Trabajar todo el día y terminar con la sensación de no haber avanzado resulta frustrante. Si además lo interpretamos como una falta de capacidad, a la sobrecarga añadimos el reproche. En el segundo episodio de Funcionamiento Óptimo te invito a revisar qué está consumiendo tu atención y qué recursos necesitas para trabajar mejor.
Empiezas la mañana con un plan razonable. Dos tareas importantes, una reunión y algunos asuntos menores. Parece posible.
Pero llega un correo urgente. Después, alguien te pregunta si tienes un minuto. Se adelanta una entrega, aparece una incidencia y tienes que rehacer un trabajo porque faltaba información.
Al terminar la jornada has atendido consultas, resuelto problemas y respondido mensajes. Has trabajado mucho. Sin embargo, las tareas que querías terminar siguen pendientes.
Entonces aparece una explicación que quizá te resulte familiar: «Tengo que organizarme mejor». O una más inquietante: «Antes podía con esto. ¿Qué me está pasando?».
Puede que haya algo que mejorar en tu organización. Pero, antes de poner en duda tu capacidad, merece la pena mirar qué ha ocurrido con tu jornada.
Las demandas que no aparecen en la agenda
Solemos valorar la carga de trabajo por la cantidad de tareas. Sin embargo, parte del esfuerzo que realizamos no queda registrado en ninguna lista.
Esperar una decisión. Averiguar qué se espera de nosotros. Cambiar continuamente de actividad. Resolver instrucciones contradictorias. Mantener la atención sobre una conversación pendiente.
Todo eso ocupa capacidad.
Por eso, dos jornadas con el mismo número de encargos pueden resultar muy distintas. En una dispones de información, sabes qué es prioritario y puedes concentrarte. En otra necesitas superar varios obstáculos antes de empezar.
La tarea puede ser la misma. Las condiciones para realizarla han cambiado.
Qué nos ayuda a comprender el modelo de Demandas y Recursos Laborales
El modelo de Demandas y Recursos Laborales —conocido como JD-R por sus siglas en inglés— fue presentado por Evangelia Demerouti, Arnold B. Bakker, Friedhelm Nachreiner y Wilmar B. Schaufeli en 2001. Posteriormente, se desarrolló como una teoría que permite comprender tanto el desgaste como la motivación en el trabajo (Demerouti et al., 2001; Bakker y Demerouti, 2017).
Su aportación es especialmente útil: para entender cómo funciona una persona, necesitamos examinar las exigencias de su trabajo y los recursos disponibles para afrontarlas.
Las demandas laborales son los aspectos del trabajo que requieren esfuerzo físico, mental o emocional sostenido. Incluyen la carga de tareas, la presión de tiempo, los conflictos o las instrucciones contradictorias. Ese esfuerzo puede tener un coste, especialmente cuando las exigencias se prolongan.
Los recursos laborales ayudan a alcanzar los objetivos, reducir el coste de las demandas y favorecer el aprendizaje. Pueden encontrarse en la tarea —como la autonomía—, en las relaciones —como el apoyo de compañeros y responsables— o en la organización —como disponer de medios adecuados—.
Dos procesos que explican el desgaste y la motivación
El modelo distingue dos procesos relacionados, pero diferentes.
El primero es el proceso de deterioro de la salud. Cuando las demandas requieren un esfuerzo excesivo y sostenido, pueden contribuir al agotamiento. En el estudio original, las demandas se relacionaron principalmente con el componente de agotamiento del burnout, mientras que la falta de recursos se vinculó especialmente con el distanciamiento respecto al trabajo (Demerouti et al., 2001).
El segundo es el proceso motivacional. Los recursos también favorecen la implicación positiva en el trabajo o engagement: un estado caracterizado por vigor, dedicación y absorción. Tener apoyo, autonomía y oportunidades para aprender puede facilitar que la persona se sienta con energía y comprometida con su actividad. Por tanto, mejorar las condiciones de trabajo permite actuar sobre el desgaste y sobre aquello que sostiene la motivación.
Los recursos pueden amortiguar las demandas
Demandas y recursos también interactúan. La investigación muestra que determinados recursos pueden amortiguar el impacto de las exigencias sobre el burnout. Esto ayuda a comprender por qué una carga elevada puede vivirse de manera diferente según el apoyo y la autonomía disponibles (Bakker y Demerouti, 2017).
Pensemos en una entrega compleja con un plazo ajustado. Disponer de información suficiente, ayuda y capacidad para organizar el trabajo puede facilitar la respuesta. Afrontar esa misma entrega con instrucciones contradictorias y sin apoyo añade dificultades.
Hablar de «equilibrio» entre demandas y recursos es una forma accesible de explicar el modelo. Pero no se trata de una resta matemática ni de suponer que cualquier recurso compensa cualquier exigencia. Para intervenir, conviene identificar qué demanda está generando el coste y qué recurso puede ayudar específicamente a afrontarla.
Desde el enfoque de Funcionamiento Óptimo, este marco invita a ampliar la pregunta «¿por qué no llego?» con otras más útiles: «¿qué está exigiendo este trabajo?», «¿con qué medios cuento?» y «¿qué condiciones necesitamos modificar para sostener el rendimiento?».
Cuando cumplir cuesta cada vez más
Ante una carga creciente, solemos intentar compensar con más esfuerzo. Aceleramos, alargamos la jornada y recortamos las pausas.
Durante un tiempo puede funcionar. Conseguimos terminar y los resultados se mantienen. Precisamente por eso es fácil repetirlo.
Pero, si esa respuesta se vuelve habitual, dejamos menos espacio para recuperarnos. Concentrarse cuesta más. Decidir lleva más tiempo. Disminuye la paciencia. Una tarea conocida empieza a hacerse cuesta arriba.
Para completarla, prolongamos otra vez la jornada y reducimos de nuevo la recuperación.
Desde fuera, los resultados quizá sigan pareciendo buenos. Desde dentro, cada vez cuesta más conseguirlos. Ese coste también cuenta cuando hablamos de rendimiento sostenible.
Un ejercicio para pasar del malestar a una acción concreta
En este segundo episodio de Funcionamiento Óptimo propongo un ejercicio sencillo: el balance entre demandas y recursos.
Divide una hoja en dos columnas. En la primera escribe:
¿Qué está consumiendo mi atención, mi energía y mi tiempo?
Intenta concretar. «Tengo muchísimo trabajo» expresa cómo te sientes. «Tengo tres entregas para el mismo día» permite identificar algo sobre lo que actuar.
En la segunda columna anota:
¿Qué recurso tengo o necesito para responder mejor?
Relaciona cada demanda con un recurso. Si falta información, necesitas conseguirla. Si recibes prioridades incompatibles, hace falta aclarar el orden. Si las interrupciones impiden avanzar, quizá necesites acordar un tiempo de concentración.
Después elige una demanda y pregúntate:
- ¿Puedo reducirla? Eliminar una duplicidad, acortar una reunión o aclarar qué parte de una tarea es necesaria.
- ¿Puedo secuenciarla? Decidir qué va primero y qué puede esperar.
- ¿Puedo renegociarla? Revisar el plazo, el alcance o el resultado esperado.
Una conversación puede empezar así:
«Puedo asumir esta petición. Para hacerla hoy tendría que posponer la entrega que ya habíamos acordado. ¿Cuál debe ir primero?».
Con esa frase haces visible que ambas peticiones compiten por el mismo tiempo y solicitas una decisión.
Termina el ejercicio con una acción observable. En lugar de «voy a organizarme mejor», concreta: «mañana voy a acordar la prioridad de estas dos entregas».
El funcionamiento óptimo también necesita condiciones de trabajo
Algunas mejoras están en nuestras manos. Otras requieren decisiones del equipo o de la organización.
Podemos pedir ayuda, pero alguien debe poder prestarla. Podemos proteger nuestra atención, pero, si se espera una respuesta inmediata por todos los canales, también habrá que revisar esa expectativa.
Cuando una dificultad se repite y afecta a varias personas, conviene examinar la carga, los medios, la coordinación y la planificación.
Si lideras un equipo, puedes abrir esa conversación con una pregunta:
¿Qué os está dificultando hacer bien el trabajo y qué necesitamos cambiar?
El funcionamiento óptimo requiere condiciones que permitan sostener el rendimiento y recuperarnos del esfuerzo. Una señal merece especial atención: que el esfuerzo extraordinario se haya convertido en la forma ordinaria de trabajar.
Escucha el segundo episodio
En «No te falta capacidad puede que te sobren demandas» encontrarás ejemplos cotidianos, una explicación desde la Psicología del Trabajo y un ejercicio para elegir un cambio que puedas probar esta semana.
🎧 Escucha el episodio 2 en el canal de Funcionamiento Óptimo
Y quédate con esta pregunta:
¿Qué estás intentando compensar con más esfuerzo que podría abordarse ajustando una demanda o activando un recurso?
Dra. Isabel Aranda
Funcionamiento Óptimo: la ciencia de trabajar mejor.
Referencias bibliográficas
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273–285. https://doi.org/10.1037/ocp0000056
