A propósito de mi conversación con Carla Ripa en «On The Deck», de Factorial, con Therapyside.
¿Qué hace que una persona quiera quedarse en una empresa? En nuestra conversación, Carla Ripa y yo teníamos que escoger entre tres respuestas: bienestar, flexibilidad y oportunidades para crecer. Elegí el bienestar. Carla, desde su experiencia en desarrollo del talento, eligió el crecimiento. Las dos opciones están relacionadas: es difícil desarrollarse cuando el trabajo te agota y también cuesta mantener el compromiso cuando no encuentras posibilidades de avanzar.
Esa pequeña dinámica nos llevó a una cuestión más profunda: ¿qué condiciones hacen posible que las personas funcionen bien en su trabajo?
El bienestar se construye en la jornada de cada día
Cuando se habla de bienestar laboral suelen aparecer propuestas valiosas: actividades de equipo, acceso al gimnasio, medidas de flexibilidad o programas de apoyo. Pueden ayudar. Pero el bienestar cotidiano también depende de lo que sucede de lunes a viernes mientras trabajamos: qué se nos pide, cómo se hace, con qué tiempo contamos, cómo se distribuyen las tareas, cuánto margen tenemos para decidir, a quién podemos acudir cuando surge un problema y cómo son las relaciones.
Por eso, en el vídeo insistí en la importancia de estructurar el trabajo para que las personas puedan realizarlo con salud y eficacia. Revisar la carga, los horarios y el encaje entre tareas y capacidades no es un detalle administrativo. Determina la energía con la que terminamos el día y los recursos que tendremos disponibles para pensar, aprender, colaborar y afrontar lo imprevisto.
Pensemos en un equipo que llega sistemáticamente al viernes con asuntos críticos pendientes y necesita trabajar durante el fin de semana para cerrar la semana. Puede parecer una señal de compromiso. También puede indicar que la planificación, los recursos o el reparto de tareas necesitan una revisión. Agradecer el esfuerzo es compatible con investigar por qué ese esfuerzo extraordinario se ha vuelto habitual.
Las señales aparecen antes de que alguien se marche
En otro momento de la conversación nos preguntaron cómo detectar que un equipo se está desconectando. Hablamos de mirar los datos —rotación, resultados, encuestas de clima— y de prestar atención a cambios en la participación y al desgaste visible. Una persona que solía aportar ideas y ahora guarda silencio merece una conversación, no una etiqueta apresurada.
Ninguna señal aislada explica por sí sola lo que ocurre. Lo útil es observar los patrones, preguntar con interés genuino y escuchar la respuesta. ¿Ha aumentado la carga? ¿Se han vuelto confusas las prioridades? ¿Faltan oportunidades de desarrollo? ¿Se percibe que el esfuerzo pasa inadvertido? La conversación a tiempo permite comprender el problema antes de que el malestar se convierta en una baja o en una salida de la organización.
También conviene examinar el propio contexto de trabajo. La fatiga y la desconexión pueden estar relacionadas con demandas sostenidas, escaso apoyo o dificultades para recuperarse. Desde la Psicología del Trabajo, atender a esos factores es una parte esencial de la prevención.
El sueldo importa; el vínculo también
En el vídeo hablamos asimismo de por qué el salario, aun siendo fundamental, no explica por completo la permanencia en una empresa. Las personas valoran el reconocimiento y compensación de su aportación de valor a la empresa, la posibilidad de progresar, unas relaciones de calidad y la sensación de que su contribución tiene sentido.
El vínculo con el trabajo cambia a lo largo de la vida. Para algunas personas es importante crecer hacia nuevas responsabilidades; para otras, poder transmitir lo aprendido y seguir aportando desde su experiencia. Escuchar esas diferencias ayuda a diseñar oportunidades de desarrollo más ajustadas que una solución idéntica para todo el mundo.
La permanencia, por sí sola, no nos dice cómo está una persona. Interesa saber si puede contribuir, aprender y mantener una relación saludable con su trabajo mientras permanece en la organización.
Del bienestar al Funcionamiento Óptimo
Esta conversación conecta directamente con la idea que da nombre a este blog. Funcionamiento Óptimo significa poder desplegar nuestras capacidades —pensar, decidir, relacionarnos, aprender y recuperarnos— en condiciones que permitan sostener el rendimiento y cuidar la salud mental.
Para acercarnos a ello hay una pregunta muy concreta que podemos llevar a la próxima reunión de equipo:
¿Qué aspecto de nuestra forma de trabajar nos está costando más energía de la necesaria y qué podemos cambiar esta semana?
Tal vez la respuesta sea aclarar prioridades, redistribuir una tarea, proteger tiempo de concentración o abrir una conversación que se viene posponiendo. Lo importante es traducir la preocupación por el bienestar en decisiones observables sobre el trabajo real.
Gracias a Factorial por invitarnos a On The Deck y a Therapyside por hacer posible esta conversación con Carla Ripa. Me gustó especialmente el formato de preguntas y juego: nos obligó a elegir una respuesta, argumentarla y escuchar la mirada de la otra. De ahí salen conversaciones que merece la pena continuar.
Las vacaciones deberían ser un tiempo de descanso y recuperación. Sin embargo, cada vez con más frecuencia se convierten en una nueva prueba que superar: viajar más lejos, hacer más cosas, descubrir el lugar más especial, conseguir las mejores fotografías, ir a los mejores restaurantes y regresar con una historia suficientemente interesante que contar como para levantar la admiración de otros.
De este modo, algo que debería ayudarnos a liberarnos de las exigencias cotidianas puede quedar atrapado en la misma lógica de la exigencia. Ya no basta con descansar o disfrutar: parece que también tenemos que aprovechar bien las vacaciones, demostrarlo y estar a la altura de lo que hacen los demás.
El problema aparece cuando la experiencia real no coincide con la imaginada. Quizá el viaje no fue tan especial, surgieron conflictos, hizo mal tiempo, estábamos demasiado cansados o, sencillamente, no hicimos todo lo que habíamos planeado. A la decepción se añade entonces una segunda capa de malestar: la autocrítica hacia nosotros mismos.
Las vacaciones que imaginamos y no llegaron a existir
Cuando unas vacaciones no cumplen nuestras expectativas, no solo lamentamos lo que ocurrió. También podemos experimentar cierta pérdida por la experiencia que habíamos imaginado y no llegó a producirse.
Esperábamos descansar plenamente, recuperar la conexión con nuestra pareja o nuestra familia, sentirnos más libres, volver con energía o convertir cada día en algo especial. Cuanto más idealizada estaba esa expectativa, mayor puede ser la distancia respecto a la experiencia real y, por tanto, mayor la decepción.
Además, las expectativas no se construyen únicamente a partir de nuestros deseos. También influyen las experiencias anteriores, la publicidad, lo que hacen nuestros amigos y las imágenes que vemos en las redes sociales. Antes incluso de comenzar las vacaciones ya podemos haber elaborado un guion bastante preciso sobre cómo deberían desarrollarse y, sobre todo, sobre cómo deberíamos sentirnos.
Pero las experiencias no obedecen a un programa. Podemos estar en un lugar maravilloso y sentir cansancio, irritabilidad, aburrimiento o tristeza. También pueden aparecer conflictos, imprevistos o preocupaciones que viajan con nosotros. Reconocer esta realidad no significa ser pesimistas, sino abandonar la idea de que las vacaciones deben constituir una sucesión ininterrumpida de bienestar.
Sentir decepción tampoco significa ser desagradecidos o incapaces de disfrutar. Significa, simplemente, que existía una expectativa importante que no se cumplió.
Cuando descansar se convierte en otra forma de rendir
Las vacaciones también pueden quedar atrapadas en la cultura de la productividad. Nos proponemos leer varios libros, visitar todos los lugares recomendados, hacer deporte, aprovechar cada día y regresar descansados, renovados y con nuevos proyectos.
El descanso se transforma así en otra lista de objetivos.
Si no cumplimos el programa previsto, podemos interpretar que hemos perdido el tiempo: «No hice nada», «no aproveché los días» o «necesitaba descansar y ni siquiera eso lo he hecho bien». De este modo, aplicamos al tiempo libre los mismos criterios de rendimiento de los que supuestamente queríamos alejarnos.
Sin embargo, no haber cumplido todos los planes no significa necesariamente haber desperdiciado las vacaciones. Quizá necesitábamos dormir más de lo previsto, reducir la actividad, estar solos o, sencillamente, no hacer nada. A veces, abandonar el programa no es una muestra de pereza o falta de voluntad, sino una señal de que estábamos más agotados de lo que pensábamos.
Desde la Psicología del Trabajo, la recuperación no consiste únicamente en dejar de trabajar. Sonnentag y Fritz (2007) distinguen cuatro experiencias que contribuyen a recuperarnos: desconectar psicológicamente del trabajo, relajarnos, realizar actividades que nos aporten aprendizaje o sensación de competencia y disponer de autonomía sobre nuestro tiempo. No todas las personas necesitan la misma combinación ni la encuentran en los mismos planes. Para alguien puede resultar reparador viajar y descubrir lugares; para otra persona, dormir, pasear sin rumbo o disponer de tiempo sin obligaciones.
Por eso, unas vacaciones llenas de actividades no son necesariamente más recuperadoras que unas vacaciones tranquilas. La pregunta relevante no es cuánto hicimos, sino qué recursos conseguimos recuperar.
Vacaciones memorables y vacaciones reparadoras no son lo mismo
Es fácil confundir unas vacaciones memorables con unas vacaciones reparadoras. Pueden coincidir, pero no son necesariamente lo mismo.
Las primeras producen fotografías, anécdotas y relatos impactantes. Las segundas permiten recuperar recursos físicos, cognitivos y emocionales. Un viaje espectacular puede resultar agotador, mientras que unas vacaciones sencillas, con pocos planes y escaso interés para las redes sociales, pueden proporcionarnos descanso, autonomía y bienestar.
La investigación respalda la importancia de esta distinción. Un metaanálisis reciente de Grant y colaboradores (2025), que reunió 32 estudios, concluyó que las vacaciones mejoran el bienestar de los trabajadores y que sus beneficios pueden ser mayores de lo que indicaban investigaciones anteriores. No obstante, el resultado no depende solo de tomar días libres: la desconexión psicológica del trabajo y las experiencias vividas durante las vacaciones influyen en su capacidad reparadora.
Estudios anteriores de Jessica de Bloom (2012) y su equipo ya habían observado que la relajación y la desconexión laboral se relacionaban con un mayor bienestar, mientras que continuar trabajando durante las vacaciones perjudicaba la recuperación posterior. También mostraron que las vacaciones no producen el mismo efecto en todas las personas: algunas experimentan una mejora clara, otras apenas perciben cambios e incluso un pequeño grupo puede regresar peor.
Por tanto, estar oficialmente de vacaciones no garantiza que se produzca una verdadera recuperación.
Las vacaciones como competición social
A esta presión por aprovechar cada día se añade la comparación con los demás. Las vacaciones se han convertido, en cierta medida, en una competición: quién viaja más lejos, descubre el lugar más exclusivo, realiza más actividades, visitar los mejores enclaves y restaurantes o consigue las mejores fotografías.
No solo descansamos; también parece que tenemos que demostrar que hemos realizado actividades socialmente admiradas.
Esta dinámica puede comprenderse a partir de la teoría de la comparación social formulada por Leon Festinger (1054). Las personas buscamos referencias externas para evaluar nuestras experiencias, capacidades y posición. Compararnos puede ayudarnos a orientarnos, pero también puede deteriorar nuestra valoración personal cuando utilizamos como referencia a quienes parecen estar en una situación mejor.
En vacaciones esta comparación suele ser ascendente: observamos a personas con destinos más lejanos, hoteles más lujosos, familias aparentemente más felices o experiencias mucho más interesantes. La diferencia puede traducirse en envidia, sensación de inferioridad o dudas sobre nuestras decisiones y nuestro propio valor.
Para las generaciones más jóvenes, además, las vacaciones pueden formar parte de la construcción de su identidad social. El destino elegido, las experiencias realizadas y las imágenes compartidas funcionan como señales de pertenencia, estilo de vida y posición dentro del grupo. No poder mostrar unas vacaciones suficientemente atractivas puede vivirse, por tanto, no solo como una decepción personal, sino como una cierta desventaja social.
El riesgo aparece cuando dejamos de organizar el descanso que necesitamos y comenzamos a organizar las vacaciones que creemos que resultarán más admirables cuando las contemos.
Comparar nuestra experiencia completa con el escaparate ajeno
Las redes sociales intensifican esta dinámica porque ofrecen una información inevitablemente sesgada. Comparamos nuestras vacaciones completas —con esperas, cansancio, gastos, conflictos y momentos en los que no sucede nada especial— con una selección de los mejores segundos de las vacaciones ajenas.
Las imágenes que vemos no tienen por qué ser falsas, pero sí son incompletas. Muestran una parte cuidadosamente elegida de la experiencia, no la experiencia en su conjunto.
La evidencia científica aconseja evitar explicaciones simplistas sobre los efectos de las redes sociales: no afectan a todas las personas por igual ni todo uso produce necesariamente malestar. No obstante, diferentes revisiones y metaanálisis han encontrado que la comparación social ascendente en redes mantiene una asociación más consistente con la envidia, la disminución de la autoestima y los síntomas depresivos que el mero tiempo de utilización.
El problema, por tanto, no reside únicamente en cuánto tiempo pasamos en las redes, sino en qué hacemos en ellas, con quién nos comparamos y cómo interpretamos lo que vemos.
Una fotografía en un destino espectacular no demuestra que esa persona haya descansado más, disfrutado más o regresado mejor. Una experiencia puede ser muy fotografiable y poco reparadora. Otra, aparentemente sencilla, puede haber proporcionado exactamente lo que la persona necesitaba.
Cuando la decepción se transforma en autorreproche
La frustración inicial puede aumentar cuando convertimos un resultado insatisfactorio en un juicio sobre nosotros mismos. Para evitarlo, conviene diferenciar tres niveles:
«No hice todo lo que había previsto» es un hecho.
«He desaprovechado las vacaciones» es una interpretación.
«Soy incapaz de organizarme o de disfrutar» es un juicio sobre mi identidad.
Confundir estos niveles hace que un plan incumplido termine convertido en una prueba de incapacidad personal.
El autorreproche puede adoptar muchas formas: «Tendría que haber elegido otro destino», «debería haber organizado mejor los días», «no sé disfrutar» o «todos han tenido unas vacaciones mejores que las mías». Pero castigarnos no modifica lo sucedido; únicamente añade sufrimiento a la decepción.
Frente a la autocrítica, la autocompasión no consiste en justificarnos ni en negar los errores. Supone reconocer el malestar, recordar que las experiencias imperfectas forman parte de la vida y tratarnos con la misma comprensión que ofreceríamos a otra persona. Los metaanálisis sobre autocompasión encuentran una relación consistente con un mayor bienestar psicológico, y las intervenciones dirigidas a desarrollarla pueden reducir significativamente la autocrítica.
En este contexto, la autocompasión nos permite decir: «Estas vacaciones no fueron como esperaba y me siento decepcionada» sin convertir esa decepción en «he fracasado» o «hay algo malo en mí».
El reproche mira hacia atrás para castigarnos; la reflexión mira hacia atrás para aprender.
¿Qué podemos hacer cuando las vacaciones no han estado a la altura?
1. Reconocer la decepción
No necesitamos minimizarla ni obligarnos a pensar que todo fue maravilloso. Podemos admitir: «No han sido las vacaciones que esperaba y me siento frustrada». Nombrar la emoción ayuda a regularla; juzgarnos por sentirla añade malestar al malestar.
2. Diferenciar los hechos de nuestras conclusiones
¿Qué ocurrió realmente? ¿Qué esperábamos que ocurriera? ¿Qué interpretación estamos haciendo ahora? Esta separación evita convertir algunos aspectos negativos en una valoración global de todas las vacaciones.
3. Hacer un balance matizado
Puede haber cosas que no funcionaron y, al mismo tiempo, momentos de descanso, disfrute, aprendizaje o conexión. Reconocerlos no supone forzar una lectura positiva, sino evitar el pensamiento de todo o nada.
4. Cambiar el reproche por curiosidad
En lugar de preguntarnos «¿Por qué lo hice todo tan mal?», podemos plantearnos: «¿Me propuse demasiado?», «¿Estaba más cansada de lo que creía?», «¿Qué circunstancias interfirieron?» o «¿Qué necesitaba realmente?».
5. Identificar la necesidad pendiente
Quizá no necesitábamos únicamente vacaciones, sino sueño, tranquilidad, tiempo en soledad, conexión afectiva, actividad, autonomía o menos responsabilidades. Poner nombre a la necesidad permite buscar otras formas de atenderla.
6. Regular la comparación social
Si mirar las redes sociales aumenta la tristeza, la envidia o la sensación de insuficiencia, puede ser conveniente reducir temporalmente su consumo, silenciar determinadas cuentas o evitar consultarlas en momentos de mayor vulnerabilidad. No es huir, sino gestionar un estímulo que está influyendo en nuestro estado emocional.
Tampoco necesitamos competir en las conversaciones posteriores. Podemos responder con naturalidad: «Las mías fueron más tranquilas de lo previsto» o «No hice grandes planes; necesitaba bajar el ritmo». Unas vacaciones menos espectaculares no son unas vacaciones de menor valor.
7. Convertir lo aprendido en una pequeña acción
Si necesitábamos descansar, leer, caminar, estar con alguien o disponer de tiempo propio, podemos recuperar ahora una parte de ello. Una tarde libre, diez minutos de lectura, una excursión cercana o una mejora en el sueño pueden empezar a atender la necesidad que quedó pendiente.
Las vacaciones han terminado, pero la posibilidad de recuperarnos no ha terminado con ellas.
Las vacaciones pudieron no ser como esperábamos sin que eso las convierta en un fracaso. Podemos reconocer la pérdida de la experiencia imaginada, revisar qué necesitábamos realmente y comenzar a atenderlo ahora.
No necesitamos unas vacaciones que impresionen a los demás, sino una forma de descansar coherente con lo que verdaderamente necesitamos.
De todo esto he hablado en una entrevista que me han hecho en TVE, aunque en el informativo sólo se recojan dos cortas frases.
El primer día después de las vacaciones suele plantearse como una prueba: hay que ponerse al día, responder todos los correos y recuperar inmediatamente el nivel de rendimiento anterior. Sin embargo, el organismo no funciona como un interruptor que pueda pasar, de un momento a otro, del descanso a la máxima exigencia.
Volver a trabajar implica cambios en los ritmos físicos y mentales para reajustarnos a los horarios, focalizar la atención y la energía y asumir responsabilidades. Supone también reencontrarse con tareas pendientes, decisiones, reuniones y demandas que habían quedado temporalmente suspendidas. Por eso, cierta pereza, cansancio, irritabilidad o dificultad para concentrarse durante los primeros días puede formar parte del proceso normal de adaptación al cambio de ritmo.
El objetivo del primer día no debería ser rendir al máximo, sino recuperar progresivamente las condiciones que permiten rendir bien.
Volver no es recuperar todo lo pendiente en unas horas
Después de varios días o semanas de descanso, las demandas laborales reaparecen de golpe: correos acumulados, asuntos urgentes, decisiones aplazadas, cambios producidos durante nuestra ausencia y expectativas propias y ajenas.
Los recursos, en cambio, no siempre se reactivan con la misma rapidez. Necesitamos recuperar información, ordenar prioridades, construir una visión de conjunto actualizada y volver a regular nuestros ritmos de atención y esfuerzo.
El modelo de demandas y recursos laborales —Job Demands-Resources o JD-R—, desarrollado por Bakker y Demerouti (2017), ayuda a comprender este desequilibrio. Las demandas son aquellos aspectos del trabajo que requieren un esfuerzo físico, cognitivo o emocional sostenido. Los recursos —como la autonomía, el apoyo, la claridad, el reconocimiento o la posibilidad de organizar el trabajo— ayudan a afrontar esas demandas, amortiguan su impacto y favorecen la motivación y el compromiso.
El problema del regreso no es, por tanto, que exista trabajo pendiente. Aparece cuando tratamos de afrontar un aumento brusco de las demandas sin recuperar antes los recursos necesarios.
Funcionamiento óptimo no significa rendimiento máximo
El funcionamiento óptimo no consiste en mantener permanentemente el nivel más alto de actividad. Significa ajustar nuestros recursos a las demandas para trabajar de manera saludable, eficaz y sostenible.
Implica pensar con claridad, regular la presión, relacionarnos de forma positiva, recuperar energía y contribuir con sentido. En algunos momentos podremos trabajar con gran intensidad; en otros, lo más eficiente será reducir el ritmo, orientarnos y preparar las condiciones para avanzar.
Por eso, un buen primer día no es necesariamente aquel en el que resolvemos más asuntos, sino aquel en el que conseguimos:
Comprender qué ha sucedido durante nuestra ausencia.
Diferenciar lo urgente de lo simplemente acumulado.
Recuperar una sensación razonable de control.
Establecer prioridades realistas.
Reiniciar el trabajo sin consumir de golpe la energía recuperada.
La regla de oro es bajar las expectativas iniciales, no bajar los brazos.
El método de la rampa, no del escalón
Recuperar el ritmo requiere progresión, no aceleración. Una reincorporación saludable debería parecerse más a una rampa que a un escalón.
Durante el primer día conviene dedicar tiempo a tomar contacto, revisar la situación general y planificar. No se trata de ignorar lo urgente, sino de evitar que todo lo acumulado sea interpretado como igualmente urgente.
Una secuencia útil puede ser:
1. Reconectar con el equipo
El contacto social es uno de los recursos más importantes para nuestro bienestar y funcionamiento en el trabajo. Por eso, antes de sumergirnos en correos y tareas pendientes, conviene dedicar unos minutos a saludar, interesarnos por los demás y compartir cómo ha sido la vuelta.
Reconectar con el equipo permite recuperar el sentimiento de pertenencia, actualizar de manera informal lo ocurrido durante nuestra ausencia y reactivar el apoyo social. No se trata de perder el tiempo, sino de recuperar un recurso laboral esencial: las relaciones que nos ayudan a afrontar las demandas con mayor seguridad, información y confianza.
La reincorporación no es solo volver a las tareas; también es volver a las personas con las que trabajamos.
2. Recuperar la visión de conjunto
Revisar globalmente las tareas para tener una visión de conjunto actualizada. Antes de empezar a responder, conviene revisar correos, agenda, proyectos y asuntos pendientes para comprender la situación. Leer primero y actuar después reduce la respuesta impulsiva y permite tomar mejores decisiones.
3. Elegir dos o tres prioridades
Una lista interminable aumenta la sensación de amenaza y pérdida de control. Elegir pocos objetivos importantes ayuda a recuperar eficacia y proporciona una primera experiencia de avance.
4. Reservar espacios sin interrupciones
Encadenar reuniones desde la primera hora impide reorganizarse y aumenta la fragmentación de la atención. Siempre que sea posible, es preferible proteger algún espacio para ordenar información, planificar y realizar una tarea relevante.
5. Mantener las pausas
Saltarse las pausas o prolongar la jornada para “compensar” las vacaciones puede generar una nueva deuda de recuperación precisamente el día de la vuelta. Terminar a la hora también forma parte de realizar bien el trabajo.
6. Recuperar gradualmente la carga
Durante los siguientes tres o cinco días puede aumentarse progresivamente el volumen y la complejidad de las tareas. El objetivo es recuperar el ritmo habitual sin convertir la reincorporación en una experiencia de sobrecarga.
Las vacaciones ayudan, pero su efecto no es permanente
La investigación muestra que las vacaciones producen mejoras en la salud y el bienestar, aunque parte de esos beneficios puede disminuir rápidamente después de retomar el trabajo. Un metaanálisis dirigido por Jessica de Bloom (2009) encontró un efecto positivo de las vacaciones, pero también observó que este tendía a desvanecerse tras la reincorporación.
Esto no significa que las vacaciones no sirvan. Significa que no pueden compensar por sí solas una organización cotidiana que impide recuperarse.
La recuperación debe mantenerse durante todo el año. Sonnentag y Fritz (2007) identificaron cuatro experiencias especialmente relevantes: la desconexión psicológica del trabajo, la relajación, la posibilidad de realizar actividades que aporten aprendizaje o sensación de dominio y el control sobre el propio tiempo libre. Estas experiencias se relacionan con el bienestar y con una mejor recuperación frente a las demandas laborales.
Por eso, volver a la rutina no debería significar abandonar de golpe todo aquello que nos ayudaba a recuperarnos durante las vacaciones: dormir adecuadamente, movernos, mantener relaciones significativas, disfrutar de actividades agradables o disponer de momentos sin conexión laboral.
Los errores que convierten la vuelta en sobrecarga
Algunas conductas aumentan innecesariamente el malestar:
Exigirnos funcionar desde el primer minuto como si nunca hubiéramos parado.
Intentar responder compulsivamente todos los correos.
Confundir acumulación con prioridad.
Encadenar reuniones o asumir decisiones críticas sin haber recuperado el contexto.
Saltarnos las pausas y alargar la jornada.
Compararnos con nuestro “yo productivo” anterior a las vacaciones.
Criticarnos por sentir cansancio o menor concentración.
Querer recuperar inmediatamente el control de todo.
Interpretar cualquier incomodidad como prueba de que odiamos nuestro trabajo.
La autoexigencia y el autorreproche añaden más carga al esfuerzo de adaptación: no solo nos sentimos cansados, sino que además nos juzgamos por estarlo.
Cuando la vuelta no crea el problema, sino que lo revela
No todo el malestar posterior a las vacaciones puede explicarse por el cambio de ritmo. En ocasiones, regresar significa volver a encontrarse con una carga excesiva, falta de autonomía, conflictos, inseguridad, ausencia de reconocimiento o un liderazgo poco saludable.
La Organización Mundial de la Salud señala precisamente las cargas excesivas, los ritmos intensos, los horarios prolongados, el bajo control, la falta de apoyo y la inseguridad laboral entre los principales riesgos para la salud mental en el trabajo.
En estos casos, recomendar únicamente dormir mejor, organizarse o mantener una actitud positiva resulta insuficiente.
No podemos pedir a las personas que compensen indefinidamente con recursos individuales unas demandas organizativas desproporcionadas.
La responsabilidad también corresponde a las organizaciones y así se entiende desde la perspectiva de prevención de riesgos psicosociales que la reforma de la ley y las leyes europeas plantean. Una buena reincorporación puede facilitarse evitando reuniones innecesarias, clarificando prioridades, distribuyendo la carga, protegiendo tiempos de concentración y ofreciendo autonomía para organizar el trabajo.
El liderazgo tiene aquí un papel esencial: ayudar a discriminar qué requiere atención inmediata y qué puede esperar también es una forma de cuidar la salud mental laboral.
¿Malestar normal o señal de alerta?
El llamado “síndrome postvacacional” no constituye un diagnóstico clínico. Es una expresión divulgativa que describe el malestar transitorio que algunas personas experimentan al recuperar horarios, obligaciones y demandas laborales.
Durante los primeros días pueden aparecer cansancio, apatía, irritabilidad, menor concentración o pequeñas alteraciones del sueño. Lo esperable es que estas manifestaciones vayan disminuyendo conforme se recuperan las rutinas y la sensación de control.
La señal de alerta no es simplemente experimentar malestar, sino observar su intensidad, persistencia y repercusión funcional. Conviene consultar con un psicólogo cuando aparecen y persisten más de dos semanas:
Ansiedad intensa o difícil de controlar.
Crisis de angustia o síntomas físicos recurrentes.
Insomnio persistente.
Tristeza profunda o pérdida generalizada de interés.
Sensación de incapacidad o bloqueo para acudir al trabajo.
Empeoramiento progresivo en lugar de adaptación.
Interferencia clara en el trabajo, el descanso o la vida personal.
No es necesario esperar a encontrarse al límite. Pedir atención psicológica temprana no significa patologizar una reacción normal, sino evitar que un malestar mantenido se consolide.
Volver bien también es una forma de trabajar bien
El primer día no debería medir cuánto somos capaces de soportar, sino cómo recuperamos las condiciones necesarias para funcionar adecuadamente.
Una vuelta saludable combina dos movimientos: la persona recupera gradualmente sus ritmos y recursos; la organización evita concentrar todas las demandas en el momento de mayor vulnerabilidad adaptativa.
El funcionamiento óptimo no consiste en regresar a máxima velocidad. Consiste en recuperar el ritmo adecuado sin deteriorar, en el intento, la salud que las vacaciones nos ayudaron a restaurar.
Referencias
Bakker, A. B., y Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273-285. https://doi.org/10.1037/ocp0000056
De Bloom, J., Kompier, M., Geurts, S., De Weerth, C., Taris, T., y Sonnentag, S. (2009). Do we recover from vacation? Meta-analysis of vacation effects on health and well-being. Journal of Occupational Health, 51(1), 13-25. https://doi.org/10.1539/joh.K8004
Sonnentag, S., y Fritz, C. (2007). The Recovery Experience Questionnaire: Development and validation of a measure for assessing recuperation and unwinding from work. Journal of Occupational Health Psychology, 12(3), 204-221. https://doi.org/10.1037/1076-8998.12.3.204
¿Cuánto deberían durar las vacaciones para que realmente nos ayuden a recuperarnos? ¿Son suficientes ocho días o necesitamos periodos más largos? Sobre estas cuestiones he intervenido el 14-08-2026 en el Telediario de TVE y en Las noticias de Herrero, de esRadio.
Aunque cada medio abordó el tema desde un ángulo diferente —TVE puso el foco en la duración y esRadio en las condiciones que hacen que unas vacaciones sean verdaderamente saludables—, ambas intervenciones conducen a una misma conclusión: no existe una duración perfecta para todas las personas y descansar no depende únicamente del número de días.
Las vacaciones no son solo una interrupción del trabajo ni un premio después de muchos meses de esfuerzo. Son una necesidad de recuperación.
Cuando trabajamos, utilizamos continuamente recursos físicos, cognitivos y emocionales: prestamos atención, tomamos decisiones, resolvemos problemas, regulamos nuestras emociones, sostenemos las interacciones con otros y respondemos a las demandas del entorno. Descansar permite detener temporalmente ese consumo, dirigir la energía hacia las demandas internas y recuperar los recursos necesarios para seguir funcionando con salud.
¿Ocho días son suficientes?
Uno de los datos que más interés ha despertado procede del estudio longitudinal de De Bloom, Geurts y Kompier (2013). Los investigadores siguieron a 54 trabajadores antes, durante y después de unas vacaciones de verano de más de dos semanas, con una duración media de 23 días.
Los resultados mostraron que la salud y el bienestar mejoraban rápidamente durante las vacaciones y parecían alcanzar su nivel más elevado aproximadamente hacia el octavo día. Entre las experiencias más relacionadas con esa mejora se encontraban el placer proporcionado por las actividades, la relajación, la autonomía para decidir sobre el propio tiempo y la calidad y duración del sueño.
Sin embargo, este resultado no significa que ocho días sean la duración ideal ni que constituyan una cifra válida para todas las personas. El estudio identificó el momento en el que el bienestar alcanzó su punto máximo dentro de esa muestra concreta, pero no estableció una regla universal sobre la duración óptima de las vacaciones.
La recuperación depende de la fatiga acumulada, las características del trabajo, la calidad del sueño, las responsabilidades personales y, especialmente, de la posibilidad real de desconectar psicológicamente.
El cuerpo puede salir de la oficina en un minuto; la mente puede tardar varios días.
Por eso, unas vacaciones breves pueden proporcionar alivio y bienestar, pero quizá terminen justo cuando comenzamos a reducir verdaderamente el ritmo. Un periodo más largo facilita una desconexión más profunda, especialmente después de etapas de mucha exigencia, aunque también puede hacer más difícil la reincorporación.
También podemos recuperarnos en vacaciones cortas
Las vacaciones breves también producen efectos positivos.
En otro estudio longitudinal, De Bloom, Geurts y Kompier (2012) analizaron periodos vacacionales cortos y observaron mejoras en la salud y el bienestar durante esos días. No obstante, los beneficios disminuyeron con rapidez después de regresar al trabajo.
Estos resultados coinciden con un metaanálisis anterior de De Bloom y colaboradores (2009): las vacaciones tienen un efecto positivo sobre la salud y el bienestar, aunque generalmente moderado y de corta duración una vez que se reanuda la actividad laboral.
Las vacaciones largas permiten romper con mayor claridad las rutinas laborales, reducir la activación acumulada y disponer de tiempo tanto para descansar como para disfrutar.
Los periodos breves y distribuidos ofrecen otra ventaja: introducen oportunidades frecuentes de recuperación y evitan que tengamos que esperar a estar exhaustos para detenernos.
Por tanto, no es necesario elegir entre un modelo u otro. Cuando sea posible, una estrategia razonable consiste en combinar un periodo suficientemente prolongado para favorecer una desconexión profunda con otros descansos más breves repartidos durante el año.
Recupera mejor quien descansa antes de agotarse, no quien espera a estar exhausto para irse de vacaciones.
No descansamos únicamente porque no trabajemos
La calidad de las vacaciones puede ser tan importante como su duración.
Sonnentag y Fritz (2007) identificaron cuatro experiencias psicológicas fundamentales para recuperarnos del trabajo:
Desconexión psicológica: dejar de pensar constantemente en las tareas, los problemas y las responsabilidades laborales.
Relajación: reducir la activación física y mental y recuperar un estado de calma.
Dominio o aprendizaje: realizar actividades diferentes que nos interesan y nos permiten desarrollar capacidades.
Control: sentir que podemos decidir cómo emplear nuestro tiempo libre.
Estas experiencias explican por qué dos personas que disponen del mismo número de días pueden volver con niveles de recuperación muy distintos.
A ellas se suman otras condiciones relevantes señaladas por la investigación sobre vacaciones:
Dormir y respetar las necesidades del cuerpo.
Realizar actividades agradables sin convertirlas en nuevas obligaciones.
Saborear y disfrutar conscientemente las experiencias.
Cuidar las relaciones sociales.
Incorporar actividad física.
Reducir la disponibilidad digital y la exposición constante a información.
Podemos estar muchos días fuera del trabajo y continuar respondiendo mensajes, anticipando problemas o llenando la agenda de nuevas exigencias. En esas condiciones habremos cambiado de escenario, pero no necesariamente habremos descansado.
No se trata de hacer muchas cosas para aprovechar las vacaciones, sino de identificar qué necesitamos recuperar. Para algunas personas será viajar; para otras, dormir, reducir la agenda, recuperar vínculos, estar en contacto con la naturaleza o, sencillamente, disponer de tiempo sin obligaciones.
El efecto de las vacaciones puede desaparecer rápidamente
El estudio de De Bloom et al. (2013) también encontró un dato menos optimista: durante la primera semana de reincorporación, el bienestar había descendido hasta aproximarse a los niveles previos a las vacaciones.
Esto no significa que las vacaciones no sirvan. Significa que sus efectos pueden ser transitorios cuando regresamos a las mismas demandas y no existen oportunidades de recuperación cotidiana.
Una investigación más reciente de Wang, Song, Guo y Ye (2025) refuerza esta idea. Su estudio mostró que la tensión emocional acumulada antes de las vacaciones incrementaba la necesidad de recuperación y que una necesidad no satisfecha se asociaba con un menor vigor al regresar al trabajo.
También observaron la importancia del apoyo organizacional percibido. Las personas que sentían que su organización valoraba su bienestar y facilitaba su reincorporación mostraban mejores condiciones para recuperar el vigor. Por tanto, regresar con energía no depende exclusivamente de lo que haga el trabajador durante sus vacaciones; también depende del contexto laboral al que vuelve.
Las vacaciones no pueden repararlo todo
También importa cómo regresamos. Volver de un viaje exigente el día anterior, encontrar la agenda completamente ocupada o pretender responder inmediatamente a todo lo acumulado puede consumir con rapidez parte del bienestar recuperado.
En las organizaciones se puede facilitar una reincorporación más saludable:
Evitando concentrar reuniones y tareas críticas durante el primer día.
Estableciendo prioridades realistas.
Distribuyendo adecuadamente el trabajo acumulado.
Respetando la desconexión durante las vacaciones.
Favoreciendo que la persona recupere progresivamente su ritmo de trabajo.
Desde la perspectiva del Funcionamiento Óptimo, la recuperación no debería concentrarse exclusivamente en el verano. Necesitamos alternar activación y descanso mediante el sueño, las pausas durante la jornada, la desconexión diaria, los fines de semana y distintos periodos vacacionales.
Las vacaciones ayudan a reponer recursos, pero no pueden reparar indefinidamente una forma de trabajar que los destruye. Si una persona necesita emplear gran parte de sus vacaciones simplemente para dejar de sentirse exhausta, quizá el problema no esté en la duración del descanso, sino en las condiciones de trabajo, sus estrategias de afrontamiento y en la falta de recuperación cotidiana.
La mejor vacación no es necesariamente la más larga ni la más lejana. Es aquella en la que dejamos de estar disponibles para todo y volvemos a estar disponibles para nosotros mismos.
Porque el descanso no interrumpe el Funcionamiento Óptimo. Forma parte de él.
Intervenciones en medios
Estas dos intervenciones abordan la recuperación durante las vacaciones desde perspectivas complementarias:
De Bloom, J., Geurts, S. A. E., & Kompier, M. A. J. (2012). Effects of short vacations, vacation activities and experiences on employee health and well-being. Stress and Health, 28(4), 305–318. https://doi.org/10.1002/smi.1434
De Bloom, J., Geurts, S. A. E., & Kompier, M. A. J. (2013). Vacation (after-) effects on employee health and well-being, and the role of vacation activities, experiences and sleep. Journal of Happiness Studies, 14(2), 613–633. https://doi.org/10.1007/s10902-012-9345-3
De Bloom, J., Kompier, M., Geurts, S., de Weerth, C., Taris, T., & Sonnentag, S. (2009). Do we recover from vacation? Meta-analysis of vacation effects on health and well-being. Journal of Occupational Health, 51(1), 13–25. https://doi.org/10.1539/joh.K8004
Sonnentag, S., & Fritz, C. (2007). The Recovery Experience Questionnaire: Development and validation of a measure for assessing recuperation and unwinding from work. Journal of Occupational Health Psychology, 12(3), 204–221. https://doi.org/10.1037/1076-8998.12.3.204
Wang, Y., Song, K., Guo, M., & Ye, L. (2025). Back to work, running on empty? How recovery needs and perceived organizational support shape employees’ vigor upon return to work. Behavioral Sciences, 15(7), 889. https://doi.org/10.3390/bs15070889
¿Por qué hay tanta ansiedad actualmente?. Esta es una pregunta que me hacen frecuentemente tanto en las empresas como en los medios.
Y, ciertamente, sí que hay mucha más ansiedad. El entorno sociopolítico económico no sólo no facilita el bienestar de las personas sino que induce una situación de alarma continuada que están en la base del malestar generalizado que existe actualmente.
Vivimos en un entorno altamente ansiógeno. Las noticias nos transmiten peligro constante, la gran cantidad de información que recibimos nos desborda. No nos da tiempo a procesar lo que ocurre y estas circunstancias colapsa nuestra capacidad adaptativa.
De modo que no sólo son las circunstancia laborales, la capacidad adaptativa individual, sino el contexto general el que nos lleva a la ansiedad generalizada.
Sobre ello, me han hecho estas preguntas para Vozpópuli:
¿Por qué muchas personas sienten ansiedad incluso antes de abrir las noticias?
Vivimos un momento social de una alta ansiedad generalizada, por lo tanto, no es necesario oír nuevas noticias para sentir ansiedad. No obstante, es muy frecuente que cuando oímos las noticias más habituales en los noticiarios que hablan de violencia, incertidumbre política, económica, social y climática, guerras, pandemias, polarización social, cambio tecnológico reaccionemos con un aumento de ansiedad ya que interpretamos estas informaciones como peligros y la respuesta biológica del cuerpo es activar una respuesta de alarma para hacer frente a esa amenaza.
Muchas personas asocian las noticias a peligro y temen informarse porque anticipan esos peligros. Algunas describen “tengo miedo a lo que voy a encontrar” y sólo con pensar en las noticas, su cuerpo reacciona activando el sistema de alerta: los músculos se tensan, el sistema atencional se pone en alerta y el organismo entra en respuesta ante el peligro.
El problema no es estar informados. El problema es vivir emocionalmente conectados a un estado continuo de amenaza.
¿Qué ocurre psicológicamente cuando una persona vive años encadenando crisis globales? ¿Existe un límite humano para procesar tragedias constantes?
Estamos viviendo socialmente una saturación adaptativa que está llevando a numerosas personas al límite. Necesitamos recuperarnos de las situaciones críticas, pero literalmente no nos da tiempo para ello porque las noticias se solapan continuamente.
Aparecen varios fenómenos como son la hipervigilancia, fatiga emocional, sensación de impotencia, pérdida de control y una sensación permanente de sentirnos amenazados.
Es importante entender que el ser humano tolera mucho mejor los esfuerzos intensos pero temporales que la incertidumbre sostenida. La incertidumbre crónica desgasta más que muchos problemas concretos porque mantiene al organismo intentando defenderse sin descanso.
Y hay otra consecuencia importante: la erosión de la sensación de futuro. Cuando una persona vive demasiado tiempo en modo supervivencia, deja de proyectarse, de imaginar, de ilusionarse. Eso tiene un enorme impacto sobre la motivación, el bienestar y la salud colectiva. En psicología positiva se sabe que la esperanza es clave para comprometernos con nuestra vida y cuando perdemos la esperanza de poder cambiar nuestra realidad podemos entrar en un peligroso fenómeno conocido como indefensión aprendida que lleva a las personas a la paralización absoluta.
¿La “fatiga informativa” es comparable al burnout laboral?
Tiene puntos en común y comparten mecanismos psicológicos y fisiológicos.
El burnout aparece cuando existen demandas sostenidas sin suficiente recuperación ni sensación de eficacia o control. Con la sobreexposición informativa ocurre algo parecido: el organismo recibe una enorme cantidad de estímulos con alta carga emocional, la mayoría negativos y sin posibilidad real de actuar sobre ellos. Eso genera un gran desgaste.
La persona siente: saturación, cansancio cognitivo, dificultad para desconectar, irritabilidad e incluso apatía emocional.
Además, las noticias actuales no terminan nunca. Antes existía un ciclo informativo; ahora vivimos en un flujo continuo que no permite procesar la información y recuperarse.
¿Cómo afecta la exposición constante a noticias negativas al sueño, la atención o la sensación de futuro?
El impacto es enorme porque las noticias no solo informan, activan al cuerpo y a la mente ante el peligro que representa para nosotros las noticias.
Cuando una persona consume información amenazante de forma continuada, el cerebro puede mantenerse en un estado de activación fisiológica incompatible con el descanso profundo. Muchas personas se acuestan después de revisar titulares alarmantes y el sistema nervioso sigue funcionando como si tuviera que prepararse para actuar y eso afecta al sueño.
Afecta al cuerpo en su totalidad puesto que lo pone en modo supervivencia y eso tiene repercusiones en la salud en general.
Y, por supuesto afecta a los procesos cognitivos como la atención, concentración, comprensión, toma de decisiones.
El exceso de estímulos emocionales fragmenta la concentración. El cerebro entra en un estado de “escaneo continuo”: busca novedades, riesgos, amenazas. Y eso dificulta mantener atención sostenida, reflexionar o incluso disfrutar del presente.
A largo plazo aparece otro efecto muy relevante: la sensación de que el mundo es muy peligroso. Por eso muchas personas expresan frases como:
“todo va mal”
“ya no sabes qué esperar”
“da miedo pensar en el futuro”
Cuando desaparece la sensación de control, también se resiente la esperanza y eso conduce no sólo a ansiedad sino a depresión.
¿La evitación informativa es un mecanismo de defensa saludable?
Depende de cómo se utilice.
Reducir la sobreexposición puede ser muy saludable. De hecho, poner límites informativos es una forma de autocuidado psicológico. No necesitamos consumir noticias continuamente para estar informados.
Por eso cada vez hablamos más de higiene informativa, desconectar de las noticias como hábito saludable, especialmente para aquellas personas que se vean especialmente afectadas por las noticias.
Otra cosa distinta es desconectarse completamente de la realidad por miedo o saturación extrema. Ahí la evitación puede convertirse en un mecanismo problemático si nace de la incapacidad mental para tolerar la información.
La clave está en pasar del consumo impulsivo al consumo consciente.
Por ejemplo:
elegir momentos concretos para informarse
seleccionar fuentes fiables
evitar el “scroll infinito”
no convertir la información en una exposición constante al miedo
No se trata de vivir desinformados. Se trata de no vivir psicológicamente secuestrados por la actualidad.
¿Estamos desarrollando indiferencia o simplemente autoprotección?
En muchos casos, autoprotección.
A veces interpretamos la desconexión emocional como frialdad, pero psicológicamente puede ser una forma de supervivencia psicológica. Nuestra mente recurre a mecanismos para amortiguar el impacto cuando la exposición al sufrimiento es excesiva.
No es que las personas dejen de sentir. Es que nadie puede sostener indefinidamente el mismo nivel de impacto emocional.
De hecho, cuando una persona recibe demasiados estímulos dramáticos, puede aparecer una especie de “anestesia emocional funcional”. El cuerpo baja la intensidad de respuesta porque mantenerse constantemente activado sería insostenible para la supervivencia.
El riesgo aparece cuando esa desconexión se cronifica y acabamos normalizando el sufrimiento ajeno o viviendo en apatía emocional permanente.
Por eso es tan importante recuperar espacios de conexión humana, conversaciones profundas, experiencias reales y sensación de agencia. Las personas necesitan sentir que todavía pueden hacer algo útil, aunque sea pequeño.
¿Por qué los contenidos breves y humorísticos generan menos desgaste emocional? ¿Funcionan como válvula de escape?
Sí, muchas veces funcionan como regulación emocional.
El humor tiene una función psicológica muy poderosa: reduce tensión fisiológica, genera sensación de control y permite tomar distancia emocional del problema. No elimina la realidad, pero nos ayuda a soportarla mejor.
Además, los contenidos breves exigen menos carga cognitiva. El cerebro actual está saturado de estímulos, decisiones e incertidumbre. Por eso muchas personas buscan formatos ligeros, rápidos y emocionalmente menos demandantes.
De hecho, en psicología sabemos que reír es especialmente útil para la recuperación emocional, reducir la activación fisiológica y generar conexión social.
El problema aparece cuando el entretenimiento se convierte en evasión permanente y ya no dejamos espacio para pensar, reflexionar o elaborar emocionalmente lo que vivimos.
La semana pasada participé en una interesante webinar sobre este tema de la mano de Therapyside junto con Preply y Factorial cuya grabación recomiendo ver en el enlace:
En muchas organizaciones seguimos hablando de formación y bienestar como si fueran “extras”. Como si fueran iniciativas interesantes, deseables incluso, pero secundarias frente a los grandes indicadores del negocio. Sin embargo, la realidad organizacional actual nos obliga a cambiar esa mirada.
Porque la gran pregunta ya no es cuánto cuesta invertir en las personas.
La gran pregunta es cuánto le cuesta a una organización tener personas agotadas, desconectadas, saturadas o funcionando por debajo de su capacidad real.
Como psicóloga del trabajo especializada en el funcionamiento óptimo de las personas, llevo años observando el mismo patrón: empresas que quieren resultados excelentes con personas exhaustas. Equipos sometidos a sobrecarga cognitiva, presión constante, hiperconectividad y desgaste emocional, mientras se sigue considerando el bienestar como un “beneficio” en vez de poner el foco en salud y funcionamiento óptimo como condición básica para trabajar bien.
# Error 1: Bienestar como beneficio
Y aquí es uno de los grandes errores: confundir bienestar con funcionamiento óptimo y salud.
El funcionamiento óptimo: una condición necesaria para la salud laboral
Cuando hablamos de funcionamiento óptimo no hablamos de sentirse bien.
Hablamos de capacidad funcional. Lo que se traduce en:
Pensar con claridad
Tomar decisiones sostenibles a medio y largo plazo
Regular emociones
Mantener la atención en lo prioritario
Colaborar contribuyendo a la sinergia
Aprender continuamente
Innovar soluciones
Sostener el rendimiento sin romperse por dentro
En términos de psicología del trabajo, hablamos de funcionamiento óptimo.
El funcionamiento óptimo es un estado en el que la persona desarrolla adecuadamente sus capacidades psicológicas, emocionales y sociales, pudiendo afrontar las demandas de la vida, trabajar de forma productiva, mantener relaciones satisfactorias y contribuir de manera significativa a su entorno.
Y esto cambia completamente la conversación.
Porque entonces el bienestar deja de ser una cuestión “emocional” o “soft”, un beneficio que regala la organización para pasar a ser una conversación sobre salud laboral y convertirse en una variable estratégica de rendimiento organizacional hablando de funcionamiento óptimo.
Una persona agotada no trabaja igual.
Un líder emocionalmente saturado no lidera igual.
Un equipo sin seguridad psicológica no soluciona igual.
Una organización con desgaste colectivo no innova igual.
La salud mental laboral no es solamente la ausencia de enfermedad. Es la presencia de recursos psicológicos, relacionales y organizacionales que permiten a las personas funcionar bien en contextos exigentes.
#Error 2: Medir actividad en lugar de impacto
Lo habitual en las formaciones de empresas sigue siendo evaluar la actividad:
cuántas personas asistieron
cuántos cursos se completaron
cuánto se utilizó una plataforma
cuántas acciones se lanzaron
la opinión sobre el formador
Pero ninguna de esas métricas responde realmente a las preguntas importante:
Así que las dos preguntas imprescindibles que hay que considerar son:
“tú, “participante” que no asistente, ¿en qué grado te has comprometido con el contenido y desarrollo de la formación?” Esta pregunta cambia por completo el foco de la responsabilidad haciendo partícipe a la persona del aprendizaje conseguido en la formación.
¿En qué ha cambiado la forma de trabajar de los participantes después de la formación?
No basta con ofrecer formación. La cuestión es si esa formación mejora la capacidad de liderazgo, comunicación, colaboración o toma de decisiones.
No basta con lanzar programas de wellbeing. La cuestión es si las personas trabajan con menos desgaste, más foco, mayor compromiso y más sostenibilidad psicológica.
Porque el verdadero impacto no está en la asistencia. Está en la transformación.
#Error 3: No se sabe lo que se mide
Uno de los riesgos más importantes en las organizaciones actuales es tomar decisiones sin visibilidad sobre el impacto en el funcionamiento de las personas.
Cuando no medimos adecuadamente:
no identificamos problemas a tiempo
confundimos satisfacción con bienestar
invertimos sin saber qué funciona
confundimos actividades placenteras con motivar
no se tiene en cuentan los factores que intervienen sistémicamente
correlacionamos sin evidencia iniciativas con resultados
RRHH pierde capacidad estratégica
Y cuando no se mide correctamente, fenómenos tan presentes actualmente en las empresas como son:
absentismo creciente
presentismo improductivo
rotación silenciosa
desmotivación
desconexión emocional
pérdida de compromiso
fatiga adaptativa
siguen creciendo exponencialmente.
A pesar de lo que en muchas empresas se diga, el problema no es únicamente humano. Es organizacional y económico.
No se puede entender el funcionamiento de una persona sin considerar el contexto laboral en el que está. Por ello, el énfasis actual en la atención a los riesgos psicosociales en el trabajo.
Porque una organización puede seguir funcionando durante un tiempo con personas agotadas. Pero no puede sostener la excelencia así.
La evolución necesaria: pasar de medir actividad a medir cambio
La gran transformación en RRHH consiste en dejar de medir únicamente “uso” para empezar a medir:
funcionamiento
transferencia
comportamiento
sostenibilidad del rendimiento
impacto en indicadores de negocio
Y esto exige conectar cuatro dimensiones que muchas veces no se vinculan:
Individual: Desarrollo de competencias personales
Grupal: Calidad del clima laboral con especial atención a las relaciones interpersonales
Estructural: Organización del trabajo
Negocio: Datos e indicadores organizacionales
Porque todo está relacionado.
Cuando las personas desarrollan competencias, trabajan mejor. Cuando se sienten psicológicamente sostenidas, aumenta el engagement. Cuando disminuye el desgaste, mejora la capacidad de rendimiento. Y cuando todo eso se mide adecuadamente, RRHH puede demostrar impacto real.
La dirección no compra bienestar. Compra rendimiento sostenible
Esta es probablemente una de las ideas más importantes que necesitamos entender.
La dirección rara vez compra “felicidad”. Un concepto, por otro lado, personal y pasajero. La dirección compra:
productividad
sostenibilidad
retención
compromiso
innovación
resultados
Por eso necesitamos aprender a traducir las variables humanas al lenguaje estratégico de negocio.
Y eso implica empezar a mostrar correlaciones reales:
programas de liderazgo → mejora del clima y reducción de rotación
formación en habilidades → mayor autonomía y eficiencia
hábitos de trabajo saludables → menor agotamiento y mejor rendimiento
seguridad psicológica → más aprendizaje e innovación
desarrollo profesional → mayor compromiso y permanencia
Cuando RRHH consigue hacer visible esta conexión, deja de ser un área operativa para convertirse en un socio estratégico del negocio.
Cuidar a las personas no puede ser la moda de “ser blandos”. Esestrategia organizacional
En contextos de alta exigencia, enorme incertidumbre, cambio constante e intensidad digital, como los actuales, cuidar la salud psicológica de las personas no es una concesión.
Es una estrategia de sostenibilidad.
Porque las organizaciones no funcionan mejor por exigir más indefinidamente. Funcionan mejor cuando las personas tienen recursos suficientes para sostener el esfuerzo sin deteriorarse.
El futuro del trabajo no dependerá únicamente de la tecnología o de los procesos. Dependerá, sobre todo, de la capacidad de las organizaciones para crear entornos donde las personas puedan seguir funcionando bien.
Porque cuando una persona puede trabajar bien, pensar bien y relacionarse bien, no solo mejora su funcionamiento óptimo.
En el trabajo, no sólo sufrimos duelo por la pérdida de personas, también por la pérdida de sentido del trabajo o la confianza en la empresa y aunque no sean pérdidas del calibre de la pérdida de un ser querido, producen duelos de hondo calado vital que pueden afectar profundamente su salud mental.
Es un tema de una enorme trascendencia para la salud de las organizaciones que requiere un abordaje específico.
Comprender, acompañar e intervenir el duelo en los equipos de trabajo
Durante años trabajando como psicólogo del trabajo en el diseño de protocolos de intervención y acompañamiento en situaciones críticas, hay una idea que se repite con insistencia: en las organizaciones también se pierde, se sufre y se elabora duelo… aunque casi nunca se nombre.
Y lo que no se nombra, no se gestiona. Y lo que no se gestiona, se cronifica.
Este post nace precisamente de esa experiencia acumulada: intervenir cuando ya hay desgaste, pero también insistir en la necesidad de construir marcos preventivos que eviten que el sufrimiento organizacional se convierta en un riesgo psicosocial estructural.
El trabajo no es solo trabajo: lo que realmente está en juego
Desde la psicología del trabajo sabemos que el empleo no es únicamente una actividad productiva. Es, sobre todo, un espacio de construcción psicológica y social.
Trabajar implica:
Construir identidad (“quién soy”, “a qué me dedico”).
Encontrar sentido y propósito.
Formar parte de un colectivo.
Recibir reconocimiento.
Regular emocionalmente lo que nos ocurre.
Aprender del grupo.
Cuando una organización atraviesa una pérdida —un despido colectivo, un cambio organizativo brusco, la salida de una figura clave, una crisis reputacional o un fallecimiento— no solo cambia el trabajo. Se alteran todas estas funciones.
Y ahí es donde empieza el duelo organizacional.
El error más frecuente: tratar el duelo como algo individual
Uno de los mayores errores que he observado en las empresas es abordar el duelo como un proceso estrictamente individual.
La realidad es otra:
el duelo en las organizaciones es, ante todo, un fenómeno colectivo.
No se manifiesta en silencio ni en privado. Se manifiesta:
En reuniones donde nadie sabe muy bien qué decir.
En pasillos donde se intercambian miradas de incertidumbre.
En equipos donde el clima emocional cambia sin explicación formal.
En el bloqueo para concentrarse y gestionar las actividades.
En la pérdida del interés por el trabajo.
Las emociones se contagian, se amplifican o se inhiben, se gestionan colectivamente de forma funcional o no. El grupo genera normas implícitas sobre qué se puede sentir y qué no. Y el propio trabajo —que normalmente actúa como regulador emocional— deja de cumplir esa función y se convierte en un elemento contextual que distorsiona el ritmo de recuperación del duelo.
El resultado: el sistema entero se desregula.
Entender el impacto: cuando aumentan las demandas y caen los recursos
El Modelo de Demandas y Recursos Laborales (JD-R) (Bakker & Demerouti, 2007) nos ayuda a entender con claridad lo que ocurre en estos procesos.
En situaciones de duelo organizacional:
Aumentan las demandas:
Sobrecarga emocional.
Incertidumbre constante.
Ambigüedad de rol.
Miedo al futuro.
Disminuyen los recursos:
Falta de información clara.
Pérdida de control.
Reducción del apoyo percibido.
Quiebre del sentido del trabajo.
Este desequilibrio no es menor. Es el caldo de cultivo de:
Estrés crónico
Burnout
Bloqueo cognitivo
Desvinculación psicológica
Caída del rendimiento
Aquí es importante subrayar algo clave:
cuando el rendimiento cae en estos contextos, no es un problema de actitud. Es un problema de agotamiento de recursos psicológicos.
El duelo colectivo: un proceso que se retroalimenta
El duelo organizacional no solo se comparte. Se intensifica en la interacción.
Se autoalimenta por dos vías:
1. La convivencia cotidiana
Las personas se observan constantemente:
Si nadie habla, el silencio se normaliza.
Si predomina la queja, se instala como clima.
Si se evita el tema, el malestar se encapsula.
2. El impacto sobre la actividad
Cuando el trabajo pierde sentido o se vuelve incoherente:
Deja de ser un refugio.
Se convierte en un recordatorio constante de la pérdida.
Ahí es donde el duelo se cronifica.
Las emociones que aparecen (aunque no se digan)
En los equipos, el duelo suele manifestarse como climas emocionales compartidos:
Shock y desconcierto
Miedo e incertidumbre
Tristeza colectiva
Rabia e injusticia
Culpa
Desconfianza
Desmoralización
Cuando estas emociones no se elaboran, no desaparecen. Se transforman.
En la práctica, reaparecen como:
Cinismo organizacional
Resistencia al cambio
Conflictos interpersonales
Pasividad
Pérdida de compromiso
El papel del liderazgo: regulación o amplificación
En todos los procesos de intervención hay un factor diferencial claro: el comportamiento del líder.
El líder no es solo un gestor operativo. Es un regulador emocional del sistema.
Lo que agrava el duelo
No nombrar lo que ha pasado
Refugiarse en lo técnico
Exigir normalidad inmediata
Mostrar incoherencia
Lo que protege al equipo
Poner palabras a la pérdida
Validar el impacto emocional
Sostener tiempos realistas
Mostrar humanidad sin desbordarse
Un líder que no ha elaborado su propio duelo transmite desregulación. Y eso se expande rápidamente. De ahí que necesite un acompañamiento específico e individualizado porque su impacto en el equipo es decisivo en el afrontamiento que hacen los trabajadores.
Dirección y cultura: el marco que lo cambia todo
Más allá de los equipos, la Dirección marca el marco simbólico:
¿Se puede hablar de lo ocurrido?
¿Se legitima el malestar?
¿Se respetan los tiempos emocionales?
Cuando la única prioridad es la productividad a corto plazo, el resultado suele ser:
Duelo encapsulado
Trauma organizacional
Costes invisibles que aparecen más tarde
El gran riesgo: tapar el duelo
Hay una idea que conviene dejar clara:
El duelo no elaborado no desaparece. Se desplaza.
Y en las organizaciones ese desplazamiento tiene forma de:
Absentismo
Rotación
Burnout
Conflictos
Desvinculación
Desde una perspectiva de prevención de riesgos psicosociales, no intervenir es siempre más caro.
De la reacción a la prevención: hacia protocolos y programas de salud mental
En los últimos años, las organizaciones más maduras han dejado de improvisar y han empezado a estructurar:
Protocolos ante situaciones críticas (fallecimientos, despidos, crisis)
Intervenciones grupales para la elaboración del duelo
Programas de apoyo psicológico
Espacios de elaboración colectiva
Formación a líderes en gestión emocional
Integración del duelo en la evaluación de riesgos psicosociales
Esto supone un cambio de paradigma:
pasar de intervenir en la crisis a diseñar sistemas que la anticipen y la contengan.
El duelo como parte de las empresas saludables
Hablar de empresas saludables no puede limitarse al programa de beneficios, el plan de bienestar, mindfulness o ergonomía.
Una organización saludable es aquella que, hablando de duelo:
No niega el dolor sino que lo considera como parte de la vida
Integra lo emocional en lo organizativo
Acompaña los procesos de pérdida
Protege los vínculos y el sentido del trabajo
Incorporar el duelo en los programas de salud mental no es “añadir algo más”.
Es abordar una de las fuentes más relevantes —y más invisibles— del malestar laboral.
Como ejemplo, esta misma semana he podido intervenir, una vez más, en una organización con un equipo sobrecogido por la pérdida de una persona a la que atendían. Abrir espacios dirigidos para la elaboración del duelo de forma grupal es un antes y después en sus sentimientos y en su capacidad de reacción en el trabajo. Y, además, crea una cultura de autocuidado y confianza en que la organización cuida a las personas cuando lo necesitan.
Cada vez más organizaciones solicitan asesoramiento en desarrollar protocolos de actuación ante hechos que se anticipan van a impactar profundamente en el bienestar de las personas como son: enfermedades graves, fallecimientos, eres.
El rol del psicólogo del trabajo
En este contexto, nuestro papel es claro:
Detectar lo que no se está diciendo
Nombrar el duelo sin patologizarlo
Diseñar espacios de elaboración individual y colectiva
Acompañar sin acelerar
Trabajar con líderes y dirección
Integrar todo esto en la lógica preventiva de la organización
Cohesionarlo con el desarrollo de la organización saludable
En definitiva, introducir un abordaje técnico del cuidado de las personas en los contextos productivos.
En conclusión
Las organizaciones no son espacios neutrales. Son sistemas humanos atravesados por pérdidas, cambios y transiciones.
La pregunta no es si habrá duelo.
La pregunta es qué haremos como organización cuando aparezca.
Ignorarlo lo convierte en un riesgo psicosocial. Acompañarlo lo convierte en proceso constructivo.
Y en ese tránsito se juega, en gran medida, la salud mental de las personas y la sostenibilidad real de las organizaciones.
Cuenta con mi asesoramiento para construir una organización saludable.
Y con mis colegas que han participado en la jornada para un mayor conocimiento del duelo
José González Fernández Psicólogo-psicoterapeuta especialista en Duelo. Director de Apertus Psicólogos Javier Savin Vallvé Psicólogo General Sanitario y Experto en Psicología del Trabajo y las Organizaciones. Director de Atención Psicológica y Formación en Fundación Salud y Persona. Daniel Castro Flores Psicólogo general sanitario. Coordinador/Director de equipo técnico en Residencia de Mayores de Mirasierra (Sanitas)
Marta Múgica Carrasco Psicóloga Orientadora del Colegio Arturo Soria (Madrid).Psicóloga Clínica. Psicoterapeuta cognitivo-conductual Ana Cristina Pinilla Cabanillas, Teniente Coronel de la Guardia Civil. Psicóloga Experta en duelo. Jefa del Gabinete de Psicología de la Comandancia de Zaragoza MARTA FREIRE Inteligencia Relacional Psicóloga Educativa y especialista en duelo, a la que agradezco la excelente organización
Esta semana participé en el Summit de Factorial junto con Therapyside en Madrid en la mesa redonda sobre Cómo convertir el feedback en una herramienta de crecimiento y no en desgaste.
Tomás Otero abordó la visión más macro considerando el enfoque estratégico que elige darle la organización al fedback; Carla Ripa hizo un abordaje meso y, finalmente yo, me centré en el micro, en las conductas que tienen que ver con dar el feedback. Eso hizo que la triple perspectiva realzara la mesa y enriqueciera las aportaciones de la mesa presentada por Angela Rueda.
Y estos son mis apuntes con los que puedes hacerte una idea de mi intervención.
En primer lugar, me preguntaron por los errores al dar feedback. Y desde mi punto de vista, el primer error es mirar el error.
A menudo, cuando hablamos de feedback en las organizaciones, surge en nosotros una reacción de incomodidad cuando no de bloqueo o defensa. No porque el concepto sea negativo en sí, sino porque muchas personas lo asocian con experiencias donde se sintieron juzgadas o puestas en evidencia.
Como señala David Rock (2008) en su modelo SCARF, nuestro cerebro evalúa constantemente si una interacción amenaza nuestro estatus, certeza, autonomía, relación o sensación de justicia. Cuando el feedback se ofrece desde el juicio, el ataque personal, la comparación o la desvalorización, donde no llegas o lo que haces mal, activa en nosotros los sistemas biológicos de defensa, generando reacciones de lucha, huida o bloqueo. Nuestro cuerpo y nuestra mente se activan en modo defensa generando respuestas de lucha, huida o congelamiento. En este estado es difícil entender que se nos pide salir de nuestra zona de habitualidad y avanzar hacia un cambio de conducta. Desde ahí no aprendemos ni cambiamos, sino que nos protegemos. Lo sufrimos.
Por ello, pienso que el principal error que observo hoy en la cultura del feedback empresarial es que seguimos mirándolo como un acto de corrección, no de desarrollo. El feedback se convierte en un espejo que juzga lo que hicimos mal, en lugar de ser una ventana que abre posibilidades sobre lo que podemos hacer mejor.
En lugar de decir ‘esto estuvo mal’, podríamos decir: ‘¿qué podríamos hacer diferente la próxima vez?’. Ese simple giro transforma la respuesta. Pasamos del ‘esto no funcionó’ al ‘¿qué podemos hacer diferente?’. Y ahí aparece el cambio y compromiso, porque el foco ya no es el error, sino la posibilidad”
El feedback no debería ser un espejo que juzga, de hecho, ¡debería dejar de darse! Así de claro, porque lo importante no es lo que hemos hecho, sino lo que podemos hacer. Y para ello, es necesario crear un espacio psicológico seguro, donde el otro no se siente descalificado, sino invitado a participar en un espacio de co-creacción, compromiso y cambio de mejora.
Los cuatro pilares de la retroalimentación que impulsa el cambio
Seguridad psicológica No hay transformación sin seguridad. Si la persona siente que su identidad está en juego, no escuchará el mensaje, sino que se protegerá de él. Crear un espacio seguro es fruto de la relación diaria, la trasparencia y la congruencia.
Escucha activa y empatía No se trata solo de hablar, sino de escuchar lo que el otro tiene que decir. El feed efectivo no busca tener razón, sino generar conciencia compartida.
Compromiso de cambio La retroalimentación tiene que servir para darnos cuenta de cómo estamos y de cómo tenemos que estar en relación a las necesidades de la organización, sea en conductas de relación, rendimiento o cumplimiento de las reglas.
Orientación al futuro Cuando el feedback se centra en el pasado (“esto estuvo mal”), se ancla en el error. Pero si lo enfocamos en el futuro (“¿qué podríamos hacer diferente?”), abrimos la puerta a la posibilidad y al compromiso.
Por ello, personalmente practico el feedforward siempre y en todo contexto. Ya no hay juicio, ni corrección, sino co-creación.
No se trata de suavizar los mensajes difíciles, sino de cambiar el punto desde el que hablamos con el otro o los otros, porque la retroinformación también tiene su sentido con el equipo. Así lo hacen los equipos de alto rendimiento.
“En definitiva, el feedback se centra en el pasado, el feedforward en el futuro. Es cocreación, no corrección. Y es ahí donde realmente se convierte en una técnica para el cambio (no solo de desempeño, también conductual), sino también de bienestar y conexión humana”
Otra de las preguntas que me lanzaron fue si había diferencias generacionales: distintos canales, un mismo propósito
Y sí, sí que las hay.
Esta pregunta pone el foco en algo que solemos pasar por alto: el feedback no es sólo lo que decimos, sino cómo lo entregamos. Y ese ‘cómo’ cambia habitualmente según la generación, la personalidad y la forma en que cada uno procesa la información.
Muchos managers me comentan que las personas más jóvenes que les dicen: ‘prefiero que me lo mandes por mensaje, así tengo tiempo para pensar y responder con calma’. Y otras, con más experiencia, les dicen justo lo contrario: ‘no me pongas eso por escrito, mírame a los ojos’. Es cierto que las generaciones más jóvenes suelen preferir feedback más breve, frecuente y digital, mientras que las generaciones mayores valoran espacios personales más reflexivos y presenciales. Personalizar la comunicación es, en cualquier caso, tarea del manager.
Como recuerda Will Schutz (1958) con su modelo FIRO-B, las personas difieren en su necesidad de inclusión, control y afecto. Adaptar el feed a esas necesidades no es debilidad, es inteligencia emocional interpersonal.
Sin embargo, demos un paso atrás, si estás creando una cultura de retroinformación continuada, tengan la edad que tengan o prefieran el estilo comunicativo que prefieran, tus colaboradores estarán abiertos a ella y no necesitarán ni pensarlo con calma ni desafiarte a que se lo digas a la cara.
Otra pregunta que me hicieron fue “¿Cómo manejar feedback difícil o negativo de forma constructiva?”
Cuando hablamos de feedback difícil, muchas veces lo que más efecto tiene no es lo que decimos, sino lo que el otro siente al escucharlo. Porque en realidad, cuando alguien recibe feedback, no escucha las palabras: interpreta amenaza o seguridad.
Cuando tenemos que dar un feedback difícil, lo primero es basarnos en hechos objetivos y concretos.
Lo segundo, prepararlo desde la empatía, no desde la corrección, ni mucho menos desde el reproche. No se trata de suavizar el mensaje, sino de crear un espacio de respeto y consideración a la persona, cuidando el vínculo para que el otro pueda recibirlo sin sentirse amenazado. No hay transformación sin seguridad psicológica, y no hay seguridad sin respeto y sin escucha.
Lo tercero, abrir un espacio generativo. Por eso, para dar feedback difícil la clave no es sólo preparar el mensaje, sino preparar el espacio. Un espacio psicológico seguro donde el otro no se sienta evaluado, sino acompañado. Donde pueda escuchar sin sentir que tiene que protegerse.
Por ejemplo: imagina que un colaborador interrumpe constantemente en las reuniones.
El mensaje es el mismo, pero cambia el punto de partida y el tono: de imposición a colaboración. Y ese pequeño cambio genera apertura en lugar de resistencia.
Podríamos decirle: ‘Tienes que dejar de interrumpir’. Directo, ¿verdad? Pero muy probablemente eso active la el modo defensa y el colaborador se resista al cambio.
En cambio, podríamos decir:
‘He notado que tienes muchas ideas y energía, y eso es valioso, el caso es que a veces interrumpes a otros compañeros y el grupo necesita más espacio para expresarse.
Te propongo buscar juntos una forma de canalizar tus intervenciones a la vez que participan los demás.
¿Cómo podríamos equilibrarlo?’
Datos objetivos: Hechos, sin juicio, ni crítica, se busca la colaboración y el compromiso de cambio.
El segundo paso es invitar a la reflexión compartida: preguntar cómo lo ve, qué necesitaría para cambiar esa conducta. Eso no sólo activa la responsabilidad, sino también el compromiso. Cuando alguien participa en la solución, ya no se siente corregido, sino acompañado.
Conseguir el compromiso de acuerdo, cerrar con una visión de futuro: qué esperamos del próximo encuentro, cómo sabremos que estamos avanzando. Esa proyección convierte el feedback en una conversación viva, no en una sentencia.
En definitiva, dar feedback no debe ser corregir. Debe ser acompañar un proceso de conciencia y cambio eficiente. Y eso requiere tres cosas: preparación, neutralidad en el lenguaje y co-creación en la solución.
La última pregunta tuvo que ver con la generación de una cultura de retroalimentación en las organizaciones
Como he expuesto, no se trata de dar un mensaje duro o difícil, sino de crear una cultura de evolución y adaptación continua hacia la excelencia.
Y esto marca la diferencia, cuando has estado creando una cultura donde el foco está en la mejora, en la excelencia, en el funcionamiento óptimo de las personas, lo que incluye, por supuesto su bienestar y salud, abrir conversaciones de retroalimentación es lo habitual.
Las personas necesitamos y queremos saber cómo hacemos las cosas, dónde estamos, hacia dónde vamos. Las barras de progreso que se utilizan en las apps o la información de uso que recibimos de las redes alimentan esta necesidad.
Así que sí, cuando hemos creado esa cultura y nos preparamos actitudinalmente no sólo el contenido, la retroalimentación adquiere valor.
En mi experiencia, siempre funciona:
Conviértelo en una conversación periódica.
De nada sirve el feedback anual.
A la semana puede ser una periodicidad a tener en cuenta o cuando sea necesario
Nunca demores abordar un problema.
Cuanto antes mejor antes de que se enquiste o las consecuencias sean irreparables.
Habla de hechos, no de personas. Nunca puedes dar pie a que la persona lo viva como un reproche o un juicio personal. No digas: «Eres desorganizado». Di: «Hay tareas que no están entrando en el plazo previsto».
Céntrate en el impacto, no en la intención. No importa si alguien “no quiso” causar un problema. Importa el efecto que tuvo y cómo afectó.
Hazlo en privado, siempre. Corregir en público no es formativo, es humillante.
Contextualízalo: cómo hacerlo mejor El feedforward es una actitud de compromiso, no un reproche.
Pide feed también
¿En qué puedo ayudar? Es una pregunta generativa que sitúa la mejora en la colaboración.
El feedback continuo en equipo
Crea el hábito de orientarse a soluciones y mejoras y une al equipo en ese propósito.
Conclusión
El feedback no debe quedarse en lo que fue… sino que debe abrir lo que puede ser. La retroalimentación no debe ser una evaluación del pasado, sino una invitación a la excelencia en el futuro y eso pasa por practicar el feedforward.
“El feedback no debe ser una evaluación del pasado, sino una invitación a la excelencia en el futuro«
Referencias
Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, (1), 1–9.
Schutz, W. (1958). FIRO: A Three-Dimensional Theory of Interpersonal Behavior. New York: Rinehart.
McClelland, D. (1987). Human Motivation. Cambridge University Press.
Fernández Aguado, J. (2007). Liderar en tiempos difíciles. Madrid: LID Editorial.
Una de las dimensiones clave del ecosistema laboral son las propias personas que lo componen y sus competencias y capacidades para afrontar los desafíos del trabajo.
En este sentido, este artículo comparte los planteamientos que he desarrollado para una formación en autoliderazgo como punto inicial del desarrollo del liderazgo en entornos laborales saludables.
Saber cómo actuar con las personas es una de las demandas más frecuente de los managers. Porque dirigir tareas es fruto de competencias técnicas que suelen dominar, pero “liderar” a otros es algo complejo y siempre desafiante.
El desarrollo de la inteligencia emocional intrapersonal es la base sobre la que crecerá la capacidad de liderar a otros. Es uno de los aspectos que los managers pueden desarrollar para mejorar su bienestar personal, ahora bien, no perdamos de vista que estos comportamientos tienen que integrarse en un ecosistema laboral que promueva el bienestar de forma equilibrada para ser saludable y sostenible.
Hace algunos años la demanda de la formación de managers se centraba en cómo liderar a otros, sin embargo, la experiencia ha demostrado que antes de liderar a otros, primero hay que desarrollar el propio autoliderazgo.
Por eso, es importante que los managers desarrollen su inteligencia emocional intrapersonal, se conozcan y autorregulen.
Liderar a otros comienza, sin excepción, por saber liderarse a uno mismo. Esta verdad, a veces pasada por alto en entornos organizacionales sólo orientados a resultados, se ha vuelto cada vez más evidente con el avance de las neurociencias, la psicología positiva y el enfoque de la inteligencia emocional.
La inteligencia emocional
La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer, comprender y gestionar nuestras emociones y las de los demás. Su papel es fundamental en el liderazgo, ya que un líder emocionalmente inteligente puede crear climas laborales positivos, resolver conflictos, comunicar con empatía y motivar a su equipo.
La inteligencia emocional intrapersonal, es decir, la capacidad de conocerse y gestionarse a uno mismo, es la piedra angular del bienestar personal y organizacional.
La base del liderazgo saludable comienza por uno mismo. Antes de liderar a otros, un líder debe tener claridad sobre quién es, qué lo motiva, qué le distorsiona, cómo maneja sus emociones y cómo toma decisiones. Este proceso de introspección y autocontrol es lo que construye una base sólida sobre la cual se ejerce un liderazgo saludable.
Al fortalecer el autoliderazgo, no solo mejora el desempeño profesional, sino que también se potencia el bienestar personal y la capacidad para inspirar al equipo.
El autoliderazgo
El autoliderazgo no es una actitud positiva o una cuestión de voluntad. Es una competencia de la inteligencia emocional intrapersonal que se aprende, se entrena y se fortalece constantemente. Según Daniel Goleman (1995), autor clave en el campo de la inteligencia emocional, liderar implica tres competencias clave: autoconsciencia, autogestión y automotivación. A partir de su desarrollo, luego se puede empatizar, comunicar y guiar con eficacia a otros.
En otras palabras: si no gestionamos bien nuestras propias emociones, pensamientos y conducta, difícilmente podremos crear entornos donde las personas puedan florecer.
Este concepto de florecer «flourishing» proviene del ámbito de la psicología positiva, en concreto de Martin Seligman (2011) y se refiere a un estado en el que las personas experimentan un bienestar profundo y sostenido que se relaciona con el funcionamiento óptimo del ser humano.
Inteligencia emocional, liderazgo y bienestar
Diversos estudios, incluidos los de Goleman (1998) y Richard Boyatzis (2005), han demostrado que los líderes emocionalmente inteligentes no sólo obtienen mejores resultados del equipo, sino que además fomentan mayores niveles de bienestar y menor rotación de personal. Esto se debe a que estos líderes con una alta inteligencia emocional generan climas emocionales positivos, donde se validan las emociones, se regula el estrés y se actúa con empatía.
Líderes que manejan bien sus emociones promueven entornos de trabajo donde las personas se sienten valoradas, escuchadas y motivadas, lo que se traduce en menor estrés, mayor compromiso y un mejor clima laboral.
A nivel personal, tiene importantes beneficios ya que la inteligencia emocional permite al líder mantener un mejor equilibrio que redunda en su salud mental y física.
Las 3 competencias clave del autoliderazgo
1. Autoconsciencia
Es la habilidad de reconocer nuestras emociones, pensamientos y patrones de comportamiento. Un líder autoconsciente sabe qué lo activa emocionalmente, cuáles son sus valores y cómo su comportamiento impacta en su entorno.
Un líder autoconsciente puede identificar sus fortalezas, debilidades, valores y motivaciones, y actuar de manera congruente con ellos. Esta consciencia le permite actuar con autenticidad y adaptarse con mayor facilidad a situaciones cambiantes.
Ejemplo: Un líder que reconoce que la presión lo irrita puede anticipar sus reacciones y tomar medidas preventivas para responder con más calma y asertividad.
2. Autogestión
Implica la habilidad de regular nuestras emociones de forma saludable, mantener la calma en situaciones difíciles, ser adaptable y mantener el compromiso con objetivos a largo plazo. Un líder que se autogestiona bien no sólo transmite estabilidad emocional, sino que también modela comportamientos positivos ante su equipo.
Aquí se incluye también la capacidad de responder con apertura ante opiniones divergentes, lo cual fortalece la resiliencia emocional.
Ejemplo: Un líder que recibe una crítica inesperada, pero responde con asertividad en lugar de ponerse a la defensiva, está demostrando autogestión emocional.
3. Automotivación
La automotivación es una dimensión central de la autogestión e implica la capacidad de impulsarse a uno mismo hacia el logro de metas sin depender exclusivamente de estímulos externos. Un líder automotivado actúa movido por valores internos, propósito personal y compromiso con el crecimiento continuo, más allá de recompensas inmediatas o reconocimiento externo. Esta competencia permite mantener la energía, la iniciativa y la persistencia incluso en circunstancias difíciles o inciertas.
Un líder con alta automotivación inspira a otros no sólo por lo que logra, sino por la pasión, la actitud positiva y la resiliencia que demuestra frente a los desafíos. Además, al conectar su trabajo con un propósito más amplio, es capaz de mantener el entusiasmo a lo largo del tiempo y transmitir ese sentido de significado a su equipo.
La automotivación le permite mantenerse enfocado y comprometido sin depender exclusivamente de factores externos. Líderes automotivados tienen un propósito interno claro y son capaces de contagiar ese entusiasmo a su equipo.
Ejemplo: Una líder de equipo, frente a una baja en las ventas, no se desanima. Reflexiona sobre su propósito, redefine la estrategia y renueva su energía, motivando al resto.
Técnicas para desarrollar el autoliderazgo
Basado en enfoques de psicología aplicada y en la experiencia organizacional, propongo algunas técnicas para desarrollar tu autoliderazgo:
1. Diario de reflexión
Anota cada día tus reacciones emocionales, pensamientos asociados y aprendizajes y analízalos. Te permite identificar patrones de respuesta y tomar decisiones más conscientes. Pregúntate: ¿Qué sentí? ¿Por qué reaccioné así? ¿Qué puedo cambiar?
2. Mindfulness
La práctica de la atención plena en un mundo de multitarea aparece como una necesidad. Practicar la meditación guiada, la defusión o la contemplación, son ejercicios que mejoran la capacidad de respuesta frente a la presión del día a día.
3. Respiración consciente
Utiliza la respiración como herramienta para regular el estrés. Bastan 5 minutos de respiración lenta y profunda para activar el sistema nervioso parasimpático.
4. Retroalimentación
Solicita retroalimentación constructiva tras una interacción clave. Te ayuda a calibrar tu impacto y ajustar tu comunicación.
5. Autodiálogo positivo
Cambia el lenguaje interno negativo por frases de apoyo realistas. Por ejemplo: «Estoy aprendiendo a liderar y puedo pedir ayuda si lo necesito.»
6. Visualización
Antes de una presentación o decisión importante, visualízate actuando con calma, claridad y efectividad.
7. Metas con propósito
No sólo fijarse objetivos sino conectarlos con los valores personales es una potente forma de fomentar la automotivación interna y la persistencia ante los obstáculos.
Conclusión: autoliderarse es una práctica diaria
Como psicóloga organizacional, he visto que quienes desarrollan estas habilidades no solo lideran mejor, sino que también viven con más bienestar. El autoliderazgo es entrenable. No requiere condiciones ideales, sino consciencia, intención y práctica.
El verdadero liderazgo comienza por uno mismo.
Y como dice Viktor Frankl:
“Cuando no somos capaces de cambiar una situación, estamos desafiados a cambiarnos a nosotros mismos”
Referencias:
Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. Bantam Books.
Goleman, D. (1998). Working with Emotional Intelligence. Bantam.
Boyatzis, R. E. (2005). Resonant Leadership. Harvard Business Press.
Seligman, M. E. P. (2011). Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-being. Free Press.
Tras muchos años hablando de este síndrome -cuyo primer caso se publicó en 1953 en Psychiatry: interpersonal and biological processes-, la OMS lo ha reconocido en su 72ª Asamblea Mundial de la Salud de la OMS celebrada el 25 de mayo de 2019 como una de las patologías asociadas al empleo.
Lo ha destacado como un fenómeno de gran impacto resolviendo incluir el síndrome del burnout en la undécima edición del ICD (International Statistical Classification of Diseases and Related Health Problems) que será efectiva en 2022 en el epígrafe de problemas asociados con el empleo o el desempleo de la Clasificación Internacional de Enfermedades de la Organización Mundial de la Salud como “El síndrome de desgaste emocional”.
Está asociado al estrés crónico en el trabajo y se caracteriza por una despersonalización de las tareas, un desgaste emocional y físico y un bajo rendimiento.
Se inscribe como síndrome asociado al agotamiento ocupacional con el código QD85, en la guía de las enfermedades que se asocian al empleo, pero no como enfermedad.
Esta consideración permitirá aplicar las medidas preventivas, correctoras y de tratamiento que tienen otros síndromes.
No se trata de una situación de estrés sin más o de una falta de motivación mal gestionada, es considerado un síndrome “producto de un estrés laboral intenso y prolongado que no se ha resuelto ni manejado exitosamente” y así aparecerá en la próxima Clasificación Internacional de enfermedades (CIE).
Cuando el trabajador tiene burnout ve imposible cumplir sus expectativas laborales y hace un afrontamiento insuficiente de la situación por lo que empieza a somatizar el estrés que se va acumulando progresivamente y a ver bloqueados sus procesos mentales y conductuales.
Se estima que afecta aentre un 10% o 12% de los profesionales y de forma más grave a un 5%, especialmente a aquellos que están en contacto diario con personas en situaciones de vulnerabilidad, problemáticas o muy demandantes psicológicamente, como es el caso de enfermería, trabajadores sociales, funcionarios de prisiones, cuidadores de personas dependientes, educadores, bomberos, policías. En estas profesiones más que haber una conexión empática con las personas que se atienden se llega a producir una conexión simpática que impide la desconexión y el distanciamiento y termina haciendo que el problema se viva como propio.
La OMS define el bournout como el resultado de un estrés crónico en lo relacionado con el trabajo que no se maneja correctamente. Cuando aparece, debido al estrés excesivo y prolongado, se produce un conjunto de síntomas bien definidos a 3 niveles:
nivel fisiológico: sensación de profundo cansancio o disminución de la energía que, además, suele ser el primer síntoma.
nivel psicológico: incremento del distanciamiento mental del trabajo.
nivel conductual: una reducción de la eficacia profesional.
Los síntomas se van incrementando e intensificando con el tiempo pudiendo llevar a la persona al bloqueo.
SINTOMAS DEL BOURNOUT
Fisiológicos
Psicológicos
Conductuales
Agotamiento.Cansancio extremo.Disminución de la energía.Dolores de cabeza.Dolores de estómago.Dolores en el sistema locomotor: musculares y articulares, especialmente cuello, hombros y zona lumbar.Alteraciones intestinales.Presión alta.Tensión muscular.Trastornos del sueño.Dificultades sexuales.Afecciones de la piel.Alteraciones en el apetito.Alteraciones en el peso.Sensibilidad alta a contraer enfermedades.
Embotamiento.Aislamiento del entorno.Negatividad.Cinismo laboral.Irritabilidad.Frustración.Deterioro cognitivo: pérdida de memoria, falta de concentración, dificultad para aprender tareas nuevas.Cambios bruscos del estado de ánimo.Desgaste emocional.Desmotivación.Agotamiento mental.Disminución de la autoestima.Falta de realización personal.
Cambios en los hábitos alimenticios.Conductas de riesgo.Descenso del rendimiento.Relaciones conflictivas, evitación y rupturas.
Elaboración propia
Caer en bournout es un proceso progresivo de niveles de estrés elevados y sostenidos que puede tardar entre cinco y ocho años en materializarse por completo.
El bournout se relaciona con el desequilibrio percibido entre el esfuerzo y la recompensa. Se inicia con la aparición progresiva de bajos niveles de ilusión y motivación por el trabajo y la percepción de baja auto-eficacia; la persona no se ve capaz de hacer cosas que, en principio, podría y se siente desgastado psicológicamente. Además, comienza a sufrir un desgaste psicológico que le lleva a distanciarse de las personas y las tareas que antes le gustaban.
FASES DEL BOURNOUT
Fase de ilusión y entusiasmo
Suele ocurrir al comenzar a trabajar. La persona está entusiasmada por tener trabajo o por desempeñar una labor vocacional y se emplea a fondo tanto en esfuerzo como en tiempo. Se focaliza en demostrar lo que vale y “estar a la altura”. Tiene unas expectativas muy altas sobre cómo tiene que ser el trabajo y el trabajar que puede dar lugar a una sería diferencia entre expectativas-realidad sobre la que es posible que se forme el burnout más adelante.
Fase de desilusión
El trabajador se da cuenta de una forma más o menos consciente de la distancia entre sus expectativas y la realidad laboral. Comienza una respuesta de estrés con varias fases: hiperactividad laboral, trabajar más horas de las pactadas, progresiva disminución del compromiso, pérdida de la ilusión, problemas en la relación con el equipo, inseguridad. Hay un desgaste psicológico importante.
Fase de frustración
Aparece irritabilidad, ansiedad y fatiga. Puede haber un intento de recomprometerse con la empresa, trabajando más horas, pero percibe que el esfuerzo extra no es capaz de cubrir las demandas laborales. La vida familiar se resiente por su dedicación al trabajo y el estrés manifestado.
Fase de apatía
Aparecen mecanismos defensivos para protegerse de la situación, comenzando el distanciamiento del trabajo y la frialdad con los demás. Evita tareas y comienza a defenderse con hostilidad. Aparecen sentimientos de culpa (por hacer mal su trabajo), depresión, agresividad. Desciende la capacidad cognitiva, la creatividad y la motivación.
Fase de desesperación
Los síntomas defensivos se agudizan: insensibilización ante los problemas que requieren su intervención. Sentimientos negativos de fracaso, vacío, apatía y soledad. Pensamientos y conductas autodestructivas (alimentación desordenada, alcohol, juego, drogas, conductas de riesgo). Deseos de hacer algo diferente. Fatiga crónica física y psicológica, implicación laboral mínima, fuertes cambios de ánimo que le llevan a enredarse en conflictos y situaciones desagradables; problemas de concentración, síntomas de ansiedad; síntomas depresivos. Colapso físico y psicológico que requeriría baja laboral.
Maslach (1981) dio a conocer el Maslach burnout inventory, un cuestionario que sigue siendo referencia para diagnosticar. Con él realizó la primera investigación sobre burnout, en su caso dirigido a determinadas profesiones, lo que hizo pensar que era un fenómeno relacionado con los trabajos de ayuda (medicina, enfermería, docencia, bomberos, …). En la actualidad, se entiende que lo determinante no es la naturaleza de la actividad profesional sino las variables psicológicas asociadas al desempeño.
La teoría de Maslach, que sigue hoy vigente, es que hay seis problemas que pueden provocar el burnout:
Trabajar demasiado.
Trabajar en un entorno injusto.
Trabajar con escaso apoyo social.
Trabajar con poco margen de acción.
Trabajar a favor de valores que odiamos.
Sentirse poco recompensado (sueldo, el prestigio, la consideración, reconocimiento, …).
FACTORES DE RIESGO DE BURNOUT
RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIÓN
Elevadas y exigentes demandas, por ejemplo, con respecto a la consecución de objetivos, nivel de ejecución o ritmo de trabajo.Falta de tiempo para realizar las tareas.Prolongados horarios de trabajo.Sobrecarga de tareas.Estructura rígida, lenta y con escasa capacidad de respuesta funcional.Descoordinación funcional de la organización.Incongruencia cultural (planteamientos modernos en el nivel estratégico acompañado de medidas tácticas obsoletas sobre todo en el nivel de gestión de personas).Injusticia organizativa (desigualdad de valoración de funciones, de retribución, oportunidades, desarrollo).Falta de compromiso con valores sociales predominantes actualmente vinculados a reciclar, consumo responsable, integración de la diversidad, medidas de conciliación, impacto social, etc.
RELACIONADOS CON LA TAREA
Requieren la puesta en práctica de un alto grado de empatía.Requieren de una alta regulación emocional.Relacionadas con ayudar a personas en situaciones de dificultad o vulnerabilidad de sí mismos y de la vida, en general.Tareas percibidas sin propósito, sentido, sin retroalimentación sobre la ejecución y sin fin.
RELACIONADOS CON CARACTERÍSTICAS PERSONALES(Potencian el riesgo de burnout de los otros factores)
Alto grado de expectativas sobre el trabajo.Alto grado de idealismo utópico.Vocación idealizada.Elevado perfeccionismo y auto-exigencia.Baja autovaloración y autoestimaReducidas habilidades sociales.Reducida asertividad.Pensamiento negativo.Juicios y creencias absolutas.Pensamiento dicotómico de todo o nada.Baja regulación emocional.
RELACIONADOS CON LAS RELACIONES INTERPERSONALES LABORALES
Estilo de liderazgo: poco participativo, poco delegativo, poco reforzador.Relaciones patológicas: hostigamiento, acoso.Entorno inseguro psicológicamente.
Elaboración propia
Hay características personales que aumentan la probabilidad de que la situación laboral se viva con estrés y llegue a desencadenar burnout. Por ejemplo, el elegir la profesión por vocación con una concepción idealizada de cómo debe llevarla a cabo. Algo que, en un primer momento impulsa a una buena disposición al trabajo, puede convertirse en una vulnerabilidad cuando choca con una realidad que no se corresponde con las expectativas. Poco a poco, el desempeño se ve afectado por el conflicto interno entre lo que la persona considera que tiene que hacer y cómo y las condiciones laborales que le demandan hacer otras cosas y de otra manera por lo que ese conflicto puede terminar haciéndolo incapaz de ajustar sus expectativas a la situación real.
Otra característica personal que aumenta la probabilidad de burnout es el elevado perfeccionismo y la auto-exigencia.
El factor empatía parece clave en la aparición, intensidad y alcance del burnout. Maslach mostró cómo los trabajos que requieren mostrarse empáticos sistemáticamente son más susceptibles de generar más burnout lo que hace que coincida con empleos en los que se ayuda a personas en situaciones de dificultad o vulnerabilidad y también con profesiones vocacionales: cuanto mayor es el entusiasmo con que uno aborda su trabajo al inicio, mayor es la decepción y el descreimiento después.
Hay grupos en los que se detecta una mayor frecuencia o intensidad, incluso dentro del mismo sector. Se sabe, por ejemplo, que, dentro de un hospital, afecta más al personal de UCI, de urgencias y de psiquiatría.
En un momento en el que se reclama la humanización de la asistencia médica, el burnout lo impide, precisamente porque uno de sus síntomas clave es el distanciamiento afectivo, la despersonalización y la cosificación del paciente.
Ante la aparición de burnout hay dos estilos de respuesta: el distanciamiento y la interiorización.
ESTILOS DE RESPUESTA AL BURNOUT
DISTANCIAMIENTO
La persona desarrolla los primeros síntomas (baja ilusión por el trabajo, desgaste psicológico e indolencia) y se protege distanciándose, “al fin y al cabo esto es sólo un trabajo y me pagan por ello”. Este perfil de respuesta se vincula con el presentismo y el bajo engagement, lo que tiene serios inconvenientes para las organizaciones.
INTERIORIZACIÓN
La persona interioriza sus sentimientos, se siente culpable, y tiene remordimientos por no hacer bien su trabajo, por lo que se implica aún más en su trabajo y entra en un círculo vicioso de desesperanza e indefensión. Con ello aparecen trastornos psicosomáticos, del sueño, ansiedad, etc. que requieren baja laboral. Es habitual que se diagnostique como trastorno ansioso-depresivo o depresión.
Elaboración propia
La ley de Prevención de Riesgos Laborales de 1995 señala que los riesgos psicosociales son “riesgos laborales que tienen que ser evaluados y manejados igual que los riesgos químicos y ergonómicos”.
MEDIDAS DE PREVENCIÓN DEL BURNOUT
ORGANIZATIVAS
Establecer una estrategia congruente con el bienestar, la prevención de riesgos psicosociales, facilitando una cultura, un clima y un liderazgo responsables con esa estrategia. Incluir medidas que favorezcan la concentración, el descanso y la desconexión, así como hábitos saludables de sueño, alimentación y ejercicio
TAREAS
Implementar medidas de gestión que faciliten: horarios flexibles, conciliadores y consistentes con la eficiencia y el negocio; una redistribución de tareas con una mayor vinculación con resultados tal y como se hace con las metodologías AGILE.
INDIVIDUALES
Educación en hábitos saludables. Desarrollo de la inteligencia emocional de las personas, especialmente de las competencias de fortalecimiento mental y capacidad de afrontamiento de la realidad: concentración, control del pensamiento, desconexión, optimismo, asertividad, resiliencia, regulación emocional, hardiness, etc.
Elaboración propia
A nivel organizacional, requiere una revisión de los planteamientos sociales para sanear aquellos aspectos que están impidiendo el bienestar de las personas. Un enfoque sistémico ayudará a entender la magnitud de la situación. Los síntomas de las personas manifiestan y reflejan dinámicas que se están originando en su contexto laboral. Por lo tanto, hoy tenemos claro que, no sólo hay que hacer frente a los síntomas de las personas sino al contexto en el que se dan y que los genera. El sistema de creencias y lealtades grupales que promueve unas conductas e impide otras es algo que hay que revisar. Por ejemplo: “aquí se sabe a qué hora entras y no a qué hora sales”; “si no lo hago yo quién lo va a hacer”; “sólo hay sitio para el mejor”.
Hay que hacer un abordaje individual, desarrollando la inteligencia emocional de las personas que les permitan dar respuestas funcionales a los retos de su entorno. Desarrollar la atención, la concentración, la regulación emocional, la asertividad, la resiliencia son formaciones básicas para prevenir la aparición del burnout así como la educación en hábitos saludables de pensamiento, alimentación, descanso, sueño, bebida, ejercicio. El grado en que se cuente con autoestima, optimismo, resiliencia y personalidad resistente pueden ser factores protectores frente al burnout.
El diagnóstico clínico correcto y rápido del burnout evitará un agravamiento de los síntomas y la reducción de los tiempos de baja laboral que conlleva. Se suele confundir su diagnóstico con depresión y administrar antidepresivos algo que sólo reduce la intensidad inicialmente pero no lo elimina. El trabajador necesitará psicoterapia (se ha visto una gran efectividad de la psicoterapia cognitivo-conductual) para revertir los síntomas del burnout. Necesitará disminuir su sufrimiento y aumentar su bienestar personal. Esto pasa por reajustar sus expectativas laborales, desarrollar un auto-concepto fortalecido, aprender a diferenciar lo que está en su área de influencia y lo que no, reforzar su sentimiento de valía, comunicarse más asertivamente. Y, en algunos casos, no será suficiente, tendrá que cambiar de funciones e incluso de trabajo.
Por otro lado, la aparición de casos de burnout tiene es una alarma encendida en una organización de que no se están dando las condiciones saludables hoy por hoy requeridas. No se puede cargar sobre el trabajador todo el esfuerzo para superar el burnout. Un análisis preciso de las causas y contexto debe llevar a una redefinición de procesos de trabajo, cargas, funciones, de tal forma que el equilibrio entre demandas y recursos sea saludable.
Muy importante señalar la importancia también del contexto relacional. El estilo de liderazgo y de relaciones entre los miembros del equipo debe revisarse. ¿Cómo es el apoyo social? ¿Hay indicios de hostigamiento, relaciones tóxicas o discriminación? Cuando las personas se sienten apoyadas y valoradas cuentan con unos recursos importantes que actúan como protectores ante el estrés mantenido y el burnout. Y, viceversa, cuando se dan contextos relacionales patológicos, es más probable que los trabajadores sientan soledad, estrés mantenido y finalmente burnout.
Algunas conductas del líder que permiten la sinergia y la orientación a resultados de forma saludable:
Enmarca el impacto del trabajo del equipo en el propósito y en el negocio de la organizaciónConsensua los resultados buscadosDefine los objetivos con tu equipoPrioriza las tareasEstablece cargas de trabajo equitativas y equilibradasPromueve la comunicación abierta entre todosFomenta la libre expresión de opiniones diversas Brinda apoyo, despejando obstáculos y aportando recursosHabla de soluciones y de cómo hacerlo mejorReconoce y valora el esfuerzoEscucha y soluciona las sobrecargasImpide cualquier conducta de menosprecio, hostigamiento o desvalorización.Da ejemplo de autocuidado, adoptando hábitos saludablesFomenta un ambiente saludable, con pausas y tiempos de desconexión
Desde la perspectiva de prevención de riesgos psicosociales tiene que anticiparse su posible aparición y poner todas las medidas necesarias para evitarlo. Tener un solo caso de burnout es una situación que requiere intervención inmediata por parte de una organización. Es indicativo de que la salud laboral no es la correcta y crear entornos laborales saludables deber ser una prioridad para una organización que quiera tener capacidad de respuesta exitosa en los contextos actuales tan demandantes.
Este texto está basado en el capítulo sobre Burnout de mi libro: Organizaciones emocionalmente responsables.
Peiró, J. M., & Salvador, A. (1993). Desencadenantes del estrés laboral (Vol. 2). Madrid: Eudema.
Peiró, J. M., & Rodríguez, I. (2008). Estrés laboral, liderazgo y salud organizacional. Papeles del psicólogo, 29(1), 68-82.
Atalaya, M. (2001). El estrés laboral y su influencia en el trabajo. Industrial data, 4(2), 25-36.
Maslach, C. (2009). Comprendiendo el burnout. Ciencia & Trabajo, 11(32), 37-43.
Gil-Monte, P. R., & Moreno-Jiménez, B. (2005). El síndrome de quemarse por el trabajo (burnout). Una enfermedad laboral en la sociedad del bienestar. Madrid: Pirámide, 36-37.
