lo habitual en las formaciones de empresas sigue siendo evaluar la actividad:
- cuántas personas asistieron
- cuántos cursos se completaron
- cuánto se utilizó una plataforma
- cuántas acciones se lanzaron
- la opinión sobre el formador
Pero ninguna de esas métricas responde realmente a las preguntas importante:
Así que las dos preguntas imprescindibles que hay que considerar son:
- “tú, “participante” que no asistente, ¿en qué grado te has comprometido con el contenido y desarrollo de la formación?” Esta pregunta cambia por completo el foco de la responsabilidad haciendo partícipe a la persona del aprendizaje conseguido en la formación.
- ¿En qué ha cambiado la forma de trabajar de los participantes después de la formación?
No basta con ofrecer formación.
La cuestión es si esa formación mejora la capacidad de liderazgo, comunicación, colaboración o toma de decisiones.
No basta con lanzar programas de wellbeing.
La cuestión es si las personas trabajan con menos desgaste, más foco, mayor compromiso y más sostenibilidad psicológica.
Porque el verdadero impacto no está en la asistencia.
Está en la transformación.
#Error 3: No se sabe lo que se mide
Uno de los riesgos más importantes en las organizaciones actuales es tomar decisiones sin visibilidad sobre el impacto en el funcionamiento de las personas.
Cuando no medimos adecuadamente:
- no identificamos problemas a tiempo
- confundimos satisfacción con bienestar
- invertimos sin saber qué funciona
- confundimos actividades placenteras con motivar
- no se tiene en cuentan los factores que intervienen sistémicamente
- correlacionamos sin evidencia iniciativas con resultados
- RRHH pierde capacidad estratégica
Y cuando no se mide correctamente, fenómenos tan presentes actualmente en las empresas como son:
- absentismo creciente
- presentismo improductivo
- rotación silenciosa
- desmotivación
- desconexión emocional
- pérdida de compromiso
- fatiga adaptativa
siguen creciendo exponencialmente.
A pesar de lo que en muchas empresas se diga, el problema no es únicamente humano.
Es organizacional y económico.
No se puede entender el funcionamiento de una persona sin considerar el contexto laboral en el que está. Por ello, el énfasis actual en la atención a los riesgos psicosociales en el trabajo.
Porque una organización puede seguir funcionando durante un tiempo con personas agotadas.
Pero no puede sostener la excelencia así.
La evolución necesaria: pasar de medir actividad a medir cambio
La gran transformación en RRHH consiste en dejar de medir únicamente “uso” para empezar a medir:
- funcionamiento
- transferencia
- comportamiento
- sostenibilidad del rendimiento
- impacto en indicadores de negocio
Y esto exige conectar cuatro dimensiones que muchas veces no se vinculan:
- Individual: Desarrollo de competencias personales
- Grupal: Calidad del clima laboral con especial atención a las relaciones interpersonales
- Estructural: Organización del trabajo
- Negocio: Datos e indicadores organizacionales
Porque todo está relacionado.
Cuando las personas desarrollan competencias, trabajan mejor.
Cuando se sienten psicológicamente sostenidas, aumenta el engagement.
Cuando disminuye el desgaste, mejora la capacidad de rendimiento.
Y cuando todo eso se mide adecuadamente, RRHH puede demostrar impacto real.
La dirección no compra bienestar. Compra rendimiento sostenible
Esta es probablemente una de las ideas más importantes que necesitamos entender.
La dirección rara vez compra “felicidad”. Un concepto, por otro lado, personal y pasajero.
La dirección compra:
- productividad
- sostenibilidad
- retención
- compromiso
- innovación
- resultados
Por eso necesitamos aprender a traducir las variables humanas al lenguaje estratégico de negocio.
Y eso implica empezar a mostrar correlaciones reales:
- programas de liderazgo → mejora del clima y reducción de rotación
- formación en habilidades → mayor autonomía y eficiencia
- hábitos de trabajo saludables → menor agotamiento y mejor rendimiento
- seguridad psicológica → más aprendizaje e innovación
- desarrollo profesional → mayor compromiso y permanencia
Cuando RRHH consigue hacer visible esta conexión, deja de ser un área operativa para convertirse en un socio estratégico del negocio.
Cuidar a las personas no puede ser la moda de “ser blandos”. Esestrategia organizacional
En contextos de alta exigencia, enorme incertidumbre, cambio constante e intensidad digital, como los actuales, cuidar la salud psicológica de las personas no es una concesión.
Es una estrategia de sostenibilidad.
Porque las organizaciones no funcionan mejor por exigir más indefinidamente.
Funcionan mejor cuando las personas tienen recursos suficientes para sostener el esfuerzo sin deteriorarse.
El futuro del trabajo no dependerá únicamente de la tecnología o de los procesos.
Dependerá, sobre todo, de la capacidad de las organizaciones para crear entornos donde las personas puedan seguir funcionando bien.
Porque cuando una persona puede trabajar bien, pensar bien y relacionarse bien, no solo mejora su funcionamiento óptimo.
Mejora toda la organización.
el blog de isabel aranda 