Estamos presenciando una evolución acelerada desde el COVID de la relación del trabajador con el trabajo y con la empresa en la que se maximizan posiciones que ya venían desde hacía décadas en progresión constante mostrando un cambio en la relación con el trabajo.
Si anteriormente se entendía que el trabajo era el centro de la vida y generaciones anteriores se puede decir que vivían para trabajar, actualmente el pensamiento que va ganando terreno vertiginosamente es que el trabajo es sólo un área de la vida y se trabaja para vivir.
Esto se traduce en una alta rotación de las jóvenes generaciones altamente cualificadas, sobre todo en tecnología, que buscan con frecuencia proyectos que les atraigan y les reten. Oigo cada vez con frecuencia a directores de RRHH y a empleados de la generación Z comentar que necesitan un cambio cada dos años en busca de nuevas oportunidades de mejora profesional, estimulación y desafío.
La permanencia de por vida está quedando para determinados perfiles y sectores.
En las empresas, la frescura e innovación que supone la rotación entra en colisión con la pérdida de conocimiento corporativo y los costes de sustitución. Por ello, las organizaciones están haciendo un enorme esfuerzo por crear lazos más sólidos con sus trabajadores y la creación del “vínculo” con la empresa se está convirtiendo en el elemento vertebrador de la relación. El contrato se ha convertido en un elemento necesario, pero accesorio para conseguir el compromiso y desarrollo de trabajadores ahora imprescindibles.
Mientras que el trabajo es una tarea repetitiva y desempeñable por el mismo perfil, el valor de la persona que lo desempeña no es considerado importante. Sin embargo, cuando el ingrediente del talento, las competencias emocionales y digitales, el compromiso y el propósito son fundamentales para conseguir los niveles de innovación y flexibilidad en la capacidad de respuesta de las organizaciones a sus retos de negocio actuales, se sitúa a las personas en el centro de las políticas de gestión de personas.
De ahí la utilidad de la estrategia de bienestar de la que venimos hablando. Se anticipan muchos beneficios en cuanto a conseguir el vínculo subjetivo del trabajador con la organización. Hablamos de atender ya no los aspectos de la relación con el trabajo sino atender aspectos que son de la esfera privada y, a veces, familiar del trabajador.
Pero surge una importante reflexión: ¿Hasta qué punto puede una empresa dedicarse a influir sobre el bienestar de sus trabajadores? ¿Es realmente ese su cometido? ¿Dónde está el límite de lo que puede intervenir una empresa en otras esferas de la vida privada del trabajador? ¿En qué medida es la empresa la responsable del bienestar del trabajador?
Conviene recordar aquí lo que se entiende por bienestar.
Por bienestar se entiende una evaluación personal de la vida que se experimenta con satisfacción. A mayor satisfacción, mayor bienestar percibido. Abarca la percepción general de la vida, el sentido de propósito, la felicidad percibida y la capacidad para gestionarse en el día a día. Es un concepto amplio que incluye a la salud mental y también a la física, social, espiritual y financiera de una persona.
Si aún así, decidimos implementar una estrategia de bienestar laboral, hay que ser cautos.
Algunas de las cautelas previas nos pueden evitar serios inconvenientes, pueden incluso considerarse principios que rijan la estrategia como son:
- Autonomía: Los programas de bienestar no pueden invadir la autonomía de las personas. Corremos el riesgo de que se perciba que la empresa interfiere en la capacidad de elección de las personas. Hay que ser muy cautelosos en respetar la decisión de las personas en seguir o no determinadas iniciativas. La libertad y autonomía de la persona debe ser un principio rector que guíe las propuestas que se hagan a los trabajadores. Un ejemplo habitual en este sentido es el de las personas fumadoras que reclaman su derecho a seguir fumando en los tiempos y espacios posibles.
2. Privacidad: Hoy en día, la información sobre la conducta de un trabajador puede ser hasta abrumadora. Desde el uso de big data, apps, programas de seguimiento, videovigilancia, etc. Cualquier iniciativa de bienestar tiene que asegurar al trabajador la privacidad de la información relativa a su participación, por ejemplo, mediante datos agregados o no nominados. Un ejemplo de ello es la utilización del trabajador de los servicios de psicoterapia que ofrezca la empresa que debe ser absolutamente privada y confidencial.
3. Individualización: Toda la información que hoy en día está disponible para RRHH es muy útil para identificar las necesidades concretas de las personas, pero presenta el riesgo de la discriminación que hay que manejar con políticas equitativas y de igualdad de oportunidades.
4. Foco en los objetivos: Se corre el riesgo de convertir a la empresa en un parque de atracciones, intentando sorprender continuamente a los trabajadores con experiencias anecdóticas y distorsionar el propósito del trabajo. Hay que centrar la estrategia en maximizar el bienestar de los trabajadores para que puedan trabajar bien. Un concepto muy interesante en este sentido es el de sostenibilidad humana, que hace referencia a una gestión del talento donde se cree valor para las personas dentro de las organizaciones, enfocándose en el bienestar, la empleabilidad, la salud mental y la equidad profesional y social. Esto supone tener presente no sólo cómo benefician las personas a la organización (su impacto de las personas en los resultados) sino también cómo beneficia la organización a las personas (impacto social) desde la convicción de que el compromiso de los empleados es también un catalizador de la productividad. Se puede ver en este sentido el informe de Deloitte de «Tendencias globales de Capital Humano 2023» y el artículo de Observatorio de Recursos Humanos
5. Finalidad: Se puede correr el riesgo de confundir el fin con el medio. No se trata de seguir la moda y ofrecer actividades de bienestar, sino de tener primero presente el para qué se proponen. Mejorar la experiencia empleado y, por lo tanto, el vínculo laboral tiene que estar siempre presente.
6. Trasparencia: El riesgo es que las propuestas se perciban como medios de manipulación, imposición o control. Es imprescindible una comunicación clara y precisa de qué se pretende y para qué.
7. Reciprocidad: Estamos hablando de mejorar la experiencia empleado y el vínculo laboral de la persona con la organización, pero se corre el riesgo de focalizar el deber sólo en la organización porque la estrategia de bienestar no es prevención de riesgos psicosociales, que sí es responsabilidad de la empresa, sino un cambio cualitativo en la relación de las personas con el trabajo y, en este cambio hay dos variables: el trabajo y las personas. Por ambas partes es necesario que haya una acción comprometida y coordinada.
En definitiva, si decidimos adoptar una estrategia de gestión de personas basada en el bienestar, tenemos que tener en cuenta ciertos riesgos que como todo proceso de cambio conlleva.
La evolución de la relación con el trabajo sigue una trayectoria imparable. Cada vez más las personas buscan un equilibrio en su vida en la que puedan coordinar sus intereses y áreas vitales. Las frases que seguimos oyendo como: “ahora a disfrutar que estoy jubilado” o “ya me realizaré cuando me jubile” delatan una relación con el trabajo contraria al disfrute a lo largo de la vida y eso, hoy en día, especialmente en las nuevas generaciones está cambiando.
Los profesionales de RRHH más o menos están sensibilizados en este sentido, ahora faltan cambios en las estrategias empresariales y también cambios legislativos acordes con las demandas que se van extendiendo en torno a la relación con el trabajo.
NOTA: Comparto esta información como fruto de mi experiencia y trabajo por estar al día en esta materia. Dispón de ella a discreción, pero no olvides citar la fuente. Gracias por ello.
el blog de isabel aranda 