Vivimos en un entorno de ansiedad generalizada

¿Por qué hay tanta ansiedad actualmente?. Esta es una pregunta que me hacen frecuentemente tanto en las empresas como en los medios.

Y, ciertamente, sí que hay mucha más ansiedad. El entorno sociopolítico económico no sólo no facilita el bienestar de las personas sino que induce una situación de alarma continuada que están en la base del malestar generalizado que existe actualmente.

Vivimos en un entorno altamente ansiógeno. Las noticias nos transmiten peligro constante, la gran cantidad de información que recibimos nos desborda. No nos da tiempo a procesar lo que ocurre y estas circunstancias  colapsa nuestra capacidad adaptativa.

De modo que no sólo son las circunstancia laborales, la capacidad adaptativa individual, sino el contexto general el que nos lleva a la ansiedad generalizada.

Sobre ello, me han hecho estas preguntas para Vozpópuli:

  1. ¿Por qué muchas personas sienten ansiedad incluso antes de abrir las noticias?

Vivimos un momento social de una alta ansiedad generalizada, por lo tanto, no es necesario oír nuevas noticias para sentir ansiedad. No obstante, es muy frecuente que cuando oímos las noticias más habituales en los noticiarios que hablan de violencia, incertidumbre política, económica, social y climática, guerras, pandemias, polarización social, cambio tecnológico reaccionemos con un aumento de ansiedad ya que interpretamos estas informaciones como peligros y la respuesta biológica del cuerpo es activar una respuesta de alarma para hacer frente a esa amenaza.

Muchas personas asocian las noticias a peligro y temen informarse porque anticipan esos peligros. Algunas describen “tengo miedo a lo que voy a encontrar” y sólo con pensar en las noticas, su cuerpo reacciona activando el sistema de alerta: los músculos se tensan, el sistema atencional se pone en alerta y el organismo entra en respuesta ante el peligro.

El problema no es estar informados. El problema es vivir emocionalmente conectados a un estado continuo de amenaza.

  1. ¿Qué ocurre psicológicamente cuando una persona vive años encadenando crisis globales? ¿Existe un límite humano para procesar tragedias constantes?

Estamos viviendo socialmente una saturación adaptativa que está llevando a numerosas personas al límite. Necesitamos recuperarnos de las situaciones críticas, pero literalmente no nos da tiempo para ello porque las noticias se solapan continuamente.

Aparecen varios fenómenos como son la hipervigilancia, fatiga emocional, sensación de impotencia, pérdida de control y una sensación permanente de sentirnos amenazados.

Es importante entender que el ser humano tolera mucho mejor los esfuerzos intensos pero temporales que la incertidumbre sostenida. La incertidumbre crónica desgasta más que muchos problemas concretos porque mantiene al organismo intentando defenderse sin descanso.

Y hay otra consecuencia importante: la erosión de la sensación de futuro. Cuando una persona vive demasiado tiempo en modo supervivencia, deja de proyectarse, de imaginar, de ilusionarse. Eso tiene un enorme impacto sobre la motivación, el bienestar y la salud colectiva. En psicología positiva se sabe que la esperanza es clave para comprometernos con nuestra vida y cuando perdemos la esperanza de poder cambiar nuestra realidad podemos entrar en un peligroso fenómeno conocido como indefensión aprendida que lleva a las personas a la paralización absoluta.

  1. ¿La “fatiga informativa” es comparable al burnout laboral?

Tiene puntos en común y comparten mecanismos psicológicos y fisiológicos.

El burnout aparece cuando existen demandas sostenidas sin suficiente recuperación ni sensación de eficacia o control. Con la sobreexposición informativa ocurre algo parecido: el organismo recibe una enorme cantidad de estímulos con alta carga emocional, la mayoría negativos y sin posibilidad real de actuar sobre ellos. Eso genera un gran desgaste.

La persona siente: saturación, cansancio cognitivo, dificultad para desconectar, irritabilidad e incluso apatía emocional.

Además, las noticias actuales no terminan nunca. Antes existía un ciclo informativo; ahora vivimos en un flujo continuo que no permite procesar la información y recuperarse.

  1. ¿Cómo afecta la exposición constante a noticias negativas al sueño, la atención o la sensación de futuro?

El impacto es enorme porque las noticias no solo informan, activan al cuerpo y a la mente ante el peligro que representa para nosotros las noticias.

Cuando una persona consume información amenazante de forma continuada, el cerebro puede mantenerse en un estado de activación fisiológica incompatible con el descanso profundo. Muchas personas se acuestan después de revisar titulares alarmantes y el sistema nervioso sigue funcionando como si tuviera que prepararse para actuar y eso afecta al sueño.

Afecta al cuerpo en su totalidad puesto que lo pone en modo supervivencia y eso tiene repercusiones en la salud en general.

Y, por supuesto afecta a los procesos cognitivos como la atención, concentración, comprensión, toma de decisiones.

El exceso de estímulos emocionales fragmenta la concentración. El cerebro entra en un estado de “escaneo continuo”: busca novedades, riesgos, amenazas. Y eso dificulta mantener atención sostenida, reflexionar o incluso disfrutar del presente.

A largo plazo aparece otro efecto muy relevante: la sensación de que el mundo es muy peligroso. Por eso muchas personas expresan frases como:

“todo va mal”

“ya no sabes qué esperar”

 “da miedo pensar en el futuro”

Cuando desaparece la sensación de control, también se resiente la esperanza y eso conduce no sólo a ansiedad sino a depresión.

  1. ¿La evitación informativa es un mecanismo de defensa saludable?

Depende de cómo se utilice.

Reducir la sobreexposición puede ser muy saludable. De hecho, poner límites informativos es una forma de autocuidado psicológico. No necesitamos consumir noticias continuamente para estar informados.

Por eso cada vez hablamos más de higiene informativa, desconectar de las noticias como hábito saludable, especialmente para aquellas personas que se vean especialmente afectadas por las noticias.

Otra cosa distinta es desconectarse completamente de la realidad por miedo o saturación extrema. Ahí la evitación puede convertirse en un mecanismo problemático si nace de la incapacidad mental para tolerar la información.

La clave está en pasar del consumo impulsivo al consumo consciente.

Por ejemplo:

  • elegir momentos concretos para informarse
  • seleccionar fuentes fiables
  • evitar el “scroll infinito”
  • no convertir la información en una exposición constante al miedo

No se trata de vivir desinformados. Se trata de no vivir psicológicamente secuestrados por la actualidad.

  1. ¿Estamos desarrollando indiferencia o simplemente autoprotección?

En muchos casos, autoprotección.

A veces interpretamos la desconexión emocional como frialdad, pero psicológicamente puede ser una forma de supervivencia psicológica. Nuestra mente recurre a mecanismos para amortiguar el impacto cuando la exposición al sufrimiento es excesiva.

No es que las personas dejen de sentir. Es que nadie puede sostener indefinidamente el mismo nivel de impacto emocional.

De hecho, cuando una persona recibe demasiados estímulos dramáticos, puede aparecer una especie de “anestesia emocional funcional”. El cuerpo baja la intensidad de respuesta porque mantenerse constantemente activado sería insostenible para la supervivencia.

El riesgo aparece cuando esa desconexión se cronifica y acabamos normalizando el sufrimiento ajeno o viviendo en apatía emocional permanente.

Por eso es tan importante recuperar espacios de conexión humana, conversaciones profundas, experiencias reales y sensación de agencia. Las personas necesitan sentir que todavía pueden hacer algo útil, aunque sea pequeño.

  1. ¿Por qué los contenidos breves y humorísticos generan menos desgaste emocional? ¿Funcionan como válvula de escape?

Sí, muchas veces funcionan como regulación emocional.

El humor tiene una función psicológica muy poderosa: reduce tensión fisiológica, genera sensación de control y permite tomar distancia emocional del problema. No elimina la realidad, pero nos ayuda a soportarla mejor.

Además, los contenidos breves exigen menos carga cognitiva. El cerebro actual está saturado de estímulos, decisiones e incertidumbre. Por eso muchas personas buscan formatos ligeros, rápidos y emocionalmente menos demandantes.

De hecho, en psicología sabemos que reír es especialmente útil para la recuperación emocional, reducir la activación fisiológica y generar conexión social.

El problema aparece cuando el entretenimiento se convierte en evasión permanente y ya no dejamos espacio para pensar, reflexionar o elaborar emocionalmente lo que vivimos.

De gasto a inversión: cuidar la salud de las personas para que puedan trabajar bien

La semana pasada participé en una interesante webinar sobre este tema de la mano de Therapyside junto con Preply y Factorial cuya grabación recomiendo ver en el enlace:

 https://business.therapyside.com/webinars/gasto-inversion-demostrar-valor-formacion-bienestar

Estas son mis reflexiones para la intervención.

En muchas organizaciones seguimos hablando de formación y bienestar como si fueran “extras”. Como si fueran iniciativas interesantes, deseables incluso, pero secundarias frente a los grandes indicadores del negocio. Sin embargo, la realidad organizacional actual nos obliga a cambiar esa mirada.

Porque la gran pregunta ya no es cuánto cuesta invertir en las personas.

La gran pregunta es cuánto le cuesta a una organización tener personas agotadas, desconectadas, saturadas o funcionando por debajo de su capacidad real.

Como psicóloga del trabajo especializada en el funcionamiento óptimo de las personas, llevo años observando el mismo patrón: empresas que quieren resultados excelentes con personas exhaustas. Equipos sometidos a sobrecarga cognitiva, presión constante, hiperconectividad y desgaste emocional, mientras se sigue considerando el bienestar como un “beneficio” en vez de poner el foco en salud y funcionamiento óptimo como condición básica para trabajar bien.

# Error 1: Bienestar como beneficio

Y aquí es uno de los grandes errores: confundir bienestar con funcionamiento óptimo y salud.

El funcionamiento óptimo: una condición necesaria para la salud laboral

Cuando hablamos de funcionamiento óptimo no hablamos de sentirse bien.

Hablamos de capacidad funcional. Lo que se traduce en:

  • Pensar con claridad
  • Tomar decisiones sostenibles a medio y largo plazo
  • Regular emociones
  • Mantener la atención en lo prioritario
  • Colaborar contribuyendo a la sinergia
  • Aprender continuamente
  • Innovar soluciones
  • Sostener el rendimiento sin romperse por dentro

En términos de psicología del trabajo, hablamos de funcionamiento óptimo.

El funcionamiento óptimo es un estado en el que la persona desarrolla adecuadamente sus capacidades psicológicas, emocionales y sociales, pudiendo afrontar las demandas de la vida, trabajar de forma productiva, mantener relaciones satisfactorias y contribuir de manera significativa a su entorno.

Y esto cambia completamente la conversación.

Porque entonces el bienestar deja de ser una cuestión “emocional” o “soft”, un beneficio que regala la organización para pasar a ser una conversación sobre salud laboral y convertirse en una variable estratégica de rendimiento organizacional hablando de funcionamiento óptimo.

  • Una persona agotada no trabaja igual.
  • Un líder emocionalmente saturado no lidera igual.
  • Un equipo sin seguridad psicológica no soluciona igual.
  • Una organización con desgaste colectivo no innova igual.

La salud mental laboral no es solamente la ausencia de enfermedad. Es la presencia de recursos psicológicos, relacionales y organizacionales que permiten a las personas funcionar bien en contextos exigentes.

#Error 2: Medir actividad en lugar de impacto

Lo habitual en las formaciones de empresas sigue siendo evaluar la actividad:

  • cuántas personas asistieron
  • cuántos cursos se completaron
  • cuánto se utilizó una plataforma
  • cuántas acciones se lanzaron
  • la opinión sobre el formador

Pero ninguna de esas métricas responde realmente a las preguntas importante:

Así que las dos preguntas imprescindibles que hay que considerar son:

  1. “tú, “participante” que no asistente, ¿en qué grado te has comprometido con el contenido y desarrollo de la formación?” Esta pregunta cambia por completo el foco de la responsabilidad haciendo partícipe a la persona del aprendizaje conseguido en la formación.
  2. ¿En qué ha cambiado la forma de trabajar de los participantes después de la formación?

No basta con ofrecer formación.
La cuestión es si esa formación mejora la capacidad de liderazgo, comunicación, colaboración o toma de decisiones.

No basta con lanzar programas de wellbeing.
La cuestión es si las personas trabajan con menos desgaste, más foco, mayor compromiso y más sostenibilidad psicológica.

Porque el verdadero impacto no está en la asistencia.
Está en la transformación.

#Error 3: No se sabe lo que se mide

Uno de los riesgos más importantes en las organizaciones actuales es tomar decisiones sin visibilidad sobre el impacto en el funcionamiento de las personas.

Cuando no medimos adecuadamente:

  • no identificamos problemas a tiempo
  • confundimos satisfacción con bienestar
  • invertimos sin saber qué funciona
  • confundimos actividades placenteras con motivar
  • no se tiene en cuentan los factores que intervienen sistémicamente
  • correlacionamos sin evidencia iniciativas con resultados
  • RRHH pierde capacidad estratégica

Y cuando no se mide correctamente, fenómenos tan presentes actualmente en las empresas como son:

  • absentismo creciente
  • presentismo improductivo
  • rotación silenciosa
  • desmotivación
  • desconexión emocional
  • pérdida de compromiso
  • fatiga adaptativa

siguen creciendo exponencialmente.

A pesar de lo que en muchas empresas se diga, el problema no es únicamente humano.
Es organizacional y económico.

No se puede entender el funcionamiento de una persona sin considerar el contexto laboral en el que está. Por ello, el énfasis actual en la atención a los riesgos psicosociales en el trabajo.

Porque una organización puede seguir funcionando durante un tiempo con personas agotadas.
Pero no puede sostener la excelencia así.

La evolución necesaria: pasar de medir actividad a medir cambio

La gran transformación en RRHH consiste en dejar de medir únicamente “uso” para empezar a medir:

  • funcionamiento
  • transferencia
  • comportamiento
  • sostenibilidad del rendimiento
  • impacto en indicadores de negocio

Y esto exige conectar cuatro dimensiones que muchas veces no se vinculan:

  1. Individual: Desarrollo de competencias personales
  2. Grupal: Calidad del clima laboral con especial atención a las relaciones interpersonales
  3. Estructural: Organización del trabajo
  4. Negocio: Datos e indicadores organizacionales

Porque todo está relacionado.

Cuando las personas desarrollan competencias, trabajan mejor.
Cuando se sienten psicológicamente sostenidas, aumenta el engagement.
Cuando disminuye el desgaste, mejora la capacidad de rendimiento.
Y cuando todo eso se mide adecuadamente, RRHH puede demostrar impacto real.

La dirección no compra bienestar. Compra rendimiento sostenible

Esta es probablemente una de las ideas más importantes que necesitamos entender.

La dirección rara vez compra “felicidad”. Un concepto, por otro lado, personal y pasajero.
La dirección compra:

  • productividad
  • sostenibilidad
  • retención
  • compromiso
  • innovación
  • resultados

Por eso necesitamos aprender a traducir las variables humanas al lenguaje estratégico de negocio.

Y eso implica empezar a mostrar correlaciones reales:

  • programas de liderazgo → mejora del clima y reducción de rotación
  • formación en habilidades → mayor autonomía y eficiencia
  • hábitos de trabajo saludables → menor agotamiento y mejor rendimiento
  • seguridad psicológica → más aprendizaje e innovación
  • desarrollo profesional → mayor compromiso y permanencia

Cuando RRHH consigue hacer visible esta conexión, deja de ser un área operativa para convertirse en un socio estratégico del negocio.

Cuidar a las personas no puede ser la moda de “ser blandos”. Esestrategia organizacional

En contextos de alta exigencia, enorme incertidumbre, cambio constante e intensidad digital, como los actuales, cuidar la salud psicológica de las personas no es una concesión.

Es una estrategia de sostenibilidad.

Porque las organizaciones no funcionan mejor por exigir más indefinidamente.
Funcionan mejor cuando las personas tienen recursos suficientes para sostener el esfuerzo sin deteriorarse.

El futuro del trabajo no dependerá únicamente de la tecnología o de los procesos.
Dependerá, sobre todo, de la capacidad de las organizaciones para crear entornos donde las personas puedan seguir funcionando bien.

Porque cuando una persona puede trabajar bien, pensar bien y relacionarse bien, no solo mejora su funcionamiento óptimo.

Mejora toda la organización.