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¿Cómo afecta a la Salud Mental de los trabajadores la DANA de Valencia?

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Si, esta situación puede agravar la ya difícil y compleja situación actual de la salud mental que afecta tan dramáticamente a las empresas con cifras de bajas laborales que superarán las 603.521 bajas laborales por trastornos del comportamiento que se registraron en 2023 y que suponen la cifra más alta del periodo analizado, según el Informe de Salud Mental y trabajo de UGT.

El impacto en la salud mental en la población afectada por la DANA es «tan elevado» que el Ministerio de Sanidad prepara un estudio para cuantificarlo, aunque ya avisa de que los estragos de inundaciones como esta, sobre todo trastornos de estrés postraumático y del sueño, y depresión persisten durante al menos tres años. Así lo advirtieron ayer desde el Ministerio de Sanidad en el documento de estudio llamado Evaluación del Riesgo de las Lluvias torrenciales y catástrofe natural en la Comunitat Valenciana, elaborado conjuntamente por el Centro de Coordinación de Alertas y Emergencias Sanitarias (CCAES) y otros departamentos del departamento de Sanidad como el Comisionado de Salud Mental, además de la Dirección General de Salud Pública de la Generalitat y los Centros Nacionales de Epidemiología y Microbiología. En este informe, se explica, en concreto, que tras un desastre como el acontecido la pasada semana en la provincia de Valencia, el riesgo de aparición de problemas de salud mental existe desde la fase aguda hasta la de respuesta y recuperación, de forma que su impacto en los afectados «persiste durante al menos tres años» (Publicado en El Períodico, el 11-11-24)

¿Cómo pueden actuar las empresas?

Una catástrofe como esta y el dolor colectivo de nuestros compatriotas, y en muchos casos familiares, hace reaccionar a las personas de bien. No hay más que ver la reacción solidaria de los miles de voluntarios. Es el momento en el que la empresa debe mostrar su faceta más humana.

El cómo actuará la empresa, va a depender del nivel de afectación más o menos directa de sus empleados, instalaciones, negocio. En primer lugar, hay que atender a las familias de los fallecidos y ayudar a las víctimas directas. En segundo lugar, es evidente que, en este momento, hay que intentar rehacer las estructuras productivas para facilitar un retorno a la actividad. La empatía y solidaridad es clave. Si trabajadores de otras zonas pueden ayudar será algo muy valorado. Un ejemplo de este hacer es mantener a los trabajadores del centro destruido en casa mientras llegan trabajadores de otros centros a rehacerlo y volverlo a poner en marcha.

Los estudios psicológicos han demostrado que el apoyo social es un elemento clave en la forma en que las personas vamos a vivir una situación así. Ya se experimentó en la pandemia cómo el apoyo social a los sanitarios actuó como un ancla sustancial a la vida y un bálsamo para curar las heridas.

El apoyo social en la empresa es clave para que los trabajadores sientan que pertenecen a una organización donde se tiene en cuenta a las personas. La solidaridad no consiste sólo en ayuda material, sino también en una solidaridad psicológica, gracias a la cual los trabajadores saben que su empresa prima en estos momentos a los seres humanos y apoya a sus trabajadores.

¿Qué pueden hacer las empresas?

Realizar un plan de intervención para reducir la angustia y el estrés en estos días de gran intensidad emocional.

  1. Crear espacios donde se hable de qué estamos haciendo a cargo de los máximos líderes de la organización, más allá de un mero comunicado, donde haya rituales de homenaje y se refuerce el sentido de pertenencia y orgullo.
  2. Crear espacios donde hablar de cómo se sienten para que los trabajadores puedan sentir el apoyo social, la empatía y el verse unos a otros, algo esencial para tranquilizarse.
  3. Comunicar las acciones solidarias que estamos realizando y coordinar su colaboración.
  4. Ofrecer acceso a atención psicológica inmediata.
  5. Ofrecer psicoeducación sobre cómo nos afecta una catástrofe así, cuáles serán las reacciones esperables, nuestros sentimientos, cómo gestionar la angustia.
  6. Realizar sesiones de duelo, si es necesario.
  7. Crear redes de acompañamiento a los afectados para afianzar el sentido de pertenencia.
  8. Fortalecer la resiliencia, fomentando la consciencia del aprendizaje ante cómo ha reaccionado la organización en estos momentos.
  9. Facilitar una nueva normalidad: mantener rutinas, pero sin ignorar lo que ha ocurrido, por ejemplo, teniendo un recuerdo especial cada día para los valencianos. Algunas organizaciones han colgado banderas o tienen mensajes en sus pantallas digitales de recuerdo y apoyo a los afectados de Valencia y Albacete.

¿Cómo pueden actuar los líderes de equipo?

Los jefes tienen un enorme impacto en la calidad de vida de los trabajadores. Son los que están en el día a día, los que pulsan la implicación, concentración, rendimiento. Y, en mayor o menor medida, detectan y gestionan cómo las personas se sienten.

Su papel es esencial en cómo los equipos van a experimentar estos momentos, el duelo y la conexión humana tan poderosa ahora para algunas personas.

Hay que tener en cuenta que:

  1. Los tiempos de reacción pueden verse alterados, estamos en shock, traumatizados, doloridos, en duelo, nuestro pensamiento se va continuamente a nuestros hermanos valencianos.
  2. Las reacciones pueden sufrir altibajos, momentos de indignación e ira con momentos de depresión y angustia, nuestras respuestas son en estos momentos más emocionales.

¿Qué puede hacer ese líder de equipo?

  1. Es necesario tener más paciencia.
  2. Abrir espacios para hablar de lo que ocurre, comentar noticias, expresar sentimientos (tal vez una mini reunión al inicio de la jornada o a la hora del café) donde se puedan canalizar los sentimientos e incluso las acciones de solidaridad.
  3. Ser más flexibles con tiempos y reacciones.
  4. Promover el sentido de pertenencia y el apoyo social.

¿Cómo pueden actuar los trabajadores?

Es momento de combinar especialmente la ayuda a los afectados con el autocuidado a uno mismo.

Todos los que vivimos con angustia y dolor la experiencia de nuestros conciudadanos valencianos estamos afectados también de forma vicaria en mayor o menor medida.

Una especial atención a aquellos que están en la ayuda directa y los que estarán, aquellos que se enfrentan con la ruina y el dolor de otros y lo experimentan como propios. Ellos son los que necesitan en mayor medida cuidarse para poder cuidar. Como dicen en los aviones, primero ponte tú el salvavidas y después ayuda a otro a ponérselo.

La fatiga por compasión que estos profesionales pueden sufrir podría arrastrarles a situaciones de estrés y burnout y es necesario establecer medidas preventivas para que no caigan en situaciones psicológicamente inmanejables.

Para los que lo viven como espectadores indirectos y que también conectan con tanto sufrimiento humano, es importante poner énfasis en seguir pautas de autocuidado.

  1. Toma consciencia de cómo te sientes. Está bien, es lo normal, no te juzgues ni trates de eliminarlo. Reconoce tus emociones, da nombre a tus sentimientos. En estos momentos en normal experimentar emociones de intensa carga negativa como el miedo o la tristeza o la ira. Date tiempo.
  2. Mantente en contacto con familiares, amigos y compañeros. Busca grupos de apoyo si lo necesitas. Al hablar y compartir con otros aliviamos la carga emocional y sentimos el poder de la conexión humana.
  3. Sigue rutinas. El orden proporciona estructura y estabilidad en medio del caos actual y compensa la sensación de incertidumbre y descontrol.
  4. Ponte pequeñas metas cada día. Los objetivos focalizan la acción y dan sentido a nuestra vida. En estos momentos nos son especialmente útiles.
  5. Practica el aquí y ahora. Ejercicios de meditación, de atención plena, de defusión, son especialmente útiles para aliviar la tensión mental que nos origina el tsunami emocional que vivimos y reducir el estrés.
  6. Cuida tus pensamientos. Sé consciente de los pensamientos negativos, catastrofistas que te pueden inundar y dominar tu mente. Es necesario balancear los pensamientos y pensar más que en lo que ha pasado en lo que hay que hacer a futuro.
  7. Realiza alguna actividad satisfactoria. Al hacer cosas que nos satisfacen, nos sentimos bien. No sólo expresamos nuestro mundo interior, sino que lo regulamos haciendo que nos encontremos mejor.
  8. Contribuye. Este es un aspecto sustancial de la esencia humana que da sentido a la vida, contribuir es aportar algo a la humanidad. Trabajar, donar, escuchar, acompañar a otros seres humanos despierta nuestro sentido de ser parte, de conectar, de la pertenencia a la humanidad. Hazlo en la medida de tus posibilidades.
  9. Cuida tus hábitos. Ejercicio, dieta y sueño son los tres básicos para la salud. Practica hábitos que te ayuden a estar bien y sentirte bien.
  10. Busca atención psicológica. Si sientes que te desborda la realidad que te resulta abrumador cómo te sientes o que tienes dificultades para el día a día, busca atención psicológica cuanto antes.

Con todo mi cariño hacia los valencianos y con ellos en mente, una canción de Silvio Rodríguez, “Sólo el amor convierte en milagro el barro”.

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CAUTELAS EN EL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE BIENESTAR LABORAL

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Estamos presenciando una evolución acelerada desde el COVID de la relación del trabajador con el trabajo y con la empresa en la que se maximizan posiciones que ya venían desde hacía décadas en progresión constante mostrando un cambio en la relación con el trabajo.

Si anteriormente se entendía que el trabajo era el centro de la vida y generaciones anteriores se puede decir que vivían para trabajar, actualmente el pensamiento que va ganando terreno vertiginosamente es que el trabajo es sólo un área de la vida y se trabaja para vivir.

Esto se traduce en una alta rotación de las jóvenes generaciones altamente cualificadas, sobre todo en tecnología, que buscan con frecuencia proyectos que les atraigan y les reten. Oigo cada vez con frecuencia a directores de RRHH y a empleados de la generación Z comentar que necesitan un cambio cada dos años en busca de nuevas oportunidades de mejora profesional, estimulación y desafío.

La permanencia de por vida está quedando para determinados perfiles y  sectores.

En las empresas, la frescura e innovación que supone la rotación entra en colisión con la pérdida de conocimiento corporativo y los costes de sustitución. Por ello, las organizaciones están haciendo un enorme esfuerzo por crear lazos más sólidos con sus trabajadores y la creación del “vínculo” con la empresa se está convirtiendo en el elemento vertebrador de la relación. El contrato se ha convertido en un elemento necesario, pero accesorio para conseguir el compromiso y desarrollo de trabajadores ahora imprescindibles.

Mientras que el trabajo es una tarea repetitiva y desempeñable por el mismo perfil, el valor de la persona que lo desempeña no es considerado importante. Sin embargo, cuando el ingrediente del talento, las competencias emocionales y digitales, el compromiso y el propósito son fundamentales para conseguir los niveles de innovación y flexibilidad en la capacidad de respuesta de las organizaciones a sus retos de negocio actuales, se sitúa a las personas en el centro de las políticas de gestión de personas.

De ahí la utilidad de la estrategia de bienestar de la que venimos hablando. Se anticipan muchos beneficios en cuanto a conseguir el vínculo subjetivo del trabajador con la organización. Hablamos de atender ya no los aspectos de la relación con el trabajo sino atender aspectos que son de la esfera privada y, a veces, familiar del trabajador.

Pero surge una importante reflexión: ¿Hasta qué punto puede una empresa dedicarse a influir sobre el bienestar de sus trabajadores? ¿Es realmente ese su cometido? ¿Dónde está el límite de lo que puede intervenir una empresa en otras esferas de la vida privada del trabajador? ¿En qué medida es la empresa la responsable del bienestar del trabajador?

Conviene recordar aquí lo que se entiende por bienestar.

Por bienestar se entiende una evaluación personal de la vida que se experimenta con satisfacción. A mayor satisfacción, mayor bienestar percibido. Abarca la percepción general de la vida, el sentido de propósito, la felicidad percibida y la capacidad para gestionarse en el día a día. Es un concepto amplio que incluye a la salud mental y también a la física, social, espiritual y financiera de una persona.

Si aún así, decidimos implementar una estrategia de bienestar laboral, hay que ser cautos.

Algunas de las cautelas previas nos pueden evitar serios inconvenientes, pueden incluso considerarse principios que rijan la estrategia como son:

  1. Autonomía: Los programas de bienestar no pueden invadir la autonomía de las personas. Corremos el riesgo de que se perciba que la empresa interfiere en la capacidad de elección de las personas. Hay que ser muy cautelosos en respetar la decisión de las personas en seguir o no determinadas iniciativas. La libertad y autonomía de la persona debe ser un principio rector que guíe las propuestas que se hagan a los trabajadores. Un ejemplo habitual en este sentido es el de las personas fumadoras que reclaman su derecho a seguir fumando en los tiempos y espacios posibles.

    2. Privacidad: Hoy en día, la información sobre la conducta de un trabajador puede ser hasta abrumadora. Desde el uso de big data, apps, programas de seguimiento, videovigilancia, etc. Cualquier iniciativa de bienestar tiene que asegurar al trabajador la privacidad de la información relativa a su participación, por ejemplo, mediante datos agregados o no nominados. Un ejemplo de ello es la utilización del trabajador de los servicios de psicoterapia que ofrezca la empresa que debe ser absolutamente privada y confidencial.

    3. Individualización: Toda la información que hoy en día está disponible para RRHH es muy útil para identificar las necesidades concretas de las personas, pero presenta el riesgo de la discriminación que hay que manejar con políticas equitativas y de igualdad de oportunidades.

      4. Foco en los objetivos: Se corre el riesgo de convertir a la empresa en un parque de atracciones, intentando sorprender continuamente a los trabajadores con experiencias anecdóticas y distorsionar el propósito del trabajo. Hay que centrar la estrategia en maximizar el bienestar de los trabajadores para que puedan trabajar bien. Un concepto muy interesante en este sentido es el de sostenibilidad humana, que hace referencia a una gestión del talento donde se cree valor para las personas dentro de las organizaciones, enfocándose en el bienestar, la empleabilidad, la salud mental y la equidad profesional y social. Esto supone tener presente no sólo cómo benefician las personas a la organización (su impacto de las personas en los resultados) sino también cómo beneficia la organización a las personas (impacto social) desde la convicción de que el compromiso de los empleados es también un catalizador de la productividad. Se puede ver en este sentido el informe de Deloitte de «Tendencias globales de Capital Humano 2023»  y el artículo de Observatorio de Recursos Humanos

        5. Finalidad: Se puede correr el riesgo de confundir el fin con el medio. No se trata de seguir la moda y ofrecer actividades de bienestar, sino de tener primero presente el para qué se proponen. Mejorar la experiencia empleado y, por lo tanto, el vínculo laboral tiene que estar siempre presente.

        6. Trasparencia: El riesgo es que las propuestas se perciban como medios de manipulación, imposición o control. Es imprescindible una comunicación clara y precisa de qué se pretende y para qué.

        7. Reciprocidad: Estamos hablando de mejorar la experiencia empleado y el vínculo laboral de la persona con la organización, pero se corre el riesgo de focalizar el deber sólo en la organización porque la estrategia de bienestar no es prevención de riesgos psicosociales, que sí es responsabilidad de la empresa, sino un cambio cualitativo en la relación de las personas con el trabajo y, en este cambio hay dos variables: el trabajo y las personas. Por ambas partes es necesario que haya una acción comprometida y coordinada.

        En definitiva, si decidimos adoptar una estrategia de gestión de personas basada en el bienestar, tenemos que tener en cuenta ciertos riesgos que como todo proceso de cambio conlleva.

        La evolución de la relación con el trabajo sigue una trayectoria imparable. Cada vez más las personas buscan un equilibrio en su vida en la que puedan coordinar sus intereses y áreas vitales. Las frases que seguimos oyendo como: “ahora a disfrutar que estoy jubilado” o “ya me realizaré cuando me jubile” delatan una relación con el trabajo contraria al disfrute a lo largo de la vida y eso, hoy en día, especialmente en las nuevas generaciones está cambiando.

        Los profesionales de RRHH más o menos están sensibilizados en este sentido, ahora faltan cambios en las estrategias empresariales y también cambios legislativos acordes con las demandas que se van extendiendo en torno a la relación con el trabajo.

        NOTA: Comparto esta información como fruto de mi experiencia y trabajo por estar al día en esta materia. Dispón de ella a discreción, pero no olvides citar la fuente. Gracias por ello.

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        EL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE BIENESTAR LABORAL

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        El diseño de una estrategia de bienestar laboral es un proceso integral clave en una Gestión de Personas actual que busque mejorar la calidad de vida de los trabajadores dentro de una organización. Su finalidad es aumentar la satisfacción, compromiso y productividad, mejorando la Experiencia Empleado.
          
        “Un 85% de las empresas han llevado a cabo alguna iniciativa de Bienestar. El 55 % hablan de una estrategia definitiva. Pero solo el 24% de las Organizaciones integra la estrategia de Bienestar en su estrategia corporativa” (Informe Global de Bienestar 2021 de Aon).
         
        Los pasos para el diseño de una estrategia efectiva serían:


        1. Análisis de la situación de partida

        Recolección de datos: Para obtener información precisa sobre el estado actual en relación a la gestión de personas: del ecosistema organizacional, el liderazgo, las tareas, las relaciones y las personas. En dos vertientes:
        Sobre los puntos débiles y carencias: Indicadores clave son: bajas laborales, absentismo, rotación, entrevistas de salida, accidentes laborales, denuncias de acoso, encuesta de clima, Índice de Bienestar, etc.
        Sobre las necesidades y expectativas de los empleados. Demandas realizadas espontáneas o mediante encuestas, por ejemplo, de flexibilidad horaria.
         
        2. Diagnóstico de la situación de partida

        Evaluación de la situación actual de la organización: Diagnóstico del estado actual de la calidad de la Experiencia Empleado y el nivel de bienestar en la organización, siguiendo los datos recogidos. Un DAFO suele ser una técnica útil en esta fase.
        Identificación de áreas de mejora: Identificar los aspectos que requieren atención a corto, medio y largo plazo para mejorar el bienestar en la organización.


        3. Definición de Objetivos


        Fijar una Visión del bienestar deseado en la organización: Esta práctica nos permite enfocar el proceso estratégico con un fin claro y definido.
        Establecimiento de objetivos: Definir objetivos SMARTER: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un tiempo determinado, ecosistémicos y reforzadores, que materialicen la visión estratégica para los tres tramos: corto, medio y largo plazo. Objetivos habituales suelen referirse a la mejora de la satisfacción laboral, reducir el absentismo, o aumentar la participación en programas de salud.
        Alineación con la estrategia corporativa: Los objetivos de bienestar deben estar alineados con la visión, misión y valores de la organización y ser congruentes con su Employer Branding, de modo que la estrategia contribuya al logro de los objetivos generales de la empresa.

        4. Desarrollo de programas


        Cada organización necesita definir sus programas a medida de sus necesidades, su momento evolutivo y características definitorias. Para una organización madura en temas de Gestión de Personas, los programas de bienestar forman ya parte de su esencia y tal vez requieran actuaciones más creativas y retadoras. Por el contrario, para una organización que se inicia, actuar sobre los problemas inmediatos puede ser vital.
        Cada organización, por lo tanto, tendrá que priorizar sus planes en función de los objetivos que se haya marcado.
         
        En los foros sectoriales de Gestión de Personas, es común escuchar las Best Practices que las empresas realizan en materia de bienestar. Recogiendo muchas de ellas, mostramos de forma organizada en función de su objetivo, diferentesactuaciones que las empresas están ofreciendo:
         
        PROGRAMAS DE BIENESTAR

        Actuaciones dirigidas al desarrollo de una cultura de bienestar
        Integración en la cultura organizacional: La estrategia debe formar parte de la cultura organizacional, convirtiéndose en una parte fundamental de la forma en que la empresa opera y toma decisiones.
        Desestigmatización y concienciación: Fomentar una cultura donde la salud mental sea reconocida como un componente esencial del bienestar general. Esto incluye programas de concienciación, formación de líderes y empleados sobre la importancia de la salud mental, y la normalización de las conversaciones sobre estos temas.
        Programas de salud física: Incluyendo actividades como ejercicio físico, talleres sobre nutrición y estilo de vida saludable.
        Fomento de la resiliencia: Estableciendo los mecanismos para la recuperación y aprendizaje continuo de la superación de problemas.
        Incentivos para el Bienestar: Ofrecer incentivos para que los empleados participen en actividades de bienestar, como descuentos en gimnasios o recompensas por completar programas de bienestar.
        Formación preventiva en riesgos psicosociales: Lo más habitual es formación en recursos psicológicos para manejar el día a día: gestión del estrés, gestión de la incertidumbre, manejo de relaciones difíciles, prevención del conflicto, liderazgo apreciativo, etc.
        Aplicaciones de salud mental: Utilizar aplicaciones y plataformas digitales para proporcionar apoyo de salud mental que ofrezcan herramientas de autoayuda, seguimiento del bienestar, y acceso a terapia psicológica. 
        Recolección de datos: Implementar sistemas para recolectar datos sobre la salud mental de los empleados y el impacto de las intervenciones, respetando siempre la privacidad y confidencialidad.
        Evaluación regular del bienestar: Realizar encuestas periódicas y evaluaciones de bienestar para identificar áreas de riesgo y proporcionar intervenciones tempranas antes de que los problemas se agraven.
        Intervenciones personalizadas: Desarrollar programas de bienestar que puedan personalizarse según las necesidades individuales, basados en datos de evaluaciones de bienestar. Esto podría incluir desde sesiones de mindfulness hasta programas específicos de manejo del estrés, la ansiedad o formación en habilidades de resiliencia.
        Formación continua: Ofrecer formación continua en gestión del estrés, resiliencia y habilidades de afrontamiento, tanto a nivel individual como grupal, para preparar a los empleados a enfrentar desafíos futuros de manera más efectiva.

         Actuaciones dirigidas al cuidado del trabajador
         
        Programas de salud física. Incluyen seguro médico privado, acceso a gimnasios, clases de ejercicio físico, programas de nutrición, dietas saludables, programas de apoyo para dejar el tabaco, guías para cuidar el sueño, días monográficos sobre salud, entre otras.
        Programas de salud psicológica. Formación en técnicas y recursos psicológicos, como pensamiento positivo, superar el desánimo, gestión del estrés, etc. 
        Atención psicológica: Facilitar el acceso a terapia psicológica, especialmente online, a demanda del trabajador y sin filtros previos, garantizando la confidencialidad absoluta. También extensible a sus familiares.
        Programas de Asistencia al Empleado (PAE): Ofrecer servicios y recursos para ayudar a los empleados a manejar problemas personales o laborales que puedan afectar su desempeño y bienestar en el trabajo. Pueden incluir asesoramiento y terapia psicológica, orientación financiera y legal, servicios de salud física, como nutrición o programas antitabaquismo, asistencia en la conciliación, programas de prevención de hábitos tóxicos, etc.
        Intervenciones en crisis: Implementar protocolos para manejar situaciones de crisis de salud mental, incluyendo la formación de equipos de respuesta en crisis y la disponibilidad de recursos de emergencia, así como atención psicológica individual o en equipo en situaciones críticas tales como duelos.
        Programas de desarrollo personal: Capacitación y desarrollo de competencias personales para afrontar el trabajo y actualización a nuevos roles. A través de formación, coaching y mentoría personalizada.
        Programas de salud financiera. Formación para ayudar a los empleados a gestionar sus finanzas personales de manera efectiva, reducir el estrés relacionado con el dinero y mejorar su bienestar económico. Incluyen formación, asesoramiento, aplicaciones de gestión financiera.
        Plan de beneficios y compensaciones adicionales: Tales como participación en los beneficios de la empresa; planes de pensiones; bonus por desempeño; descuentos en servicios y productos.
        Protocolos de actuación: Diseño de las pautas de actuación congruentes con la estrategia ante enfermedades como el cáncer, períodos de bajas laborales, situaciones críticas del trabajador como un divorcio.
         
        Actuaciones dirigidas a la mejora de las condiciones laborales
        Políticas de trabajo flexible: La medida más demandada actualmente, tanto con la combinación de la modalidad de teletrabajo como la posibilidad de horarios flexibles, bolsas de horas, permisos y licencias.
        Apoyo en la conciliación: Actualmente se valora más a un trabajador equilibrado y sano que pueda expresarse y disfrutar de todas las áreas de su vida y no sólo en la laboral. Por ello, se ofrecen servicios que faciliten sus compromisos en otras áreas vitales como: guardería, colegios, cuidado de personas discapacitadas y personas mayores.
        Promoción del equilibrio: Fomentar un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal, apoyando el tiempo libre adecuado y el uso de vacaciones.
        Programas de familias: Ofrecer programas y políticas que apoyen a los empleados con responsabilidades familiares, como permisos parentales extendidos y opciones de cuidado infantil.
        Desconexión digital: Implementar políticas que promuevan la desconexión digital, asegurando que los empleados tengan tiempo suficiente para descansar y recuperarse sin la presión de estar siempre conectados. Esto implica pautas específicas claras y compartidas sobre la conexión.
        Evaluaciones de Riesgo Psicosocial: Realizar evaluaciones regulares de los factores de riesgo psicosocial en el lugar de trabajo y desarrollar planes de acción para mitigarlos.
         
        Actuaciones dirigidas a la mejora de las relaciones interpersonales laborales
        Fomento de la vida social y el sentido de pertenencia a la organización: Celebración de eventos sociales y de equipo; celebraciones y reconocimientos de logros; actividades de voluntariado y responsabilidad social.
        Fomento de una cultura centrada en las personas: Se incluyen políticas DEI (diversidad, equidad e inclusión) y medidas que permitan la integración.
        Iniciativas de sostenibilidad y responsabilidad social: Que faciliten el sentido de pertenencia y orgullo de la organización, algo que se refleja directamente en la empleabilidad del trabajador.
        Políticas de Cero Tolerancia: Establecer políticas claras contra el acoso, el hostigamiento, la discriminación y otros comportamientos perjudiciales que pueden afectar la salud mental de los empleados.
        Medidas de contribución social: Los trabajos solidarios y colaborativos tienen un alto impacto en el bienestar de los trabajadores. Plantar árboles, colaborar con alguna institución benéfica, apoyar una causa social, son ejemplos.
         
        Actuaciones dirigidas a la mejora del entorno laboral
        Espacios y ambientes de trabajo saludables: Se incluye un diseño ergonómico del lugar de trabajo, espacios despejados, ordenados, espacios de descanso y relajación, espacios abiertos y colaborativos que faciliten de forma diferenciada la concentración o la interacción personal.
        Reducción del ruido y la contaminación lumínica: Adaptando los espacios laborales para que sean menos estresantes.
        Medidas de apoyo al puesto de trabajo en remoto: Silla ergonómica, formación en PRL en teletrabajo, wifi.
         
        Actuaciones dirigidas a la mejora de la tarea
        Revisión constante de los flujos de trabajo: Buscando una optimización sostenible.
        Adopción de tecnología que facilite la eficiencia: Facilitar el manejo de Software y herramientas para el trabajo en remoto, aplicaciones para la gestión del tiempo y la productividad, plataformas para el trabajo colaborativo y la comunicación.
         
        Actuaciones dirigidas a la mejora del liderazgo
        Desarrollo de un liderazgo comprometido con la estrategia de gestión de personas: Sensibilización y formación de los mandos medios en esta cultura del bienestar y su vinculación con los objetivos de negocio.
        Compromiso de la alta dirección: La alta dirección debe ser la defensora activa del bienestar, demostrando su compromiso y participando en la implementación de las acciones y políticas.
        Modelar comportamientos saludables: Los líderes deben practicar lo que predican, participando en programas de bienestar y manifestando un liderazgo apreciativo. 
        Capacitar a los líderes para que reconozcan y respondan a las necesidades de salud mental de sus equipos, mostrando empatía y promoviendo un entorno seguro y de apoyo.

        Actuaciones dirigidas a la mejora de la estrategia
        Transparencia: Mantener una comunicación abierta sobre las iniciativas de bienestar y sus beneficios.
        Feedback regular: Solicitar y actuar sobre la retroalimentación de los empleados sobre las iniciativas de bienestar.
        KPIs de bienestar: Cada empresa necesita establecer el conjunto de KPIs que le son útiles para medir el impacto del bienestar, su ROI (Retorno de la inversión) y REI (Retorno de las expectativas).
        Evaluación constante: Del impacto de las actuaciones con el fin de revisar y adaptar las medidas al momento y necesidades concretas, optimizando su funcionalidad.
        Mejora Continua: Utilizar los datos recopilados para evaluar la eficacia de las estrategias implementadas y hacer ajustes continuos basados en la retroalimentación y la investigación.
        Benchmarking: Conocer y aprender de otras iniciativas corporativas en bienestar.
         
        4. Implementación


        Plan de acción para cada objetivo: Desarrollar un plan detallado que especifique las acciones, responsabilidades, recursos necesarios y plazos para la implementación de las diferentes iniciativas de bienestar.
        Asignación de recursos: Asegurar que la organización cuente con los recursos necesarios (financieros, humanos, tecnológicos, tiempo, espacio) para implementar las iniciativas de bienestar de manera efectiva.
        Comunicación y sensibilización: Desarrolla una estrategia de comunicación para informar a los empleados sobre las iniciativas, sus beneficios, y cómo participar. La comunicación debe ser clara, constante y accesible para todos.


        5. Monitoreo


        Indicadores de desempeño: Hay que hacer un seguimiento puntual de los KPIs establecidos para medir el éxito de la estrategia, tales como la tasa de participación en programas de bienestar, la reducción en el absentismo, mejoras en la satisfacción laboral, etc.
        Feedback continuo: Establecer canales para recibir retroalimentación constante de los empleados, asegurando que la estrategia evolucione de manera que siga siendo relevante y efectiva.

        6. Evaluación


        Evaluación continua: Realizar evaluaciones periódicas para medir el impacto de las iniciativas de bienestar, utilizando encuestas de satisfacción, análisis de datos de salud y productividad, y retroalimentación directa de los empleados.

        7. Mejora continua


        Ajustes y mejoras: Basado en los resultados de la evaluación, ajustando las iniciativas de bienestar para mejorar su efectividad y alinearlas mejor con las necesidades cambiantes de los empleados y la organización. El ajuste continuo para mejorar el avance es necesario.
        Actualización constante: Mantener la estrategia actualizada, incorporando nuevas tendencias en bienestar laboral y adaptándose a los cambios en el entorno laboral y en las necesidades de los empleados.

        Conclusión
        Diseñar una estrategia de bienestar laboral efectiva requiere un enfoque holístico que considere el ecosistema laboral, las personas, el liderazgo y las tareas que se desempeñan. Y para que tenga sentido, tendrá que adaptarse al momento y necesidades concretas de esa organización.

        Como toda estrategia requiere un proceso estructurado que incluye las diferentes fases para crear una cultura que promueva el bienestar y, a su vez, potencie el rendimiento y la satisfacción de los empleados.

        NOTA: Comparto esta información como fruto de mi experiencia y trabajo por estar al día en esta materia. Dispón de ella a discreción, pero no olvides citar la fuente. Gracias por ello.

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        POR DÓNDE EMPEZAR UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

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        Para implementar la estrategia de bienestar, hay que primero hacer una revisión de las dimensiones claves del contexto organizacional en el que se va a desarrollar:

        1. El ecosistema organizacional
        2. El liderazgo
        3. Las tareas
        4. Las relaciona
        5. Las personas

        EL ECOSISTEMA ORGANIZACIONAL

        El ecosistema de cada organización es único y, al igual que ocurre en las familias, comparten ciertos elementos comunes que las definen como tales, pero cada una tiene un carácter diferencial.

        Aunque partamos del mismo concepto de bienestar organizacional, cada organización necesita ponderar qué aspectos del bienestar son más significativos en su actividad y dónde radican las necesidades de los trabajadores. En qué momento evolutivo organizacional se encuentra, en qué momento de negocio, cuáles son los elementos clave de su cultura, su liderazgo y los valores aceptados como criterios de acción y relación.

        Teniendo en cuenta estos condicionantes, cada organización debe establecer las prioridades de su plan de bienestar, considerando todas las dimensiones anteriores, algunas o incluso introduciendo otras.

        En muchas ocasiones, los planes de bienestar se centran en que el trabajador cambie sus hábitos, pero esta forma de actuar tendrá un pobre recorrido, incluso contrario al esperado. Ofrecer programas de Mindfulness cuando el entorno de trabajo tiene un ambiente estresante, casi con seguridad, tendrá un efecto contraproducente. Por ello, los planes de bienestar tienen que proceder de una estrategia de gestión de personas congruente que ponga el bienestar de éstas en el centro.

        Y, en este sentido, el ecosistema organizacional tiene que ser lo primero que gire en torno al bienestar de las personas. El objetivo final es crear entornos laborales donde las personas puedan desarrollarse y “florecer”.

        El “florecimiento humano” es un proceso consciente que responde a las convicciones, propósito y actuar personales y que se interrelaciona con las condiciones de su contexto social y medioambiental.

        Dentro de este ecosistema, la cultura es un elemento clave, para establecer una estrategia de bienestar debe haber una congruencia con la cultura. Por lo tanto, si la cultura entra en conflicto directo con una estrategia centrada en las personas, habría que considerar, en primer lugar, actuar sobre la cultura antes de implantar medidas que difícilmente puedan prosperar en un contexto adverso.

        Hoy en día, el sentido de propósito de la organización está adquiriendo un alto valor para los trabajadores, que buscan con ello una trascendencia y valor diferencial a su trabajo que resulta altamente motivador, compromete y fideliza.

        EL LIDERAZGO

        Los managers tienen un papel absolutamente clave en la experiencia de bienestar de los trabajadores. Es en la relación del día a día donde se manifiesta la comunicación abierta, la escucha activa, el reconocimiento de los logros, el apoyo, las oportunidades de desarrollo, la gestión de la carga de trabajo, las retroalimentaciones de la eficacia, las evaluaciones del rendimiento que son los determinantes de que el trabajador se sienta vinculado con la organización y comprometida con ella. Ya desde los años 50 y los estudios del psicólogo Kurt Lewin se sabe que el estilo de relación del manager va a ser el factor decisivo del estilo de trabajo de los equipos. Por lo tanto, hay que asegurarse de que los managers estén alineados con esta estrategia de bienestar. El objetivo es inspirar un liderazgo humanista que fomente la cooperación, la competencia y el entusiasmo y eso requiere formación específica que alinee y de sentido al estilo de relación con las personas.

        LAS TAREAS

        Hay que revisar no sólo el qué se hace sino el cómo se hace. Y esto aunque no es nuevo, sí adquiere actualmente una dimensión especial. La actividad productiva que realiza una organización tiene que estar diseñada desde una perspectiva sostenible. Cargas de trabajo desmedidas, desorganizadas, flujos de trabajo sobredimensionados, tiempos límites, no son los pilares adecuados para generar una empresa saludable. Por lo tanto, tener a las personas en el centro requiere una sistemática revisión de los qué se hacen y los cómo se hacen.

        Dentro de las prácticas de la persona en el centro adquieren una especial importancia las técnicas de trabajo Agile, el trabajo en equipo de alto rendimiento, la participación activa de los trabajadores en el diseño y gestión de su propia actividad.

        LAS RELACIONES

        Muy ligado a cultura y liderazgo, las dinámicas interpersonales de la organización son la clave de la satisfacción del trabajador y uno de los elementos, junto con el exceso de trabajo, que más limitan el bienestar laboral. Revisar la conflictividad, el absentismo de un equipo, las posibles quejas y denuncias de hostigamiento o acoso es imprescindible y una de las líneas rojas que nos alertan de que hay algo que arreglar primero. Si no se crean entornos de relaciones positivas, respetuosas y valorativas, es muy difícil que los trabajadores perciban su entorno de trabajo como satisfactorio.

        LAS PERSONAS

        Este es la dimensión sobre la que muchas empresas pivotan sus planes de bienestar exclusivamente, y aunque finalmente son clave, no podemos ignorar las dimensiones anteriores sobre las que se cimenta el bienestar de cada trabajador. Sería un error cargar la responsabilidad de su propio cambio a las personas cuando el ecosistema no cambia.

        Ofrecer talleres de mindfulness o de gestión del estrés sin que haya en paralelo una revisión y adecuación estratégica de las dimensiones anteriores no sólo tendrá un efecto negativo sino contraproducente ya que no se puede cargar sobre el trabajador la responsabilidad de la organización.

        Los planes de bienestar con el foco en la persona, comienzan por establecer cauces de comunicación para conocer sus necesidades y prioridades. Encuestas de opinión, encuestas de clima, de satisfacción, foros de opinión, buzón de sugerencias y denuncias, grupos de trabajo, etc. son instrumentos habituales para conocer qué necesita y qué va a valorar. No valen las soluciones genéricas y estandarizadas. Cada plantilla tiene un momento vital. Hay plantillas muy maduras en las que los trabajadores llevan muchos años trabajando juntos; plantillas muy jóvenes y plantillas mixtas donde conviven hasta cinco generaciones. Dependiendo del momento vital, las prioridades cambian y habrá que priorizar en función de las necesidades de la organización.

        Después, la formación en competencias personales, hoy por hoy, serán esenciales para capacitar a los trabajadores ante este entorno BANI tan exigente. Medidas de flexibilidad del trabajo (horario, modalidad, bolsas de horas, permisos, etc.) 

        Por lo tanto, como es habitual antes de iniciar un cambio, un análisis de la situación actual, que nos permita detectar puntos fuertes y carencias con un DAFO, es el primer paso antes de diseñar un plan de bienestar. Analizar estas dimensiones del espacio organizacional es esencial para establecer el plan.

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        LA CULTURA DEL BIENESTAR LABORAL ¿ES ESTRATÉGICA?

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        El cuidado del bienestar de los empleados no es una moda de ahora mismo. Ya comenzó a finales del siglo XIX, más centrado en medidas laborales y ergonomía, y no es hasta los años 80 que los planes de cuidado del bienestar en las organizaciones no comienzan a desarrollarse de forma estructurada y con este sentido de bienestar actual.

        UN POCO DE CONTEXTO

        Es a partir de la situación de pandemia provocada por el COVID, que pasará a la historia de la humanidad como uno de sus hitos críticos, cuando el interés porque las personas estén bien comienza a calar vertiginosamente en las empresas.

        La pandemia provocó que todas las personas, independientemente de sus roles profesionales, estatus y recursos vivieran una situación de shock confrontándose, entre otros, con la posibilidad de la muerte inmediata, la vulnerabilidad, la pérdida de libertad, el control social, la pérdida del control sobre la propia vida, el miedo a lo desconocido y la ansiedad por lo que pudiera ocurrir que propició un cuestionamiento generalizado de las prioridades vitales. Y, después, el estrés post-traumático, que aún no ha sido superado en gran parte de la población, persiste alimentando una creciente ansiedad y cuadros depresivos que son la razón del incremento de bajas laborales relacionadas con problemas de salud mental. Las cifras oficiales hablan de casi 600.000 en 2023, incrementándose respecto al año anterior en un 15,8% y habiéndose duplicado en siete años (1).

        Hay que tener en cuenta, además, los cambios que supuso la pandemia en la relación con el trabajo: teletrabajo, aprendizaje súbito de múltiples aplicaciones, interacciones online, incremento del volumen de información, la velocidad y los canales por los que nos llegan que cuestionaron profundamente los modos de trabajo establecidos.

        No podemos dejar de señalar el entorno geo-político, económico, social y demográfico en el que nos encontramos conocido por las siglas BANI (Brittle (quebradizo), Anxious (que genera ansiedad), Non Linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible) en el que la inseguridad, incertidumbre, ambivalencia, requieren de capacidades específicas para dar respuestas ágiles: la flexibilidad, la resiliencia, el pensamiento crítico, la toma de decisiones en entornos de incertidumbre, la innovación se han convertido en competencias imprescindibles. Retomando una frase de Charles Darwin “No sobreviven las especies más fuertes, sino aquellas que se adaptan mejor al cambio” y aplicándola a las organizaciones nos encontramos con la necesidad imperiosa de afrontar no el cambio en sí, sino un cambio de paradigma.

        Además, hay que tener presente la Agenda 2030 sobre el Desarrollo Sostenible, aprobada por la ONU en 2015; lo que supone una oportunidad para que los países emprendan un nuevo camino con el que mejorar la vida de todas las personas, sin dejar a nadie atrás. De los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible, ODS, que se incluyen en la Agenda, el Objetivo 3 (Garantizar una vida sana y promover el bienestar en todas las edades) tiene un especial interés.

        En definitiva, y sin ser exhaustivos, se pueden señalar como elementos contextuales:

        1. Una tendencia creciente a poner el foco en el bienestar de las personas.
          1. Una experiencia generalizada de la necesidad de valorar la vida.
          1. Un debilitamiento generalizado de la salud mental.
          1. Un cambio en la valoración del trabajo.
          1. Una mayor toma de decisiones de los consumidores en base a valores.
          1. Un entorno BANI de enorme incertidumbre.

        En este marco, no es de extrañar el creciente interés por establecer medidas que cuiden la calidad de la vida laboral.

        Así, hemos podido presenciar en los últimos años, una evolución del inicial abordaje obligado por la normativa de prevención en el puesto de trabajo, a un mayor foco en la prevención de los riesgos psicosociales que está avanzando rápidamente hacia un abordaje de bienestar más transversal que cale profundamente en la cultura organizacional y que cada vez más empresas incorporan estratégicamente en su ADN.

        BIENESTAR LABORAL

        Por bienestar se entiende un estado que la persona alcanza cuando se siente y desenvuelve bien en la vida. 

        Uno de los modelos conceptuales más importantes a la hora de explicar el bienestar es el desarrollado en Psicología Positiva con el acrónimo PERMA (Positive Emotions, Engagement, Relationships, Meaning, Achievement)

        Cuidar del bienestar de las personas implica desarrollar una estrategia corporativa de gestión de personas de profundo sentido humanista donde se valore crear climas de trabajo saludables en las que las relaciones positivas, las actitudes y comportamientos a favor de DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión) y el liderazgo valorativo son cruciales. Todo ello junto a políticas que permitan la implementación de planes el bienestar integral de las personas, reconociendo que un entorno de trabajo saludable y equilibrado no solo beneficia a los empleados, sino que también mejora la productividad y la satisfacción general en el trabajo.

        Un entorno laboral saludable según la OMS (2) es un entorno de trabajo en el que los trabajadores y jefes colaboran en un proceso de mejora continua para promover y proteger la salud, seguridad y bienestar de los trabajadores y la sustentabilidad del ambiente de trabajo en base a los siguientes indicadores: 

        • La salud y la seguridad concernientes al ambiente físico de trabajo. 
          • La salud, la seguridad y el bienestar concernientes al medio psicosocial del trabajo incluyendo la organización del mismo y la cultura del ambiente de trabajo. 
          • Los recursos de salud personales en el ambiente de trabajo, y 
          • Las formas en que la comunidad busca mejorar la salud de los trabajadores, sus familias y de otros miembros de la comunidad. 

        Para el cuidado de este bienestar, las organizaciones tienen que recoger en su estrategia de gestión de personas dar respuesta a todos y cada uno de los niveles de necesidades de las personas recogidas en la Pirámide de Necesidades que definiera el psicólogo Abraham Maslow (1943): subsistencia, seguridad, pertenencia, reconocimiento, autodesarrollo y todo ello convirtiendo la experiencia del empleado en el eje coordinador de las acciones de los planes de bienestar. Este marco teórico ofrece una guía y seguridad conceptual para definir la estrategia de bienestar, que pocas veces se sigue en las empresas, en las que se pone el foco más en un aspecto concreto.

        Por otro lado, en los planes de bienestar hay que poner una especial atención a la Salud Mental, entendiendo que requiere un abordaje específico y muy profesionalizado de la mano de profesionales sanitarios.

        Según la Organización Mundial de la Salud, OMS, la salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social. Para la OMS,

        la salud mental se define como un estado de bienestar en el cual la persona es consciente de sus propias capacidades, puede afrontar las tensiones normales de la vida, puede trabajar de forma productiva y fructífera y es capaz de hacer una contribución a su comunidad.

        Hay que entender los problemas de salud mental, como una parte de nuestra vida, como una parte de nuestra salud global. La salud mental es un aspecto más del bienestar de cada persona. Algo que tenemos que cuidar, prestar atención y afrontar si pensamos que nos encontramos ante un problema. tal y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades.

        Oyendo en los foros del sector de gestión de personas las best practices de las empresas que ponen en práctica políticas de bienestar, lo que se puede apreciar es que cada organización tiene que adaptar sus medidas en base a sus características de negocio, características demográficas de su plantilla y visión de empresa. Las actuaciones a medida parecen ser la segunda clave del éxito. Y la primera, “escuchar”, es decir, preguntar una y otra vez a los trabajadores qué necesitan para estar bien.

        En este sentido, es de señalar, que preguntar a los trabajadores y dar respuesta a lo que demandan, hace ya 100 años que está considerado como uno de los elementos más motivadores e importantes para la satisfacción y engagement de los trabajadores. En concreto, son conclusiones extraídas de los estudios de Elton Mayo y sus colegas entre 1924-1932 en la planta de producción de la Western Electric en Hawthorne en Illinois, conocido como el Efecto Hawthorne: La productividad de los trabajadores y su satisfacción aumentan cuando sienten que se les presta atención, sus opiniones y bienestar son valorados y que sus condiciones de trabajo importan.

        ACTUACIONES EN PROGRAMAS DE BIENESTAR

        Las actuaciones más visibles y numerosas son 1. el grupo de servicios dirigidos a que el trabajador adquiera determinados hábitos y 2. ofrecer determinados complementos compensatorios. Sin embargo, hay que tener presente que no se puede poner todo el peso de la cultura de bienestar en los trabajadores, sino que tienen que ser un conjunto de medidas de nivel estratégico que conjuntamente impulsen una empresa saludable. El desarrollo de un liderazgo transformador y unas relaciones valorativas son imprescindibles para conseguir una cultura de bienestar. Además, el rediseño de tareas y flujos de trabajo para hacerlos más funcionales y sostenibles también a nivel psicológico y, cómo no, un elemento que no suele aparecer en los programas de bienestar una retribución equitativa que recoja el valor de la contribución de equipos y personas.

        Entre las actuaciones que las empresas están ofreciendo están:

        Actuaciones dirigidas al cuidado del trabajador:

        1. Programas de salud física. Incluyen seguro médico privado, acceso a gimnasios, clases de ejercicio físico, programas de nutrición, dietas saludables, programas de apoyo para dejar el tabaco, guías para cuidar el sueño, entre otras.
        2. Programas de salud psicológica. Formación en técnicas y recursos psicológicos, como pensamiento positivo, superar el desánimo, gestión del estrés, etc. Servicios de asesoramiento para afrontar situaciones críticas. Acceso a terapia psicológica. Atención psicológica individual o en equipo en situaciones críticas tales como duelos.
        3. Programas de desarrollo personal. Capacitación y desarrollo de competencias personales para afrontar el trabajo y actualización a nuevos roles. A través de formación, coaching y mentoría personalizada.
        4. Programas de salud financiera. Formación para ayudar a los empleados a gestionar sus finanzas personales de manera efectiva, reducir el estrés relacionado con el dinero y mejorar su bienestar económico. Incluyen formación, asesoramiento, aplicaciones de gestión financiera.
        5. Plan de beneficios y compensaciones adicionales: Tales como participación en los beneficios de la empresa; planes de pensiones; bonos por desempeño; descuentos en servicios y productos.

        Actuaciones dirigidas a la mejora de las condiciones laborales:

        1. Políticas de trabajo flexible. La medida más demandada actualmente, tanto con la combinación de la modalidad de teletrabajo como la posibilidad de horarios flexibles, horas de bolsa, permisos y licencias.
        2. Apoyo en la conciliación: Actualmente se valora más a un trabajador equilibrado y sano que pueda expresarse y disfrutar de todas las áreas de su vida y no sólo en la laboral. Por ello, se ofrecen servicios que faciliten sus compromisos en otras áreas vitales como: guardería, colegios, cuidado de personas discapacitadas y personas mayores.
        3. Medidas concretas de desconexión: Horarios de conexión y desconexión claros y compartidos.

        Actuaciones dirigidas a la mejora de las relaciones interpersonales laborales:

        1. Fomento de la vida social y el sentido de pertenencia a la organización: Celebración de eventos sociales y de equipo; celebraciones y reconocimientos de logros; actividades de voluntariado y responsabilidad social.
        2. Fomento de una cultura centrada en las personas: Se incluyen políticas DEI (diversidad, equidad e inclusión) y medidas que permitan la integración.
        3. Iniciativas de sostenibilidad y responsabilidad ambiental que faciliten el sentido de pertenencia y orgullo de la organización, algo que se refleja directamente en la empleabilidad del trabajador.

        Actuaciones dirigidas a la mejora del entorno laboral:

        1. Espacios y ambientes de trabajo saludables: Se incluye un diseño ergonómico del lugar de trabajo, incluir espacios de descanso y relajación, espacios abiertos y colaborativos que faciliten de forma diferenciada la concentración o la interacción personal.
          1. Medidas de apoyo al puesto de trabajo en remoto: Silla ergonómica, formación en PRL en teletrabajo, wifi.

        Actuaciones dirigidas a la mejora de la tarea:

        1. Revisión constante de los flujos de trabajo buscando una optimización sostenible.
        2. Adopción de tecnología que facilitan la eficiencia: Facilitar el manejo deSoftware y herramientas para el trabajo en remoto, aplicaciones para la gestión del tiempo y la productividad, plataformas para el trabajo colaborativo y la comunicación.

        Actuaciones dirigidas a la mejora del liderazgo:

        1. Desarrollo de un liderazgo comprometido con la estrategia: Sensibilización y formación de los líderes en esta cultura del bienestar y su vinculación con los objetivos de negocio.
        2. Compromiso de la alta dirección: La alta dirección debe ser la defensora activa del bienestar, demostrando su importancia a través de acciones y políticas.
        3. Modelar comportamientos saludables: Los líderes deben practicar lo que predican, participando en programas de bienestar y manteniendo un equilibrio saludable entre trabajo y vida personal.

        Actuaciones dirigidas a la mejora de la estrategia:

        • Transparencia: Mantener una comunicación abierta sobre las iniciativas de bienestar y sus beneficios.
        • Feedback regular: Solicitar y actuar sobre la retroalimentación de los empleados sobre las iniciativas de bienestar.
        • KPIs de bienestar: Cada empresa necesita establecer el conjunto de KPIs que le son útiles para medir el impacto del bienestar, su ROI y REI.
        • Evaluación constante: Del impacto de las actuaciones con el fin de revisar y adaptar las medidas al momento y necesidades concretas, optimizando su funcionalidad.
        • Benchmarking: Conocer y aprender de otras iniciativas corporativas en bienestar.

        Implementar estas actuaciones contribuye a crear un entorno laboral más saludable y productivo, que impacta directamente en la experiencia del empleado, lo que, a su vez, puede llevar a una mayor fidelización de empleados, menor rotación, y una reputación positiva de la empresa como un buen lugar para trabajar.

        Y para ilustrar estas medidas, un ejemplo inigualable ha sido la entrega de los Premios MEES 2024 en el que se han dado a conocer las mejores prácticas en bienestar corporativo de nuestro país en este año, en el marco del décimo aniversario de Mi Empresa es Saludable, donde se han puesto de relieve que las empresas españolas apuestan cada vez con mayor determinación por un modelo de gestión asentado en la salud y bienestar de sus equipos humanos.

        Los premios tratan de promover el bienestar en las empresas en ocho categorías: bienestar global, bienestar físico, bienestar emocional, bienestar social, nutrición, innovación saludable, comunicación saludable y pyme saludable.

        Enhorabuena a Mi empresa es saludable por la labor que realiza a los premiados y a los finalistas, cuya relación se puede ver en:

        Los Premios MEES 2024 o la celebración de un triunfo colectivo

         [1] Datos del Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones, según una consulta a través del Portal de Transparencia realizada por ABC.

        (2) Organización Mundial de la Salud (2010). Entornos laborales saludables: fundamentos y modelo de la OMS: contextualización, prácticas y literatura de apoyo. ISBN 978 92 4 350024 9 

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        ¿LA DIVERSIDAD GENERACIONAL DE UNA ORGANIZACIÓN AFECTA A SUS PLANES DE BIENESTAR?

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        El tema del bienestar está centrando los debates de gran parte de los eventos en gestión de personas. Hablar de bienestar y hablar de inteligencia artificial garantizan hoy por hoy la atención de los profesionales de RRHH.

        En cada evento sectorial se pone el foco en algún aspecto y algunas best practices. De la mano de las grandes empresas conocemos sus iniciativas para

        1. cuidar de sus empleados y reducir los efectos adversos de la falta de bienestar, tales como bajas laborales, presentismo, rotación, bajo compromiso, baja innovación, errores y accidentes, entre otros indicadores y

        2. asegurarse un reconocimiento y prestigio como empresa empleadora, algo que para ciertas empresas es especialmente valioso y que reflejan a través de su estrategia de Employer Branding y certificaciones como Best Place to Work.

        En la jornada de Bienestar psicológico con generaciones diversas organizada en el Colegio de la Psicología de Madrid, de la mano de su Grupo de Trabajo de Psicología e intergeneración y la Vocalía de Psicología del trabajo, nos hemos planteado dos retos:

        1. Acercarnos a la realidad que se está viviendo actualmente en las organizaciones en torno al bienestar y a las diversas generaciones que conviven hoy en día en los entornos laborales desde una mirada amplia y abierta, sin conclusiones previas.
        2. Conocer la perspectiva y análisis de psicólogos que están liderando las políticas de bienestar en diferentes organizaciones.

        Una generación es un conjunto de personas que, por haber nacido en un período concreto de tiempo, comparten las mismas experiencias de vida y hechos históricos en las etapas críticas de su desarrollo, por lo que se configuran como grupo social con similitudes en cuanto a intereses, prioridades y valores que las llevan a interpretar los acontecimientos y tomar sus decisiones bajo criterios similares.

        Aunque hay diferentes fechas para identificar las generaciones, una clasificación que se ha generalizado es esta:

        • Seniors:                           a. de 1946
        • Baby Boomers              1946-1964
        • Generación X:               1965-1980
        • Millennials (Y):              1981-1996
        • Centennials (Z):            1997-2012

        Hablar de generaciones es hacer generalizaciones, pero sí que es cierto que más allá de las necesidades y prioridades propias de cada etapa del ciclo vital, las experiencias compartidas por los diferentes grupos de edad, llevan a maximizar ciertas creencias que afectan profundamente la relación de las personas con el trabajo. Estamos presenciando una evolución en aspectos tan nucleares de la relación laboral como son:

        1. El vínculo transaccional con la empresa: Aspectos como el compromiso, el esfuerzo o la recompensa están cambiando significativamente y hoy el trabajador se pregunta si compensa ese trabajo o no.
        2. La relación con el tiempo: Del largo plazo y el trabajo para toda la vida, se ha pasado al medio y corto plazo al ya.
        3. La relación con el poder: De la obediencia y el respeto a la cercanía y la libertad. La relación de obediencia es cada vez más débil por lo que crear un vínculo psicológico con la organización se hace más necesario.
        4. La relación profesional: De empleado al colaborador y compañero al colega.
        5. Las estructuras organizacionales: De las pirámides verticales, a entornos matriciales y estructuras peine. 
        6. La aspiración profesional: De la ascensión vertical al sentido del proyecto.

        En este sentido, la ya clásica distinción de la evolución de organizaciones que hiciera Frederic Laloux en su paradigmático libro Reinventar las organizaciones nos ofrece un marco perfecto para comprender esta evolución continua en la que estamos viviendo.

        LAS DIFERENTES GENERACIONES ANTE EL TRABAJO
        Veteranosbabyboomers Generación XY “millennials”Z “zentennialls”
        Motivación principalAntes: Ganar dinero para vivir. Ahora: mantenerse activos. Confían en la gente.Construir una vida mejor, creen en el cambio. Buscan el logro personal. Son los idealistas. Confían en sí mismos.Mantener buena calidad de vida. Soportan con incomodidad la incertidumbre VUCA. Confían en su voluntad: “Querer es poder”Vivir con significado que les permita superar la incertidumbre sobre el trabajo y el mundo en general. Siguen lo que se dice en las RRSS: Reputación  digital empresarial para elegir trabajo y consumo. Confían en gente como ellos.Estar conectados. La respuesta y aprobación “like” en RRSS es su criterio de elección. Su red digital es la base de su confianza. Identidad Digital con o sin el trabajo.
        AspiraciónTrabajarSeguridad en el trabajo, retribución fija.Equilibrio vida personal y profesional.Libertad y flexibilidad. AutorrealizaciónAutonomía
        Relación vida-trabajoVivir es trabajarVivir para trabajar. “El trabajo es su vida”.Vida alrededor del trabajo pero no en el centro.Trabajar para vivir.Trabajar si tiene sentido.
        HorarioEl necesarioTrabajan muchas horas para conseguir sus metas y su desarrollo profesional. Reducción progresiva.FlexiblePersonalizado Tiempo libreFlexibilidad total
        Quieren que se valoreEsfuerzoTrabajo y esfuerzo personal.Contribución individual.Su capacidad de aprendizaje.Su capacidad para responder ante los nuevos retos.
        Prefieren trabajarContinuamentePor procesosPor objetivosPor resultadosPor proyectos
        CompitenPor el reconocimiento.Por ascenderPor conseguir mejoras.Por destacar como “marca personal”.Por formar parte virtual.
        MovilidadA elección por méritos.TransversalInternaVerticalGlocal (global y local).
        Valores socialesLegadoServicio VoluntariadoRSCSolidaridad, diversidad desfavorecidos, medioambiente, salud. Compromiso social.Globales (ecología, alimentación, animales).
        LealtadA la Dirección de la OrganizaciónA la organizaciónPoca confianza y desleales tanto a las empresas como a las parejas (divorcios)CobrandingA su grupo de referencia digital
        TecnologíaHan adoptado los recursos digitales como medio de estar presentes.Se han adaptado al mundo digital por necesidad operativa.Han promovido y utilizan los recursos digitales como medio.Utilizan los recursos digitales como su medio natural de relación.Dependen de los recursos digitales.
        Les atraeAportar su alto valor como experto: mentor, consultor, emprendedor, free-lance.Contribuir, por ejemplo, con Mentoring.Calidad de vida Excelencia profesionalProyectos, desarrollo, contribución.Participar y decirlo en RRSS
        Síndrome profesionalBurnoutBurnoutBoreoutBoreout
        Inteligencia EmocionalHan desarrollado su inteligencia emocional basándose en su experiencia y maduración personal.Han desarrollado su inteligencia emocional en base a experiencias, resiliencia y aprendizaje. Conscientes de sí mismos y de su capacidad de desarrollo y acción.Han recibido formación en inteligencia emocional, sobre todo de habilidades para desarrollar sus competencias. Capaces de aprender. Han tenido oportunidades de autodesarrollo.Escaso desarrollo de inteligencia emocional: reacción con frustración y abandono. “yo y ya” Falta resiliencia.Muy baja inteligencia emocional que les permita ser conscientes de sí mismos y autogestionarse. Locus de control externo.

        Fuente: Aranda I. (2020) “El fenómeno intergeneracional” Capital Humano, 351, marzo.

        Así que sí, estamos viviendo un cambio sustancial en la relación de las personas con el trabajo, del vivir para trabajar se ha pasado al trabajar para vivir, pero no sólo en las generaciones más jóvenes. El cambio de paradigma ha calado en todas las generaciones, aunque como es lógico aquellos que tienen antigüedad en las empresas priorizan su mantenimiento en ellas.

        En esta jornada, comenzamos con una 1ª Mesa de debate, en la que la pregunta inicial abría un marco de reflexión en torno a: ¿Hay un afrontamiento de la realidad laboral diferente según las diferentes generaciones? Y las respuestas nos llevaban a considerar no sólo las generaciones como marcadores diferenciales, sino el momento del ciclo de vida y la actitud personal ante el trabajo.

        Gracias a la moderación de Banesa Mena, profesora UCM y la participación de María Coloma Almiñana. Chief People Officer ASSECO Spain. Psicóloga-Coach, PsEC®; Concha Lagüela. Responsable de diversidad de la Fundación Personas y Empresas (pedagoga); Alfonso Jiménez. Partner en Exec Avenue, a Eurosearch company.  Doctor en Psicología y Yolanda García, Directora de RRHH AbbVie, psicóloga, quien centró el tema de las diferencias generacionales en cuanto a intereses y valores.

        Otras preguntas que dirigieron la conversación fueron: ¿Cómo afectan los factores externos (paro, sistema de pensiones, precariedad, edadismo, incertidumbre) a las diferentes generaciones en el ámbito laboral? ¿Cómo difieren las prioridades y valores laborales entre las generaciones más jóvenes y las más mayores? ¿Cómo es el concepto de fidelidad a la organización en diferentes generaciones? ¿Qué estrategias se pueden implementarse para fomentar la comprensión y colaboración intergeneracional en el ámbito laboral?

        En la segunda Mesa de debate, la pregunta que ponía el marco a la conversación era ¿Afecta la edad a la salud mental laboral? Moderada por Elena Daprá Castro. Coordinadora del Grupo de Trabajo Psicología e Intergeneración en el Entorno Laboral y con la ponencia inicial de Alicia Gutiérrez González. Responsable Equipo de aprendizaje en AXA. Psicóloga, sobre “Informe sobre el índice de salud mental de AXA”.

        En la mesa participaron Belén Viscasillas. Head of Health and Wellbeing en Ferrovial. Psicóloga; Mónica Cerezo Saelice. Occupational Health coordinator, EHS Specialist Spain, Portugal & Greece Country Lead en Hewlett Packard Enterprise. Psicóloga; Celia Gutiérrez Valero. PhD. Iberia HR Director en Westcon-Comstor. Dra. en Psicología.

        Las cuestiones debatidas fueron: ¿Cuáles son los principales desafíos en la salud mental que enfrentan los trabajadores jóvenes en comparación con los trabajadores mayores? ¿Cómo influye la presión laboral en la salud mental de diferentes grupos de edad? ¿Cómo influyen las expectativas de carrera y los objetivos profesionales en la salud mental de los trabajadores de diferentes edades? ¿Cómo gestionan el estrés las diferentes generaciones? ¿Se observa una brecha generacional en la aceptación y búsqueda de ayuda para problemas de salud mental relacionados con el trabajo?

        En esta segunda mesa y después de los datos que arrojaba el Informe AXA, se hizo evidente la necesidad de poner el foco en los problemas de Salud Mental en el entorno organizacional. La percepción y el manejo de habilidades y competencias es diferentes según las diferentes generaciones y género. La formación en edades tempranas en el manejo de su inteligencia emocional podría mejorar su relación con el afrontamiento de las dificultades del día a día, la sensación de malestar y la salud mental.

        Gran parte de la población activa experimenta problemas de salud mental relacionados con el trabajo y las empresas deben adoptar una visión holística para tratar el bienestar de sus empleados, teniendo en cuenta factores tanto de su vida personal como profesional.

        En la mesa de debate 3. ¿Hay que hacer planes de bienestar organizacional que atiendan a las necesidades y prioridades de las diferentes generaciones? Moderada por María Cano Sánchez con la ponencia inicial sobre Visión sobre modelos de Cultura y Gestión Organizacional en el siglo XXI. Los nuevos enfoques de gestión en organizaciones y su influencia generacional de Eduardo Samper Lucena. Dr. En psicología, Teniente Coronel CMS. Gabinete de Psicología de la Academia de Suboficiales. Psicólogo, en la que se hizo referencia precisamente al modelo de Laloux, participaron Antonia Casado Martín. Directora de RH de Fundae. Psicóloga; Jorge Bujanda Ugarte. Director RH de Eurofunding. Psicólogo y Elena González Capote. Técnico en Bienestar Emocional en Navantia, S.A,S.M.E. Psicóloga.

        Las preguntas de debate fueron: ¿Cuál es el impacto económico de invertir en programas de bienestar que atiendan a las diferentes generaciones en el lugar de trabajo? ¿Cuáles son los desafíos más comunes que enfrentan las empresas al tratar de implementar programas de bienestar que aborden las necesidades de diferentes generaciones? ¿Qué papel juegan los managers en la promoción de una cultura de bienestar que sea inclusiva para todas las generaciones? ¿Cuál es el impacto de la tecnología en la efectividad de los programas de bienestar para diferentes generaciones?

        En esta tercera mesa, se pudo comprobar la conciencia actual de las empresas hacia el bienestar de sus trabajadores, la necesidad de implementar planes de bienestar hoy en día, pero no sólo por el factor edad y género, sino porque el ciclo vital de las personas requiere prioridades diferentes y los jóvenes significan siempre cambio como ya señalara Sócrates.

        Algunas de las conclusiones clave:

        • Los programas de bienestar responden a la necesidad de evolucionar a las organizaciones hacia una humanización progresiva, una consideración hacia el ser humano que participa en la dinámica social y colabora en la consecución de los objetivos de las empresas.
        • La transacción monetaria es necesaria pero no suficiente hoy en día en una relación laboral de calidad.
        • La Psicología del trabajo aporta modelos y estrategias probadas científicamente para organizar e impulsar las diferentes dimensiones del espacio laboral: tareas, personas, relaciones, liderazgo y ecosistema laboral.
        • Bienestar no es lo mismo que Salud Mental y no deberían de mezclarse sino abordarse de forma profesional y diferenciada.
        • Los mandos medios no son los responsables de gestionar la Salud Mental de sus equipos, pero sí de crear ecosistemas de trabajo saludables.
        • La diversidad intergeneracional enriquece la capacidad de respuesta innovadora de las organizaciones ante los desafíos actuales del entorno BANI.
        • El departamento de RRHH tiene que considerar los objetivos y valores de las diferentes generaciones en sus políticas de gestión de personas (Cennamo, L., & Gardner, D. (2008).

        Gracias a todos estos psicólogos que dirigen departamentos de RRHH hemos podido conocer los aspectos más críticos del Bienestar Laboral y la Salud Mental en las organizaciones cuando el enfoque está en las personas que generan los resultados empresariales.

        Referencias:

        Aranda I. (2020) “El fenómeno intergeneracional” Capital Humano, 351, marzo.

        Frederic Laloux (2021). Reinventar las organizaciones. Arpa editores.

        Cennamo, L., & Gardner, D. (2008). Generational differences in work values, outcomes and person‐organisation values fit. Journal of managerial psychology, 23(8), 891-906.

        Puede verse la grabación de la jornada en:

        https://www.copmadrid.org/web/comunicacion/canal-psicologia-tv/video/1457/jornada-bienestar-psicologico-laboral-generaciones-diversas

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        POR QUÉ HABLAR DE BIENESTAR Y SALUD MENTAL EN LAS ORGANIZACIONES

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        En los últimos años, hemos visto cómo el concepto de la prevención de riesgos laborales está evolucionando hacia una cultura de bienestar laboral y empresa saludable. No basta ya con cumplir estrictamente la normativa y anticipar y reparar riesgos laborales. Si en una fase anterior el foco estaba en evitar accidentes laborales y cuidar físicamente de los trabajadores con la aplicación ergonómica al trabajo, en esta fase actual, el foco está en la prevención de los riesgos psicosociales.

        El enorme impacto de estos riesgos en la salud mental de los trabajadores ha llevado a poner el foco en generar cultura del bienestar, en hacer las cosas no por obligación, sino por devoción. Para muchas empresas poner el foco en las personas en el centro está convirtiéndose en su ADN y formando parte de su estrategia empresarial.

        Esta evolución hacia una cultura del bienestar laboral impregna actualmente todas las organizaciones preocupadas por el cuidado de sus trabajadores y la mejora de un rendimiento sostenible. El bienestar laboral se ha convertido en una necesidad estratégica, reconociendo que un entorno de trabajo saludable y equilibrado no solo beneficia a los empleados, sino que también mejora la productividad y la satisfacción general en el trabajo lo que se traduce en fidelización y compromiso.

        Tres razones por las cuales las organizaciones se están planteando adoptar políticas activas de bienestar.

        1. La demanda creciente de los trabajadores de una experiencia empleado que atienda a todos los niveles de las necesidades de las personas que ya definiera el psicólogo Abraham Maslow en 1943 en su conocida Pirámide de necesidades dentro de su Teoría de la motivación humana. Esto no es nuevo, ya hacía unos treinta años que muchas organizaciones estaban desarrollando políticas en este sentido. Sin embargo, la dura experiencia del COVID ha incrementado y acelerado en los trabajadores un cambio importante en su relación con el trabajo. Ante la súbita percepción del peligro para la vida que supuso la pandemia, se ha incrementado una repriorización vinculada a cómo se quiere vivir y trabajar, que está llevando a fenómenos como la gran dimisión, la desafección del trabajo o la rotación continuada por diferentes empresas buscando mejores condiciones laborales.
        2. La necesidad de frenar las bajas laborales, facilitando entornos más seguros psicológicamente y dotando a los trabajadores de recursos psicológicos para afrontar con más seguridad sus desafíos profesionales. En este sentido es necesario destacar que no se puede cargar sólo sobre los trabajadores la responsabilidad de su bienestar. Es necesario que sea un elemento más de la estrategia organizacional. Hay que adaptar las estructuras y procesos organizacionales a los nuevos entornos laborales donde la tecnología digital y la experiencia empleado son las dos dimensiones claves de la gestión de personas. Y, muy importante, crear entornos donde las relaciones interpersonales se desarrollen en un entorno de positividad, reconocimiento y aprecio. Esto significa cortar de raíz cualquier conducta de hostigamiento que pudiera surgir entre compañeros o jefes si queremos que la cultura facilite el bienestar.
        3. La necesidad de las organizaciones de hacer frente a los desafíos del entorno actual calificado como BANI, acrónimo que se utiliza para describir el entorno actual en el que operan las organizaciones, caracterizado por ser Brittle (frágil), Anxious (ansioso), Non-linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible). El concepto BANI refleja la necesidad de nuevas estrategias y enfoques para navegar en un mundo que es cada vez más incierto y caótico, proporcionando un marco más adecuado para comprender y responder a los desafíos actuales. Para afrontar este entorno BANI, se requiere atender la fragilidad, fomentando la resiliencia y la redundancia con el fin de desarrollar organizaciones capaces de adaptarse rápidamente a los cambios y asegurar en la medida de lo posible los procedimientos ágiles de rápida respuesta; para la ansiedad, realizar una comunicación transparente y facilitar la atención psicológica a los trabajadores; para la no linealidad, agilidad e innovación para encontrar soluciones efectivas a los complejos problemas actuales y para la incomprensibilidad, formación, capacitando a los trabajadores en competencias nuevas y en las antiguamente denominadas soft skills que ahora, debido a su importancia en la capacidad de relacionarse de las personas, se han renombrado como “power skills” y, por último, aprovechar la tecnología digital para obtener información actualizada del funcionamiento de nuestra organización en todas sus dimensiones: producción, ventas, marketing, personas,…

        Estas tres razones nos hacen ver el creciente papel que tiene la Psicología del trabajo en ofrecer modelos, métodos y criterios para actuar en estos entornos BANI, enriquecer la experiencia empleado y cuidar su salud mental. Nunca como ahora, las organizaciones han mirado hacia esta área de conocimiento buscando soluciones a los desafíos ingentes del momento actual.

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        La humanización de la gestión de personas

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        Los indicadores de tendencias empresariales hablan de dos ejes que van a vertebrar el desarrollo de las empresas de forma inmediata. Uno el incremento de uso de la tecnología y el fuerte impacto de las inteligencias artificiales y la robótica y otro la humanización de las organizaciones.

        Es en este eje donde el desarrollo de personas viene adquiriendo una importancia sustancial.

        Toda mi vida laboral la he dedicado al desarrollo de personas, equipos y organizaciones, pero nunca como ahora he constatado una sensibilidad e interés por cuidar tan cuidadosamente a las personas en las empresas.

        La humanización de la gestión de personas en las organizaciones se refiere a la aplicación de enfoques y prácticas que cuidan, reconocen y valoran la singularidad, el bienestar y el desarrollo de los empleados como elementos fundamentales para el éxito organizacional.

        Este enfoque busca crear entornos laborales más saludables, flexibles, inclusivos, colaborativos y orientados al crecimiento personal y profesional de los individuos.

        Algunos de los aspectos clave de esta humanización son:

        1. La atención a la salud mental de los trabajadores

        A raíz del COVID se constató la necesidad de cuidar la salud mental de los trabajadores y de dotarles de atención psicológica para que pudieran hacer frente a una nueva realidad donde la incertidumbre y la inseguridad están plenamente presentes. Las bajas laborales por salud mental son la segunda causa actualmente y según un informe de UGT, hasta 1 de octubre de 2023, se registraron 451.646 bajas laborales por salud mental; el mes de mayo del 2023 fue el mes récord en la historia con 56.600 incapacidades laborales temporales por salud mental (superando los meses de confinamiento del 2020 que eran 51.000 bajas); los días de baja por trastornos mentales son ya el 15% del total (17% en las mujeres, 12,4% en los hombres). Estas bajas tienen una larga duración media de 108 días, solo superado por los tumores y los problemas circulatorios.

        No es, por tanto, de extrañar que las empresas hayan puesto el foco en la salud mental, tanto por la pérdida de productividad como por las obligaciones legales del tratamiento de prevención de riesgos laborales y vigilancia de la salud laboral.

        Los planes de salud mental se centran en prevenir e intervenir ante los riesgos psicosociales como son el estrés laboral, el burnout, el boring, el acoso laboral y las bajas por salud mental debida tanto a estos riesgos como a depresión, ansiedad y enfermedades mentales. Esto implica ofrecer acciones de prevención, sensibilización ante la salud mental, formación específica para el manejo de estas situaciones y programas de reingreso al puesto de trabajo tras una baja.

        Webinar recomendada: CÓMO AFECTA EL TRABAJO EN LA SALUD MENTAL»

        Webinar recomendada: «LA REINCORPORACIÓN TRAS UNA BAJA DE SALUD MENTAL»

        Las organizaciones están reconociendo cada vez más la importancia de cuidar la salud mental de sus empleados. Esto no solo se considera como una responsabilidad social, sino también como una estrategia clave para mejorar el rendimiento laboral y la retención de talento.

        Artículo recomendado publicado en Capital Humano

        La salud mental ya es fundamental en la estrategia de las empresas

        • Desarrollo personal y profesional

        La humanización implica reconocer las necesidades individuales de los empleados y proporcionar oportunidades para su desarrollo tanto personal como profesional. Esto puede incluir programas de capacitación, mentoría, coaching y planes de carrera personalizados.

        El acrónimo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear e Incomprehensible), para definir el escenario actual, se queda pequeño ante las constantes noticias geopolíticas y sociales que impactan directamente en el devenir de las empresas y el estado de ánimo de las personas, haciendo, cada vez más difícil, el día a día de los trabajadores.

        No es de extrañar, por tanto, que haya una demanda creciente de las organizaciones de una formación en recursos psicológicos. Ya no se trata de desarrollar sólo las competencias de la inteligencia emocional para relacionarse y trabajar, sino que se trata de reparar, en muchos casos, procesos de duelo laboral, relaciones tóxicas o liderazgos inapropiados. También, y con una gran demanda de aprender a movernos en este entorno BANI, aprender cómo actuar, por ejemplo: aprender a ser resilientes, aprender a gestionarse en la incertidumbre y en la inseguridad, aprender a desconectar, aprender a pensar positivamente, dar sentido trascendente al trabajo, dotar de valor al legado que dejas en tu organización, manejarte en remoto lejos de tu equipo.

        “La persona en el centro” puede que sea una mera frase para muchos, pero se aprecia en el sector de la gestión de personas una fuerte tendencia a considerar que, si sus trabajadores están bien, trabajarán bien.

        Esto pasa, además de las formaciones tradicionales en inteligencia emocional que siguen siendo muy necesarias, por adquirir recursos específicos para hacer frente a este nuevo escenario. Necesitamos aprender a manejarnos en este entorno BANI y esto supone adquirir nuevas competencias de carácter psicológico.

        Artículo recomendado: Publicado en Capital Humano

        La importancia de la recuperación emocional en el trabajo

        • Programas de bienestar

        Muchas empresas están implementando programas de bienestar que atienden las necesidades globales de la persona trabajadora.

        Según «Sharecare community», el bienestar laboral podría abordar 5 dimensiones: bienestar de carrera, bienestar emocional, bienestar financiero, bienestar físico y bienestar comunitario.

        Los planes de bienestar tratan de dar respuesta a las necesidades de los trabajadores, atendiendo su momento vital, intereses y prioridades, e incluyen desde seguros de salud, de vida, guardería, tickets restaurante, gimnasio, compensación a medida, talleres de mindfulness o yoga, educación financiera, asesoramiento fiscal, programas de desarrollo personal, etc. Combinan aspectos de carrera, financieros, de salud física y mental y, a veces, social. Están ligados a los planes de compensación total donde la retribución flexible y los beneficios se han convertido en un poderoso estímulo para mejorar el employer branding de las organizaciones y aumentar la satisfacción de sus equipos.

        Con estos planes, las organizaciones tratan de mejorar la “Experiencia empleado” como estrategia de optimización del engagement con la empresa y están adoptando un enfoque más holístico hacia el bienestar laboral y la salud mental, reconociendo que estos aspectos no solo afectan la vida personal de los empleados, sino que también tienen un impacto directo en el rendimiento y la eficacia organizativa.

        Artículo publicado en Capital Humano:

        El bienestar psicológico de las plantillas un asunto estratégico, no un parche.

        • Organizaciones más agiles

        No sólo la carga tiene que estar en el desarrollo de las personas, en paralelo, es imprescindible cambios en las estructuras y funcionamiento de las organizaciones. Sin duda tienen que avanzar para ser más horizontales, más trasparentes, más participativas.

        El término “agilidad” ha aparecido con mucha fuerza en este contexto. Se necesitan equipos que funcionen con mucha más flexibilidad y capacidad de adaptación inmediata a las necesidades de la actividad empresarial y esto supone cambios estructurales y funcionales que impliquen a los propios trabajadores en su diseño.

        Innovación y adaptabilidad tienen que ser dos ejes de desarrollo de la actividad empresarial, pero no sólo orientados a la tarea sino a la humanización. Esto implica permitir la expresión de ideas, el aprendizaje continuo y la disposición para ajustar las prácticas y políticas en respuesta a las necesidades cambiantes de los empleados y del entorno empresarial.

        Artículo relacionado publicado en Capital Humano:

        Construcción de equipos de alto rendimiento

        • Liderazgo

        Y, no podía faltar el desarrollo de un liderazgo actual, no se puede dirigir igual que antes. Las teorías y modelos sobre liderazgo no ofrecen respuesta a las nuevas necesidades que plantean los trabajadores. El concepto de autoridad se percibe de forma diferente y los trabajadores buscan otro tipo de relación más igualitaria y directa. Es habitual oír en los procesos de selección “busco un proyecto” cuando antes se buscaba un puesto de trabajo. Esto marca significativamente la diferencia en la relación que los trabajadores buscan actualmente con su empresa.

        Un aspecto fundamental de estos líderes va a ser sus competencias comunicativas. Los líderes actuales no sólo necesitan mostrar empatía, tienen que aprender un rol más abierto a escuchar las necesidades, ideas, estados de ánimo, prioridades, diversidad de sus equipos y a dar cabida a todos estos en el día a día.

        Artículo relacionado publicado en Capital Humano:

        Estados emocionales de los equipos

        Hemos citado empatía y escucha, pero, también y muy importante, cómo dan la retroinformación. Necesitan aprender un rol más de líder-coach fomentando la mejora y aprendizaje continuo utilizando el feedforward en vez del feedback y ofreciendo climas de seguridad psicológica en los que los equipos puedan ofrecer libremente ideas, aprender de los fallos e innovar en las soluciones que creen.

        Artículo relacionado publicado en Observatorio de Recursos Humanos:

        Cómo desarrollar la seguridad psicológica en los equipos

        En definitiva, los líderes tienen un papel esencial en la relación humana de las empresas. Tienen que fomentar una comunicación abierta y honesta, escuchar y responder a las inquietudes de los trabajadores y compartir información relevante sobre la organización y su aportación con su desempeño al proyecto común.

        • Multigeneraciones

        Las diferencias generacionales son especialmente marcadas ahora y, aunque toda generalización lleva inexactitudes, lo que se constata en las empresas es que las generaciones mayores afrontaban el trabajo como forma de vida, mientras que las más jóvenes afrontan el trabajo sólo como un medio para vivir. Su engagement con la empresa va a depender de varios factores, entre ellos, precisamente la humanización que ésta haga de su relación interpersonal laboral.

        Asumiendo el sesgo de error que supone generalizar, podríamos decir que las diferentes generaciones interpretan el bienestar de formas diferentes, así:

        • Baby boomer: asocian el bienestar a estabilidad, seguridad económica, tener una carrera exitosa, un hogar propio.
        • Generación X: asocian el bienestar a equilibrio entre trabajo y vida personal, control sobre su tiempo, conciliación, estabilidad y seguridad financiera. Buscan experiencias más gratificantes.
        • Milennials: asocian el bienestar a una combinación y equilibrio entre el trabajo y su vida personal, una conexión social y un propósito en todo lo que hacen.
        • Zentennials: asocian el bienestar a mental y valoran la diversidad, inclusión, libertad para expresarse y contribuir a causas que importan.

        Artículo recomendado publicado en Capital Humano:

        El fenómeno intergeneracional en Capital Humano

        • Cultura inclusiva

        La humanización necesita crear una cultura que celebre la diversidad y fomente un sentido de pertenencia. Esto implica la promoción de prácticas inclusivas, la igualdad de oportunidades y la creación de un entorno donde cada empleado se sienta valorado.

        Webinar recomendado.

        El impacto de la desigualdad laboral en las empresas

        • Flexibilidad laboral

        El término que más se está repitiendo actualmente en los foros de gestión de personas es flexibilidad. Si estamos hablando de dar respuestas personalizadas, no valen las medidas genéricas y las normas únicas. Impulsado por la demanda de los trabajadores de un mejor equilibrio entre trabajo y vida personal, unas generaciones por sus necesidades personales, otras por sus necesidades familiares, en definitiva, todas reclaman políticas horarias flexibles y opciones de trabajo remoto. Reconocer la importancia en el bienestar de los trabajadores de un equilibrio sano entre el trabajo y la vida personal e incorporar medidas que lo faciliten es crucial para la humanización de la gestión de personas.

        Articulo recomendado publicado en La razón

        Los jóvenes prefieren tiempo libre antes que mayor sueldo

        Si en algo parece que hay consenso en los foros de RRHH es que la humanización de la gestión de personas no sólo beneficia a los empleados, mejorando el clima, el engagement, la fidelización del talento, sino que también contribuye al rendimiento, la marca de empresa y su percepción en el mercado y en la sociedad y favorece la sostenibilidad a largo plazo de la organización.

        Libro recomendado:

        Organizaciones emocionalmente responsables

        En definitiva, la humanización es el eje de desarrollo que actualmente necesitan las organizaciones para hacer frente a estos entornos tan desafiantes y que está demostrando ser la vía de diferenciación de las organizaciones más exitosas y sostenibles socialmente.

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        CÓMO AFECTA EL TELETRABAJO A NUESTRA SALUD

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        Es un tema de actualidad, la salud mental. De repente, numerosas personas, instituciones, administraciones hablan de salud mental. Ha sido uno de los efectos que la pandemia ha provocado y de los que habrá que hablar mucho y durante mucho tiempo.

        En este contexto, surgen también los interrogantes sobre el teletrabajo, ¿cómo afectan a nuestra salud? Es un tema de actualidad sobre el que he comentado en el programa de radio En casa de Herrero donde han abordado el trabajo, la salud y las mujeres.

        https://esradio.libertaddigital.com/fonoteca/2021-12-17/las-noticias-de-herrero-el-teletrabajo-afecta-mas-a-la-salud-de-las-mujeres-que-a-la-de-los-hombres-6848137.html

        Hay que tener presente que el teletrabajo es un modo específico de trabajar que requiere de condiciones adecuadas, de una prevención de riesgos laborales concreta y de unos hábitos específicos.

        A nadie se le escapa que la continuidad de horas delante de un ordenador puede tener unos efectos adversos.

        Las bajas por contracturas y afecciones del sistema musculoesquelético han sido numerosas, de ahí las recomendaciones que los profesionales médicos y fisioterapeutas han venido dando,  incluso la OMS ha ofrecido pautas de estiramientos.

        Los oftalmólogos también han apreciado más complicaciones con los ojos y han dado recomendaciones para relajar los ojos y flexibilizar la mirada.

        Y, como no puede ser de otra forma, los psicólogos, también, hemos ofrecido análisis, criterio y recomendación sobre cómo actuar.

        Los efectos a nivel psicológico tienen que ver con una mayor exigencia mental por el exceso de información y por la falta de contexto social.

        1. La acumulación de estímulos visuales y auditivos concentrados y continuados produce un mayor desgaste, un estrés digital y un incremento de la fatiga mental, lo que lleva a más errores en la atención, interpretación y ejecución de la información. Vaya, que malinterpretamos con más frecuencia los mensajes o nos equivocamos al escribir o enviar un mail o no nos enteramos de lo que leemos.

        2. La falta de contexto hace que nos cueste entender más la información. Nos falta la información informal y la comunicación no verbal y paraverbal por lo que nos cuesta  relativizar los datos y darles un valor adecuado. De ahí que haya más malentendidos e incluso malestar por mensajes recibidos.

        Para paliar este incremento del estrés, son numerosas las empresas que están ofreciendo a sus trabajadores programas para aprender a afrontar el estrés y también para conectar y desconectar del teletrabajo.

        En cuanto a los aspectos relacionales, se habla mucho de la soledad que sienten algunos teletrabajadores. El aislamiento no ayuda al equilibrio y el bienestar. De ahí la importancia de que las empresas apliquen políticas específicas que garanticen el contacto y la interacción social más allá de la ejecución de la tarea. Por ejemplo, programando reuniones de contacto social, espacios informales en los que no se habla de trabajo sino de quienes son, cómo están, dónde y cómo viven los miembros de un equipo. Otra de las medidas necesarias es el feedback continuado y la organización del trabajo con base en resultados y no en presencialismo.

        El estudio que se cita en el programa de radio concluye que las mujeres se sienten más solas que los hombres cuando teletrabajan. Otro estudios, también han señalado que las mujeres han acusado más negativamente el teletrabajo estrés, fatiga mental, soledad. Además, de las limitaciones que pueden ocasionar en la asignación de responsabilidades y proyección de carrera. Designar a un responsable es cuestión de confianza y el vínculo y la confianza es difícil de generar a distancia. De ahí que haya que pensar en modalidades mixtas presencial-híbrido como las más necesarias a futuro.

        El teletrabajo probablemente se quede como una modalidad de trabajo y nos conviene aprender a cuidarnos en este contexto específico.

        La salud mental ahora nos preocupa, debe ocuparnos, debemos aprender a cuidarnos. En esta línea comparto desde aquí la guía que elaboré para el Colegio de la Psicología de Madrid con algunas recomendaciones para cuidar nuestra salud en el teletrabajo.

        https://www.copmadrid.org/web/publicaciones/recomendaciones-para-el-teletrabajo

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        VACACIONES, ¿HAY QUE IRSE A LA PLAYA O EL CAMPO PARA DISFRUTARLAS?

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        Vacación significa en su origen etimológico vacío. Y este es precisamente el sentido que para nosotros debería tener, el de vaciar nuestro día a día del deber del horario y del deber de las tareas del trabajo. Vaciar nuestras mentes y nuestras agendas. Dejar de lado los hábitos cotidianos de mirar continuamente el whatsup, el correo o las redes. Un tiempo de vacío en el que inventar libremente nuestra actividad y vivir a otro ritmo. Pero no es así como se habla de las vacaciones en los medios donde vacaciones se identifica con irse a la playa y así lo he podido constatar esta semana con mis colaboraciones en la Sexta y en TVE1.

        Para muchas personas, las vacaciones es sinónimo de viaje a cualquier destino con tal de salir de casa. Algunas, incluso, se quejan amargamente de no poder salir de casa y, por ello, de no desconectar y que su ansiedad se ve incrementada por ello. Ahora que está de moda hablar de salud psicológica y de los efectos que los acontecimientos tienen en nuestro bienestar, es fácil señalar que o no hay vacaciones o hay una pérdida de salud.

        Pero, la verdad es que las vacaciones no requieren de viajes para conseguir ese vacío sino de la actitud con la que nos planteamos nuestra jornada.

        No es lo que ocurre sino cómo nos tomamos lo que ocurre, no son las vacaciones sino lo que hacemos en ese tiempo lo que va a marcar la diferencia en nuestro bienestar psicológico y fisiológico.

        Lo que importa No es lo que te sucede, sino cómo reaccionas a lo que te sucede (Epícteto)

        Puede que permanezcamos en casa por diversas razones, de salud, de elección, por precaución por el COVID19, por razones familiares, económicas o de oportunidad y, sin embargo, creemos ese vacío que es la esencia de las vacaciones.

        Para algunas personas no es nada fácil ni siquiera plateárselo. Dejar el ritmo apresurado y lleno de acción de la jornada laboral les puede costar un esfuerzo especial. Acostumbrados a altos niveles de adrenalina por el ritmo de su trabajo y/o las implicaciones que tienen sus decisiones, de repente, dejar de ocuparse de ellas no es algo fácil. Un vértigo al vacío puede dominarles y cambian la sobreactividad laboral por la sobreactividad de actividades de ocio, el “no parar” en vacaciones como fruto de la necesidad imperiosa de acción.

        El descanso y la desconexión pasan, como primer paso, por poner tu mente en blanco con respecto a lo habitual, parar el ritmo frenético de las preocupaciones. El segundo paso, es dar otro ritmo a tu día, llenarlo de estímulos enriquecedores, novedad y belleza.

        Para algunos, las actividades físicas que les permitan la descarga de la adrenalina será perfecto, el deporte, y cuanto mayor nivel de cardio, mejor; para otros, la quietud de la contemplación de un paisaje o la meditación será lo adecuado. El punto en común de ambas formas de descansar es la desconexión mental del día a día.

        Ya hace más de cien años que los psicólogos estudiamos los ritmos de productividad y los efectos de la combinación de períodos de actividad y de períodos de descanso.

        Un correcto descanso nos facilita la vuelta a la actividad con la mente en disposición de analizar, comprender y manejar mejor la información, tomar decisiones más eficientes y optimizar nuestro rendimiento. También nos permite relativizar los eventos y no experimentar la vida como una línea uniforme y continua. Todo ello, facilita nuestro equilibrio mental y nuestro bienestar psicológico.

        Son razones suficientes para tomarnos el descanso como una actividad en sí misma, como parte de nuestra responsabilidad de tratarnos bien y cuidarnos.

        Y, como suele pasar en temas de psicología, esto no es algo que los demás puedan hacer por ti sino que es algo que, al final, sólo depende de uno mismo.