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CREENCIAS Y RESULTADOS

mente-llave“¿Cómo crees que te puede escuchar mejor?” “Después de lo que hemos hablado creo que tengo que partir de sus supuestos, mostrar que comprendo sus quejas, entender que esté enfadado, ¿no?” Javier, 43 años, en trámites de divorcio, Licenciado en empresariales, Responsable Comercial de una consultora tecnológica  en la que lleva 7 años. Necesita afrontar negociaciones y gestión de conflictos con clientes continuamente y su ejecución suele ser tensa y confrontativa. En la reunión tripartita inicial la empresa plantea como objetivo que Javier  desarrolle su potencial para gestionar con más eficiencia las negociaciones de cara a asumir mayores responsabilidades en la organización, siempre y cuando su estilo negociador, su capacidad de liderazgo, comunicación y persuasión sean más eficientes. Javier se las sabe todas en negociación, o al menos eso es lo que dice él. Lleva toda su vida haciéndolo y se ha hecho todos los cursos “del mundo” en técnicas de negociación. No ve la necesidad de aprender nada más, pero accede al proceso de coaching que le ofrece la empresa como una obligación más del puesto. En parte por estos motivos, en parte por su forma de ver las cosas, Javier inicia el proceso sin saber qué objetivos trabajar. Por ello en la primera sesión la coach le plantea hablar de la inteligencia emocional y el papel que ésta tiene como competencia crítica en los resultados de la negociación. “¿Cómo afrontas las negociaciones?” “Está claro que firme, con dureza, es como hay que hacerlo, es cuestión de fuerza” “¿Has valorado cómo impacta una actitud  dura en la negociación?” “Sí yo lo tengo claro, hay que ser duro para que no se te suban a las barbas. Yo tuve un jefe que me lo dejó muy claro, “mano dura”, nunca ceder. Y además en esta empresa lo que han valorado son mis resultados. No sé qué quieren que haga ahora”. No era fácil definir los objetivos de trabajo. Javier estaba profundamente convencido de que su forma de actuar era la correcta y no había más que hablar. Había que cambiar la estrategia, en vez de trabajar por objetivos, trabajar desde sus necesidades. Era un buen momento para retarle: “¿Cuál es la situación más comprometida que tienes ahora mismo entre manos?”. “Un tema con un cliente que me tiene harto. Es una implantación de software importante, de más de 100.000 €. Se han producido muchas incidencias porque el cliente no domina el software, pero también porque hemos tenido algunos errores lógicos en los proyectos de esta envergadura. El caso es que el cliente se ha negado en banda porque dice que no hemos cumplido el contrato y nos va a demandar”. “¿Cómo estás afrontando esta situación?” “Pues como siempre lo hago, defendiendo a ultranza nuestra posición, no cabe otra”. “Bien, los resultados ya los tienes, vais a terminar en el juzgado”. “Sí, eso parece”. “¿Qué te parecería ensayar otra estrategia para abordar esta situación?” “No se me ocurre otra. Ya te he dicho que esta es mi forma de actuar y la que me ha dado estupendos resultados en mi carrera profesional”. “Precisamente por eso de que ésta es tu forma de actuar, podríamos ensayar otra diferente a ver si producen resultados más eficientes, ¿qué te parece?”. “Bueno, siempre y cuando no me perjudique, aunque no tengo claro qué es lo que se puede hacer”. Trabajamos entonces sus creencias clave sobre las relaciones comerciales, la negociación, las posiciones, las necesidades, win-lose versus win-win, el principio del intercambio, las bandas de negociación, el qué  y el cómo negociar. La técnica básica fue “cuestionar la creencia”, confrontarla con su opuesto, ver la viabilidad de un punto de vista diferente. Una técnica que procede de la “terapia racional emotiva” de Albert Ellis. La segunda técnica utilizada el juego de “posiciones 1, 2, 3 y 4” de PNL con ampliación sistémica. La tercera técnica “el balance de pros y contra” de cada creencia y la cuarta el análisis DAFO de ellas. Javier ya estaba más flexible. Ya entendía que no había un punto de vista único, sino que siempre cabían los opuestos que abrían o cerraban opciones diferentes. Esto suponía un cambio de paradigma sustancial en su forma de pensar. Podría decirse que ya no pensaba igual. Incluso bromeaba hablando de sus puntos de vista en su divorcio desde otra perspectiva y de cómo iba a afectar esto al hasta ahora tenso proceso de divorcio. Este era un magnífico indicio del cambio en Javier, no sólo era capaz de aplicarlo al ámbito profesional sino que trascendía su nueva forma de pensar al ámbito personal. Ahora tocaba pasarlo a la acción en el caso del que partíamos. Planteamos para ello preparar una reunión con el cliente. El “diseño de conversaciones” es una de las técnicas más utilizadas en coaching para mejorar las relaciones. En el ensayo de la conversación  se hizo evidente la necesidad de que Javier tomara distancia y se serenara para afrontar la conversación con una actitud positiva y también que transmitiera confianza y seguridad, en vez de tensión y confrontación. Practicamos técnicas de respiración a diferentes ritmos para tomar el control fisiológico. Ensayamos la gestualidad, la proxémica, el conjunto de su comunicación no verbal. “¿Cómo crees que te puede escuchar mejor?” “Después de lo que hemos hablado creo que tengo que partir de sus supuestos, mostrar que comprendo sus quejas, entender que esté enfadado, ¿no?” “¿Cómo lo harías?” “Entiendo tu enfado por los problemas que han surgido. Después de informarme a fondo de todo lo que ha pasado, puedo decirte que vamos a hacer todo lo necesario para que tengáis el servicio que necesitáis, aunque necesitamos vuestra ayuda. Tenemos muy claro que si no estáis satisfechos os perderemos como cliente y eso es algo que no estamos dispuestos a que ocurra. ¿Qué te parece que lo intentemos desde cero, definimos pormenorizadamente todas las incidencias, vemos las causas y las solucionamos con el compromiso de una atención permanente?” En el role play, Javier lo decía con serenidad, respirando con suavidad, mirando a los ojos, con las palmas abiertas, los hombros relajados. Todo en él mostraba confianza. Cuidaba con esmero todos los matices de la credibilidad de la comunicación. Estaba listo para hablar con el cliente. Así que llamó al cliente y concertó una cita. El cliente renuente le recibió y tras escuchar al “nuevo” Javier quedó pensativo en silencio para terminar diciendo “Está bien, qué necesitas para empezar hoy mismo”. En pocos días los problemas críticos fueron solucionados, después de todo no eran tan terribles, sino más bien errores de comunicación entre los técnicos y los usuarios que necesitaban hacerse con el nuevo software. Javier tras los resultados obtenidos estaba eufórico. Había conseguido evitar una pérdida a la empresa de miles de euros, salvaguardar su imagen de marca y mantener al cliente. Ahora sí que estaba dispuesto a plantearse mejorar en su ejecución. Había experimentado y triunfado poniendo el énfasis en los “cómo” hacer las cosas. A partir de este momento se planteó mejorar su inteligencia emocional, en primer lugar la interpersonal para conseguir mayor empatía y capacidad de persuasión, por lo que el proceso le permitió ahondar en estas habilidades y en segundo lugar su inteligencia intrapersonal, siendo más consciente de cómo actuaba en las negociaciones. Tras seis meses de trabajo, en la reunión final con la empresa se planteó la resolución del caso con el cliente y las nuevas competencias de Javier. Su satisfacción era total. Se preguntaban cuánto dinero se habían ahorrado con el proceso y cuánto podían ganar más a partir de ahora. Artículo publicado en mi sección mensual con Training and Develpment Digest on line: http://www.tdd-online.es/content/javier-creencias-y-resultados

RESPONSABLE DE MI MISMO

liderReconoce que le cuesta coordinar las acciones del equipo, no sabe cómo decirles las cosas para que le entiendan de tal forma que sean proactivos…

Antonio, 41 años, casado, técnico de desarrollo en una empresa del sector inmobiliario. Coordina un equipo de 5 personas y es clave en el desarrollo de la gestión on line de los servicios empresariales. La empresa le ofrece un proceso de coaching con el fin de que mejore su capacidad de gestionar el equipo y con ello la eficacia de los procesos de trabajo.

En la reunión tripartita, intervienen la Jefe de su Área, el Director de RRHH y el propio Antonio junto con la coach. La jefa de Antonio tiene claro que el equipo puede ser más productivo y ágil en su tarea y que mucho tiene que ver con cómo  Antonio está liderando a su equipo.

Señala como indicadores de ineficiencia del equipo: excesiva duración de las reuniones, fallos reiterados en el cumplimiento de los plazos, confusión en las prioridades, incumplimiento de tareas y desánimo general del equipo.

El Director de RRHH, por su parte, señala que Antonio tendría que mejorar sus habilidades de relación con el equipo, especialmente en su capacidad de escucha y comunicación. En términos de la “vida de un equipo” indica que tanto el tono socio-emocional como el tono de tarea son especialmente bajos en comparación con otros equipos.

Por su parte Antonio, reonoce que le cuesta coordinar las acciones del equipo, no sabe cómo decirles las cosas para que le entiendan de tal forma que sean proactivos.

Los objetivos que se consensuan para el proceso de coaching son, por tanto:

  1. Comunicarse de forma persuasiva con el equipo
  2. Coordinar las acciones del equipo de forma eficiente
  3. Asumir el liderazgo del equipo

Una vez acordados los objetivos, iniciamos el proceso evaluando con una “Escala de progreso” su situación ante estos objetivos tanto cognitiva, emocional como conductualmente, con el fin de comprobar el punto de partida y el progreso en la consecución de los objetivos acordados.

Antonio se puntúa de 6 en todas. Se aprueba y no se encuentra mal ahí. Ha aceptado el proceso como una decisión más de su jefa, pero no entiende muy bien cómo esto le va a ayudar, ni qué es lo que tiene que hacer en realidad. Aunque Antonio ha aceptado los objetivos y el proceso, no cree que sea él el que necesite cambiar nada. Se muestra tenso, cerrado, distante. Para él son los miembros de su equipo los que tienen que cambiar. Se hace necesario cuidar especialmente la relación de coaching para que Antonio se sienta cómodo y se pueda hacer cargo de los objetivos acordados.

Tras cierta indecisión previa, Antonio termina por hacer explícitas sus dificultades.

¡Si yo doy las instrucciones claras y específicas! No entiendo por qué dicen que no  me comunico bien.

¿Confirmas lo que han entendido?

¿Cómo que cómo confirmo? ¿Para qué? ¿Es que tengo que estar pendiente de ver qué han entendido? Son mayorcitos, es su trabajo y se supone que saben de lo que les hablo.

¿Y qué resultados estás obteniendo actuando así?

La actitud de Antonio con respecto a su equipo ha quedado manifiesta. Sus escasas habilidades para escuchar, asegurar la comunicación, persuadir, no le están permitiendo ejercer el rol de líder que tiene con el equipo. Antonio está trasladando la responsabilidad de lo que ocurre a los miembros de su equipo. Su forma de percibir la situación hace que responsabilice al equipo de los fallos en la comunicación y, como consecuencia, de la eficiencia deficiente. Es lo que en la “teoría de la atribución” se denomina “locus de control” externo. Antonio no asume las consecuencias de sus acciones, sino que se las atribuye a otros.

Por un lado, Antonio tiene que encontrar la forma de comunicarse mejor y, por otro, tiene que cambiar el lugar desde donde lo hace, es decir, el paradigma mental desde donde actúa. Si sigue atribuyendo a los demás la responsabilidad de lo que él hace, es difícil que pueda adquirir nuevas habilidades.

Así que centrados en cómo él mira sus acciones y dónde pone la responsabilidad de lo que ocurre con ellas, Antonio explora sus creencias sobre sí mismo, sobre su equipo, sobre la capacidad de comunicarse, sobre el trabajo,…

A mí me gustan las cosas sencillas, simples, no quiero estar pensando en cómo me van a interpretar, eso es cosa de ellos, ¿no?

 ¿Qué te pasa a ti cuando es tu Jefa la que te da instrucciones?

 Bueno, es diferente, porque yo asumo que ella es la que manda y tengo que hacer lo que me dice.

 Tengo que hacer lo que me dice…

 Sí, claro, es cuestión de eso, de obedecer, ¿no?

 ¡ no!

 ¿Cómo, si no es cuestión de obedecer, de qué es? No entiendo cómo puedes hacer que la gente haga cosas si no es así.

 Y si pudieras imaginarte que tu equipo te entiende bien, los seguimientos muestran una coordinación de acciones perfecta, la eficiencia es cada vez mejor, vamos, una situación ideal entre tú y el equipo, ¿cómo sería?

 Bueno lo que has dicho y que yo estaría más relajado. No tendría que estar encima a todas horas, las reuniones serían cortitas, las cosas saldrían…

 Es decir, tú actuarías de otra forma.

 Sí claro.

 Es un buen punto de arranque para que Antonio se de cuenta de que el cómo actúa él tiene mucho que ver con cómo lo hace su equipo. Le ha costado darse cuenta de que es él el que tiene que cambiar para que lo haga su equipo, pero ya está en esa perspectiva. Si pone el foco en su propia responsabilidad puede hacerse cargo de lo que hace y de las consecuencias que esto tiene. Ha cambiado el observador que es ante sí mismo. Ahora el “locus de control” es interno. Sin este paso previo, no se produce un “aprendizaje de segundo orden” imprescindible para que la persona sea capaz de hacer las cosas desde un paradigma diferente y, por lo tanto, obtenga resultados diferentes. Basado en los “bucles de aprendizaje” de Arqyris y Schön, este tipo a aprendizaje tiene que ver con darse cuenta de cómo mira o afronta uno mismo la situación y no con el qué hacer en la situación.

Un potente ejercicio de “catálogo de creencias” permite a Antonio darse cuenta de qué es lo que pensaba con respecto a sí mismo y a su equipo y qué puede pensar desde su nueva perspectiva que le sea útil para los objetivos del coaching. Él maneja bien la “ley de causa-efecto” y establece rápidamente la relación entre unas creencias y sus actos.

Una vez que Antonio, se da cuenta de cómo su forma de actuar influye en su equipo e identifica las creencias básicas que tiene con respecto a sus colaboradores, tiene claro desde dónde está actuando y las consecuencias que esto tiene. Ha conseguido lo esencial, el “darse cuenta” sustancial que subyace a todo posible progreso. Desde el punto de vista de la Teoría de la Inteligencia Emocional, ha mejorado su inteligencia intrapersonal, gracias al conocimiento de sí mismo y, desde ahí, es desde donde se puede mejorar su relación con los demás, su inteligencia interpersonal.

Por lo tanto, el siguiente paso tiene el terreno abonado y es más sencillo: explorar las conductas que le van a llevar a conseguir esa mejor comunicación y establecer un plan de acción para implementarlas con el equipo.

Reformular, resumir, preguntar, escuchar y, sobre todo, asumir que la comunicación no consiste en hablar, sino en ser comprendido, son los retos inmediatos que se plantea. Ensayamos cómo hacerlo. Antonio ha revisado y actualizado sus creencias sobre el deber, la responsabilidad, la colaboración, el trabajo en equipo, la autoridad y el liderazgo.

Ya no ve las cosas igual, no piensa igual y no actúa igual. Esto es muy evidente en su forma de dirigirse al equipo y organizar las reuniones diarias. También en su comunicación corporal: más distendido, abierto y cercano. Se puntúa ahora en la escala de progreso de 9 ya que todavía actúa pensándoselo y cree que le queda aún integrar estos comportamientos como nuevos hábitos.

En la reunión de evaluación tripartita final, su Jefa muestra su sorpresa por el rápido cambio de Antonio, “le has dado la vuelta como a un calcetín”, de forma coloquial está expresando el gran cambio que se ha percibido en él. Los objetivos se han cumplido en cuatro meses. El equipo se muestra más alegre y comprometido y los fallos de eficiencia se han reducido en un 20%.

Antonio no ha cambiado, ha evolucionado en su inteligencia emocional, la que nos permite relacionarnos con nosotros mismos y con los demás y con ello ha abierto la puerta a su progreso continuo como persona y como líder.

Artículo publicado en http://www.tdd-online.es/content/antonio-responsabilidad en mi sección mensual «conversaciones de coaching»

DISTINCIONES EN COACHING

reloj El resultado del proceso será aquel que el cliente esté disponible para conseguir y no otro. El coaching no resuelve nada, es el cliente el que encuentra sus respuestas. Un nuevo proceso contado en mi sección de «Conversaciones de coaching» publicado en Training & Digest.

Carlos, 49 años, divorciado, con un hijo adolescente, diplomado en magisterio. Trabaja desde hace 24 años en una multinacional de distribución. Lleva ya 15 años como Jefe de RRHH. Llegó a la posición por la experiencia adquirida como asistente en el desempeño de las funciones del departamento, sin una formación específica previa, ni posterior, ni una pasión concreta por este trabajo. Sus funciones son de carácter muy operativo ya que toda la estrategia le viene dictada por la casa matriz europea.

Aunque dice estar contento con su posición y empresa, su queja constante es que no puede asumir todas las tareas del departamento. Ahora sólo cuenta con un asistente para todas las tareas que no tengan un carácter confidencial. Tanto el Director General, como otros Directores de departamentos reportan falta de agilidad en las gestiones propias de RRHH. Carlos trata de cumplir con todos los compromisos y eso le lleva a dedicarle una cantidad de horas desproporcionadas al trabajo, tanto en la oficina, como conectándose por las noches desde casa.

En la evaluación de desempeño anual, los indicadores clave de rendimiento indican una falta de agilidad y respuesta en la gestión de sus tareas que llevan a la Dirección a proponer a Carlos un programa personalizado para que aprenda a gestionar de forma más eficiente su trabajo de forma prioritaria. Para ello seleccionan a una coach con amplia experiencia en el desarrollo de competencias profesionales.

En la reunión tripartita entre la Dirección General, Carlos y la coach; la Dirección señala como objetivo prioritario que Carlos mejore su eficiencia, pero también que se sienta más cómodo con lo que hace. La buena y prolongada relación que existe entre los empleados les lleva a estar preocupados por el bienestar de Carlos. Concretamente a los compañeros del staff directivo les preocupa el exceso de dedicación al trabajo que está realizando y que pudiera estar afectando ya a su equilibrio psicológico e incluso salud. Carlos coincide en que su dedicación es desmedida, pero no sabe cómo hacerlo de otra forma. Se ve incapaz de organizarse de forma diferente. Y no lo entiende porque no será por experiencia… En el fondo, tampoco piensa que sea para tanto.

En esta reunión tripartita se decide pasar primero un 360º para evaluar con precisión cómo se ve Carlos y cómo le ven los compañeros y jefe en su desempeño profesional y a partir de esa información concretar los objetivos de trabajo.

El 360º permite operativizar con claridad lo que ya se habló en la reunión tripartita. Hay tres áreas competenciales, consistentes entre sí, que muestran la percepción de su jefe y compañeros de la baja ejecución de Carlos, de hecho no superan el 3,10 sobre 5 en la heteroevaluación, mientras que en la autoevaluación está en un 4,35. Hay, por tanto un gap sustancial entre cómo se ve él y cómo le están viendo compañeros y jefe en:

Adaptabilidad: afronta con eficacia diversos estilos de trabajo y en diferentes circunstancias. Se adapta de manera constructiva ante los reveses y plantifica el cambio. Fomenta la creatividad, la innovación y el asumir riesgos.

Gestión de tareas. Utiliza la tecnología, los recursos y el tiempo de manera eficiente. Aprende rápidamente y aplica la información actual a las tareas apropiadas.

Productividad. Inicia la acción. Es una persona emprendedora y decidida. Supera los obstáculos para alcanzar resultados beneficiosos, de alta calidad.
Con los resultados del 360º, una segunda reunión tripartita permite acordar los objetivos de trabajo con mayor precisión:
1. Incrementar la adaptabilidad de Carlos para que sea capaz de modificar su forma de trabajar, mejorando su eficiencia, menos horas, mejores resultados.
2. Mejorar la eficiencia en la gestión de tareas, para priorizar, delegar, organizarse en el día a día e incluso decir no a determinadas demandas de los diferentes departamentos.
3. Salir 1 h. más tarde de su horario, habiendo resuelto los asuntos prioritarios (Carlos sólo este reto con el que está conforme).

Una vez acordados los objetivos, iniciamos el proceso evaluando con una Escala de progreso su situación ante estos objetivos tanto cognitiva, emocional como conductualmente, con el fin de comprobar su punto de partida personal y el progreso en la consecución de los objetivos acordados, independientemente de la evaluación organizacional de contraste que se haga más adelante con un nuevo 360º.

Carlos inicia el proceso de coaching como una carga más en sus tareas. No es que no confíe en que el proceso funciona, de hecho, lo ha podido comprobar con otros directivos de la empresa, es que él no se ve haciéndolo diferente. Hay un rechazo claro a reconocer que necesita ayuda. “Sólo está en el proceso de coaching porque su jefe le ha metido, que si no, ¿para qué?”

“¿Para qué haces tú todo?”
“¿Qué pasa si no lo haces tú todo?”
“¿Qué pasaría si tú no estuvieras para hacerlo todo?”
“Ah no, yo nunca he faltado al trabajo, incluso vine con un brazo en cabestrillo”

No, definitivamente, no ve otras opciones. O lo hace él o no se hace. La técnica utilizada en coaching de desmontar la creencia todavía no funciona.
Entramos en su autoexigencia.

“¿Qué ganas con esta forma de ver las cosas?”
“¿Qué estás perdiendo?”
“¿Para quién estás haciendo esto?”

¡Ah! Balanza de pérdidas y ganancias. Parece que Carlos comienza a analizar la situación con perspectiva diferente. Él valora los beneficios especialmente. Esto ya le ha llegado. Está perdiendo más,… mucho. No sólo tiempo con su hijo, sino para sí mismo y, ¡¡lo peor!! es que lo que hace no es valorado por su jefe y compañeros. Esto le confunde.

“Yo creo que tengo que hacerlo al máximo. No puedo delegar en nadie. Tengo que hacerlo yo todo. Cuánto más me dedique, más me valorarán. Y ahora veo que esto no es así…” Carlos intenta disimular su decepción y desconcierto.

“¿Qué estás compensando con tu trabajo?”

Entramos en el “dar y recibir”.

“Pues sí, sí que hay desequilibrio. Creo que tengo que darlo todo, pero no se me había ocurrido pensar en qué recibir. Casi no sé de qué estamos hablando. Ya me pagan, y la empresa tiene un paquete de beneficios sociales estupendo”.
Trabajamos distinciones lingüísticas: dar, recibir, exigencia, excelencia, rendimiento, gestionarme.

Carlos está ya preparado para ver con nuevos ojos. “Tampoco es para tanto. Bien pensado sí que me puede apoyar más en la asesoría que nos lleva ya determinados temas” “Y, además, puede traspasar ciertas actividades al departamento financiero” “Y, además, puede pedir que cada departamento…” “y, además…”

Carlos ve desde una perspectiva diferente su trabajo, ha conseguido un “cambio de observador sobre su actividad”, está disponible para actuar por sí mismo buscando soluciones diferentes a las que era capaz de ver hasta ahora.

Su nivel de introspección ha sido mínimo y sus barreras muy altas ante la tarea de tener que pensar de forma diferente, sin embargo ha conseguido un hacer diferente que le proporciona la eficiencia que habíamos marcado como objetivo.

Seis meses después de iniciar el proceso, Carlos ha delegado un 30% de su actividad, gestiona un 15% por prioridades y sale 1 h. después del horario y los viernes desconecta. Eso sí, aún se conecta desde casa unas 4 h. semanales, más por hábito que por necesidad.

Hay temas que no se han abordado, no porque no se diera el espacio para ello, sino porque Carlos no estaba preparado para hacerlo.

Esta es una gran conclusión de coaching. El resultado del proceso será aquel que el cliente esté disponible para conseguir y no otro. El coaching no resuelve nada, es el cliente el que encuentra sus respuestas.

Conversaciones de coaching 5. Publicado en http://www.tdd-online.es/content/carlos-distinciones

EL VALOR DE LA VISION DE FUTURO: un proceso de coaching

visionA veces nos perdemos en el presente, o en el pasado y es muy difícil proyectarnos hacia el futuro. Mi nuevo artículo comentando
un proceso de coaching publicado en Conversación de Coaching 4 en Training and Development Digest

Un caso real:

Rosa, 45 años, casada, empresaria, lleva 20 años dirigiendo su propia empresa de distribución. Desde hace año y medio se siente descentrada y un tanto desorientada sobre sus decisiones empresariales y desanimada con los requerimientos de sus responsabilidades familiares, ya que tiene dos hijos pequeños.

Es una persona con gran capacidad de autonomía, decisión y voluntad. Su confusión actual la incómoda profundamente. Incluso tiene dificultades para dormir y se siente más airada y agresiva de lo habitual. En su entorno le dicen que está estresada.

Rosa toma la decisión de iniciar un propio proceso de coaching con el objetivo claro de cambiar esta situación. En la primera sesión concreta los siguientes propósitos de trabajo:

  1. Aclararse
  2. Tomar decisiones con confianza
  3. Sentirse más segura

Evaluamos con una “Escala de progreso” su situación ante estos tres objetivos tanto cognitiva, emocional como conductualmente, con el fin de situar su punto de partida y poder evaluar el alcance del progreso en la consecución de los objetivos acordados. Sus puntuaciones no superaban el 3 (en una escala de 10) en ninguno de  los objetivos.

En la primera sesión, Rosa muestra su incomodidad, desconcierto y confusión generalizada sobre todos los aspectos de su vida. No sabría por dónde empezar, ni tampoco priorizar dónde se siente más incómoda. Por ello, comenzamos con un ejercicio para clarificar mejor su escenario global.

Con el ejercicio de la “rueda de la vida” identifica más concretamente en qué áreas de la vida se siente más incómoda: profesional, intelectual y espiritual se evidencian con disarmonía y baja satisfacción. Visualiza con el ejercicio que su vida no puede rodar cuando tres de sus radios son marcadamente más cortos.

El ejercicio no sólo le aporta consciencia, le permite identificar y priorizar, poniendo foco por donde quiere empezar y que resume en un objetivo bien definido: “Conseguir una confianza en mí misma como profesional de 10, en un plazo no superior a 6 meses”.

En la segunda sesión, Rosa entra de lleno en cómo se percibe a sí misma. Por un lado, considera que le ha ido bien, que ha tenido suerte y ha posicionado muy bien su empresa; por otro, está desconcertada sobre sus posibilidades de cara al futuro, no se ve con un buen perfil de empresaria y hasta duda de su capacidad y sus logros. Tiene una idea difusa de sí misma y de sus posibilidades, le cuesta señalar sus puntos fuertes.

 “Es como si no fuera capaz de mirar al frente”

“No sé cómo voy a hacer frente a estos retos, me ha ido bien, pero ahora es todo mucho más difícil, no sé si voy a ser capaz de mantener la empresa, se vende mucho menos, tengo que tomar decisiones difíciles, y estoy sola”

“Podría decir que tengo algo de miedo, sí. No me gusta reconocerlo”

Planteamos un ejercicio de “imagen pública” para que pueda verse a través de los ojos de otros y realiza un perfil XT.

En la tercera sesión, Rosa trae los resultados del ejercicio de imagen pública propuesto. Su sorpresa ha sido enorme al leer los mensajes recibidos. A través de los comentarios de las otras personas comienza a ver sus puntos fuertes y sus áreas de mejora. Sigue  desenmarañando y clarificando sus percepciones. Los comentarios de los demás le hacen ver su gran capacidad para liderar, tener sentido estratégico del negocio y tomar decisiones tácticas. No se había visto así. De hecho, se consideraba falta de capacidad directiva por su baja formación. A la vista de los comentarios de otras personas, se da cuenta de lo opaca que estaba siendo consigo misma.

Pasamos a continuación a trabajar con su perfil XT, una herramienta de evaluación que permite identificar los factores críticos para conseguir un desempeño más efectivo. En concreto, mide características relacionadas con su estilo de pensamiento y razonamiento, su potencial de competencias y sus intereses profesionales. El conjunto de la información que ofrece, junto a un acompañamiento preciso del coach para interpretar la información y comprender el potencial de sus competencias y sus puntos fuertes en relación a su perfil de empresaria, ayudan a Rosa a comprender cómo trabaja y cómo puede ser más eficiente.

Tanto la información de la imagen pública, como la de su perfil XT, hacen pensar a Rosa sobre su capacidad para liderar su empresa. Sí, en realidad esto es lo suyo. Vale y puede ser una empresaria, como hasta ahora ha sido, ¡de éxito!

“¿Por qué he dejado de verme así?”

“¿Por qué ese cansancio, desánimo, agotamiento, falta de dirección,…?”

¿Por qué he entrado en esta espiral de desánimo?”

No entramos en ello. No buscamos causas. Si trabajamos sus emociones y sentimientos ante ello. Difícilmente puede abordar su futuro con confianza desde el miedo. Las emociones negativas tienen un efecto devastador en todo el cuerpo. Entra en modo supervivencia. Se queda sin energía para generar respuestas de desarrollo como la creatividad o la visión de futuro, como es el caso de Rosa. Ante su alto nivel de ansiedad, trabajamos también con técnicas de gestión de stress que le permiten controlar mejor sus reacciones corporales.

La escala de progreso indica unas puntuaciones de 7. Su confianza en sí misma ahora es de 6.

Hasta aquí el análisis de dónde está con respecto a sus objetivos. Rosa ha ido identificando, aclarando, priorizando dónde está y con qué recursos cuenta. Ha tomado consciencia de sus fortalezas y de cómo apoyarse en su gran experiencia. Ya está en disposición de proyectarse a futuro.

Planteamos un nuevo ejercicio: “¿Qué te gustaría que dijeran de ti cuando te jubiles?” “Interesante ejercicio”, comenta ella.

Con él, Rosa gira su mirada hacia el futuro, para identificar sus valores, lo que para ella es esencial e irrenunciable. Trabajamos con él, Rosa gana perspectiva por momentos y comienza a tener más claro “cómo quiere dirigirse a su futuro”.

Ya está preparada para afrontar un ejercicio clave para ella. Un ejercicio de visión. “¿Dónde te ves dentro de cinco años?” No se trata de una mera pregunta. Rosa necesita visualizarse, sentirse, vivirse en ese futuro. Toma distancia del presente para situarse donde quiere estar. El coach acompaña y facilita con precisión técnica el ejercicio. Se produce un claro inshigt para Rosa, ve claro dónde quiere estar, qué quiere estar haciendo y cómo. Ríe tontamente entre la sorpresa y el alivio comentándolo.

Es frecuente encontrar clientes que han perdió el rumbo, desorientados sobre sus prioridades o su futuro y que buscan en el coaching una respuesta. Como Rosa, necesitan coger perspectiva de su día a día y apoyarse en sus propios recursos, tener una consciencia más clara de sus fortalezas y sus capacidades para mirar con seguridad hacia el futuro.

A partir de aquí un nuevo ejercicio. Esta vez un “retroplan” ayuda a Rosa a identificar los pasos concretos que la llevan a su visión. Con este ejercicio, ve claro cómo dirigirse hacia lo que quiere. Siente que sus pasos van a ser seguros y bien encaminados. La escala de progreso indica una evolución plena. Tanto las puntuaciones en ella, como en su confianza en sí misma, son ahora de 10. El objetivo del coaching se ha conseguido plenamente y Rosa cuenta, no sólo con una disposición emocional adecuada a sus objetivos, sino con un plan de acción que orienta sus decisiones hacia el resultado que desea.

SOY CAPAZ

soy capaz¿Hay alguna creencia más empoderante? ¿Hay alguna declaración más potente? “Soy capaz” es una de esas frases que marcan la vida de una persona, de un equipo,… o de una nación.

Es una frase llena de poder. Contiene en sí misma la consciencia de la capacidad, el sentimiento de la confianza y la voluntad de la acción. Pensamiento, sentimiento y acción aunados en una única declaración que impulsa a una persona a alcanzar rus retos desde su más profunda convicción de que está a su alcance, de que puede conseguirlo.

Es fruto de ese autoliderazgo necesario para superarnos en el día a día que nos convierte en héroes diarios ante nuestros retos, ya sean estos simplemente levantarnos o realizar enormes hazañas, ya sea sobrevivir al atasco, tomar una decisión, afrontar 8 h de trabajo o superar un examen.
Ser nuestros propios líderes supone que nos consideramos el mejor de nuestros proyectos, que somos capaces de darle una dirección a nuestra vida y sacamos a diario la energía y motivación para orientarnos a nuestros retos.

En el último mes cerca de 1000 personas han reflexionado conmigo en conferencias y talleres sobre esta idea de liderarse a sí mismos, de “elegirse” ante la vida. La consciencia de nuestras emociones, de nuestros sentimientos, sensaciones, pensamientos, ¡¡la consciencia!!… Siempre digo que este nuevo siglo nos ha traído una fantástica oportunidad para ser más conscientes de nosotros mismos, para dejar de lado el “piloto automático” de la vida reactiva y elegir cómo ser ante nuestra vida. Todo el desarrollo de la inteligencia emocional, de la psicología positiva y del coaching tienen que ver con este interés por la consciencia, la voluntad y la elección de la propia vida.
Trabajo en esa idea de que esta capacidad de autoliderarnos cambia la vida de las personas y puede cambiar equipos y sociedades, pero no había visto un caso de tal magnitud como el de Colombia.

Acabo de llegar de allí después de casi un mes de trabajo. Gracias a grandes amigos Carlos Julio Moya es.linkedin.com/in/comunicacionpositiva, Luz Dany Moreno co.linkedin.com/pub/luz-danny-master-moreno/46/b9a/273 de AICP es.linkedin.com/pub/aicp-asoc-int-de-coaching-y-psicología/76/a05/b65; Martha Luisa Silva co.linkedin.com/pub/martha-lucía-silva-cabrales/30/615/907; Yolanda Romero de Grandes Líderes http://www.gl.com.co/main/index.php Y gracias también por la segunda edición de mi libro con ediciones de la u, http://www.edicionesdelau.com/, esta vez en Colombia, que ha sido recibida magníficamente.

Fascinada por la energía latente de esa nación. El sentimiento de país les une. Durante mi estancia, diferentes empresas se han unido para apoyar una campaña espectacular: “SOY CAPAZ”, un mensaje que llena cualquier espacio posible, desde la portada del periódico a las pantallas del aeropuerto, los escaparates, las latas de bebida. “Soy capaz” de conseguir cambiar mi presente y conseguir un futuro mejor. En su caso la vida en paz.

El ejemplo de lo que está pasando en Colombia nos frece una oportunidad magnífica precisamente para darnos cuenta del poder inmenso de las declaraciones. ¡¡¡Toda una nación declarando SOY CAPAZ”. Les cambiaba la cara al decirlo, se conmocionaban con la frase, sonreían con facilidad. Declaro mi admiración por una sociedad que deja el miedo, el resentimiento y las ganas de venganza atrás, que deja el pasado en su pasado y quiere orientarse a un futuro mejor.

La posibilidad de la esperanza, de la confianza en sí mismos, el proyecto de futuro, de eso va el autoliderazgo, de eso va el sentirse capaz. En definitiva de enfocarnos en las emociones positivas de la alegría y el amor que son las que permiten el desarrollo del ser humano y su proyección al futuro. Yo quiero estar ahí y rodearme de personas que buscan generar espacios de un futuro mejor.

¿Puede haber una fuerza impulsora más poderosa para el ser humano? ¿O para una nación?

Con mis mejores deseos de paz para mis amigos de ese gran país. Ojalá el año que viene cuando vuelva a verlos me hablen del éxito ya conseguido.

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¿Y CÓMO SÉ YO QUE EL COACH ES BUENO?

torso femenino

Desde mis inicios como coach siempre pensé que el método del coaching era sólo una parte de lo que pasaba en un proceso. A mí me gusta decir que un coach es un “entrenador mental” porque así entiendo el papel que ejerce: entrenar al coachee en tomar consciencia de dónde está, dónde quiere llegar y cómo hacerlo. Con mi enfoque emocional desde luego revisando desde dónde y cómo está emocionalmente, no sólo desde qué creencias afronta su proceso.

Como supervisora he tenido ocasión de ver docenas de coaches trabajando y he visto un hacer muy diferente de un coach a otro, aún formados en el mismo grupo.

Los teóricos dicen que la clave del proceso está en el cliente. Y sin duda la responsabilidad del compromiso es de éste. Pero a mí ahora me ha entrado la duda de si la potencia del coaching no está en el método, sino en el agente del coaching, en el coach.

Últimamente revisaba los videos y textos de Carl Rogers, para mí el primer prácticante de  la metodología de coaching y un autor esencial para todo coach que trabaje en el ser  y andaba reflexionando sobre las competencias que atañen al propio coach, no las técnicas, sino las personales, eso que en el Grupo de Trabajo del Colegio de psicólogos de Madrid, denominamos metacompetencias del coach, aquellas que tienen que ver con el trabajo constante por conocerse y gestionarse como persona. Llevaba tiempo buceando en qué marca la diferencia y hace del coaching ese método que lleva a resultados extraordinarios. Suelo decirles a mis alumnos que la conversación de coaching no es una “conversación de café”, sino un espacio de energía tal que el cliente se sienta confiado para abrirse y mirar cómo mira y mirar dónde no miraba, no es sólo una conversación, es una transformación.

Ahora no tengo dudas, después de tres años realizando numerosas supervisiones lo veo claro. La gran responsabilidad del coach es estar para el otro, desde la humildad, la sencillez y el aceptar. ¿Cómo puedo ser un espejo en el que se mire mi cliente, si yo estoy empañado?

Y empañado estoy cuando no me miro, cuando no me cuestiono o cuando me doy por perfecto profesional sin más. Hay bastante más implicado que un mero curso de formación que te acredite como coach (eso en el mejor de los casos) porque hay gente que se ha puesto “la etiqueta de moda” como si nada, como si no hubiera una enorme responsabilidad detrás de este papel.

Se trata de ser persona para poder estar para el otro. ¡Y hay tanto, y arrastramos tanto detrás de cada uno!

La madurez mental que un coach excelente requiere es altísima. Necesita acompañar al cliente en su proceso de cambio sin caer en la tentación de modelar ese cambio según él mismo, sus creencias, emociones, preferencias y experiencia. Cuando no se ha entrenado para tener esta madurez mental, no sólo con formaciones de alto nivel reflexivo, sino con la supervisión de su trabajo como coach, puede fácilmente llevar al cliente hacia sus propias soluciones y no respetar las de éste. Otro aspecto en el que se manifiesta esta madurez mental es en la neutralidad ante los desbordes emocionales causados por la intensidad de los sentimientos que afloran en las conversaciones. Una baja madurez mental puede hacer que el coach impida que el cliente ahonde en sus conflictos para que no se produzcan estos desbordes emocionales que teme no controlar o que le impactan personalmente poniendo con ello frenos extras al progreso del cliente.  

No puedo entender que un coach capaz de ofrecer ese espacio a la transformación de otro, no esté en permanente revisión, en permanente formación, en permanente cuestionamiento de sí mismo y de la oferta de acompañamiento que está haciendo. Desde mi experiencia en los diferentes foros de coaching en los que participo cada minuto dedicado a esto nos hace más dignos, más humildes y más trasparentes. El compromiso con mi propia evolución es una cierta garantía para el cliente de su propia evolución. Sería bueno que el cliente indagara qué persona tiene delante, no sólo qué nombre tiene o de qué empresa viene a la hora de elegir a su coach. La práctica nos dice que la gran diferencia en el proceso está en los “intangibles”, en cómo el coach lleva a su cliente a ese espacio donde llega a ver posibilidades y se siente capaz de alcanzar sus retos. De ahí la enorme importancia de que el coach siga procesos de supervisión que le permitan ser un coach que actúe de catalizador de la energía del cliente y de facilitador de su empoderamiento para conseguir sus retos. Con humildad, con sencillez, aceptando, simplemente estando.

poema virginia satir

EMPRESAS RESPONSABLES EMOCIONALMENTE

premio emocionalmente responsable

Hace algunos meses asistí a un interesante acto en la EOI que prometía sugestivos puntos de vista sobre el liderazgo y la calidad de vida en el trabajo. Poco se comentó en ese momento de las iniciativas que las empresas estuvieran llevando a cabo para mejorar aquellos índices vinculados al bienestar de sus colaboradores como el clima de trabajo, la satisfacción personal con la aportación a la empresa, el absentismo, la reducción de la siniestralidad y de la salud psicosomática, el rendimiento, la innovación, el afrontamiento de retos y obstáculos y, en definitiva, de la contribución general del colaborador a la existencia y mantenimiento de la vida de la empresa. Aquel debate se centró más bien en los estilos de liderazgo y en los paradigmas históricos de la dirección de empresas.

Mi interés en aquel momento venía dado especialmente por mi participación en un proyecto pionero de enorme impacto en el tema del bienestar en las empresas. Se trataba del Premio a los “Proyectos Emocionalmente Responsables en Organizaciones de la Comunidad de Madrid”. Un proyecto nacido de la iniciativa de la Sección de Psicología del Trabajo, RRHH y Organizaciones del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid. http://numrl.com/129440 De la idea propuesta por Ovidio Peñalver (Vocal de  la Junta)  recogida por todos sus miembros con enorme entusiasmo, así como por la propia institución y por la Comunidad de Madrid a través de su Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo.

El Colegio a través de su activa e innovadora Sección de PTRHO se proponía:

  • Fomentar la importancia de la consciencia emocional para el trabajo y la vida en general.
  • Destacar el papel de expertos profesionales de los psicólogos para el desarrollo de estos temas.
  • Establecer las vinculaciones  y posibles medidas entre este tipo de acciones y la vida empresarial tanto en su viabilidad como en su responsabilidad social.
  • Poner en valor las iniciativas que se están llevando a cabo en esta línea.

Mano a mano Ovidio y yo organizamos las primeras líneas que recogían lo que entendíamos por emocionalmente responsable. “Nos sentíamos los padrinos del proyecto”. Ambos hemos publicado sendos libros sobre emociones en el entorno laboral. “Emociones colectivas” y “Emociones capacitantes”) ¿Quiénes mejor para impulsar el foco en ello?

El proyecto fue acogido con gran interés. Las empresas tenían la oportunidad de poner en valor sus iniciativas y sus esfuerzos por mejorar la calidad de la vida de sus colaboradores lo que tiene un impacto directo no sólo en el entorno laboral sino en la vida de estas personas.

En la culminación de esta primera edición se respiraba un clima de satisfacción y orgullo general. Todos: instituciones, empresas, público, medios, sentíamos la necesidad de resaltar, valorar e incrementar estas iniciativas. Creemos que no son una moda, una tendencia o unas medidas aisladas sino el resultado de una potente sensibilidad del siglo XXI ligado a paradigmas diferentes vinculados a las ciencias de la complejidad que nos permiten entender las relaciones, el trabajo, las sociedades y la vida con una mirada holográfica de un alcance diferente, más ajustado a lo que sentimos como importante, más trascendente y tal vez más acorde con la realidad.

El 13 de junio se hizo la entrega de premios de esta 1ª Edición en la sede del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid.  Todos los detalles en la página 6 de http://www.copmadrid.org/webcopm/resource.do?recurso=1000

En la categoría de grandes organizaciones, CETELEM se hizo con el premio por el proyecto “Touch Point colaborador” liderado por Recursos Humanos alineando la visión del negocio con las necesidades de los colaboradores consiguiendo un mayor compromiso e implicación.

El Accésit honorífico fue para PSA PEUGEOT CITROËN por su proyecto “Cultivando el Bienestar” proporcionando herramientas, técnicas y habilidades para prevenir y gestionar situaciones de stress.

En la categoría de medianas y pequeñas organizaciones el premio fue para PREMATECNICA por su proyecto “Luces, Cámara… y Acción” que ha facilitado la expresión del sentir de sus colaboradores creando un video cercano y lleno de valor.

En la categoría de Medios de comunicación, el premio fue para la revista Capital Humano de  la editorial Wolters Kluwer, por su constante atención en sus páginas a las emociones como motor de resultados en las organizaciones y por su “Premio Capital Humano” a la gestión de Recursos Humanos en la categoría de Responsabilidad social en las empresas.

La conferencia “las emociones en el trabajo” de Angel Aledo Linos puso una nota docta y adecuada al contexto en el que disfrutamos de este evento.

Ya estamos avanzando en la II convocatoria, con un proyecto más ambicioso técnicamente que permita a las empresas auto evaluarse con indicadores concretos. Esto sólo es el inicio de un gran proyecto porque “el cómo vivimos los hechos son la clave de qué hacemos”. Cuando las empresas entienden esto y fomentan el desarrollo de emociones “capacitantes”, climas positivos y ambientes de confianza, la disposición para la acción nueva, renovada e intensa es claramente mayor. No hacen falta cifras para saberlo. Cuando la gente está contenta, ilusionada y cree en lo que hace, sus resultados son mayores.

Pero para los aficionados a la medida, el premio no sólo ofrece la posibilidad de hacer evidente el valor del trabajo bien hecho para desarrollar el bienestar de las personas sino que también ofrece la posibilidad de identificar indicadores clave y poderlos medir.

Atentos porque la II edición se convoca ya mismo y será todo un hito en la innovación empresarial.

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Si no cambia la vida, ¿Por qué cambia mi vida?

y si no cambia la vidaEntro en un proceso de coaching. Sí. Algo me incomoda, algo perturba mi vivir. ¿Un dilema? ¿Una inquietud más o menos difusa? ¿Una insatisfacción? ¿Un conflicto? ¿Un reto que alcanzar?

El coach me acompaña en este proceso singular. Desde la generación de ese clima único de confianza y confidencialidad, de aceptación incondicional de mí como persona y como cliente. Continuando con el establecimiento de metas explorando donde estoy y soñando con esa visión de dónde quiero estar. Después de valorar si quiero ir allí o no, me encuentro  en otra fase clave, la fase del cambio. Sin ella no tendrán sentido las fases siguientes donde revisaré mis recursos para alcanzar mi visión, estableceré un plan de acción para alcanzarla y revisaré los aprendizajes de todo el proceso que me permitan seguir adelante. Es la fase clave que marca la diferencia entre dónde estoy y dónde quiero estar.

Estoy frente a mí, frente a mi forma de mirarme y mirar mis objetivos.

El coach no me da soluciones, me pregunta, suelta frases de esas que se te clavan en el pecho y penetran hondo, muy hondo. Estoy impactado. Mi mente se va y se viene. Me meto en la búsqueda, en las respuestas, pero tardan en llegar, tengo que ahondar, dar vueltas, soltar, despejar y ¡hete ahí que de repente entiendo! ¡¡Sí!! Ya sé lo que me incomoda, me falta o descubro lo que tengo que hacer. O ¡¡simplemente!! siento que todo está en orden y que ya puedo avanzar.

La espiral de desorden, el vórtice de confusión en el que estaba inmerso, se ha parado y simultáneamente encuentro cómo cambiar la valencia, el tono, ahora ya no estoy en caos, comienzo a entender y a tener energía para hacerlo diferente.

Nada ha cambiado afuera. Mi realidad es la que siempre ha sido. Mi vida sigue siendo la que es. Y sin embargo yo veo las cosas de forma diferente. Ya no estoy en un vórtice destructivo sino que me impulso hacia una nueva energía generativa que me permite evolucionar.

¿Qué ha ocurrido? Nada ha cambiado. Todo ha cambiado. El coach ha hecho que de forma rápida y eficiente me impulse para cambiar. Ha actuado como una auténtica palanca de cambio. Como una pértiga que ahora utilizo de forma diferente para saltar mis obstáculos de forma diferente, o como una nueva técnica para abordar mi reto.

Nada ha cambiado. Todo ha cambiado.

Miro y veo la realidad de otra forma, ¿Qué ha ocurrido? ¿Qué ha cambiado?

Llego a conclusiones diferentes desde el mismo lugar, ¿por qué?

Este es el tema de mi conferencia,si quieres saber más, puedes asistir a ella o iniciar un proceso de coaching.

FIRMANDO “EMOCIONES CAPACITANTES”

portadaQué mejor forma de terminar la semana del libro que firmando ejemplares de mi libro “Emociones capacitantes. Su gestión en el coaching, el liderazgo y la educación”. Lo haré el sábado, 26 de 17:30-19:30 en la librería de El Corte Inglés en EXPOCOACHING.

Y antes, a las 15.30 compartiré con todos los asistentes en esa hora tan propicia a la siesta la ponencia “La aportación del coaching a la emocionalidad de un equipo”.

Será genial participar en este evento fundamental en “el desarrollo personal y/o profesional vinculado al coaching compartiendo cartel con grandes amigos y profesionales como Ovidio Peñalver, Elena Pérez-Moreiras, Techu Arranz y Josepe García. ¡¡¡A triunfar compañeros!!!

http://www.expocoaching.net/

Para los que no acudáis a este magnífico evento, podéis conseguir mi libro en las librerías de El Corte Inglés, FNAC, La Casa del libro y directamente en la editorial Rasche, tanto en papel como e-book: http://www.readontime.com/ROT/rasche/emociones-capacitantes_9788415560999.html

CUESTION DE AUTOESTIMA

autoestima“Tengo que quererme” “Ya lo sé, me lo digo todos los días” “Me lo dicen todos”… “Pero es que no me sale, no sé cómo hacerlo”

“¿Tienes que quererte?”

“¿Cómo se puede uno querer desde el deber?

“¿Puedes exigirte u obligarte a quererte?”

“¿Puede alguien quererse porque te lo digan otros?”

 “Esto del quererme…”

Lo oigo una vez y otra en los procesos de coaching: “Me tengo que querer más”, ¿pero cómo lo hago?”

No importa el objetivo original del proceso de coaching, ni el contexto empresarial o personal en el que se desarrolle, la probabilidad de oír este tipo de comentarios es altísima. Pero, sin duda, el más habitual es la declaración rotunda y brutal de “yo soy muy exigente” o en su variante “soy un perfeccionista” y con ellas el cliente ya trata de justificar todo lo que afecta su vida: actos, pensamientos, sentimientos y trata de “convencer” al coach de su fuerza y bienestar.

¡¡Qué lejos del bienestar!! Esto, el perfeccionismo es precisamente uno de los síntomas que manifiesta una autoestima deficiente. Sólo o en compañía de otros síntomas como son: las tendencias a defenderse de todos y todo, a auto-culpabilizarse de cualquier nimiedad, a justificar sus actos, a saltar por cualquier cosa, a ser supercrítico con uno mismo y con los demás, a estar indeciso, hipersensible a la crítica, a complacer a los demás.

Las personas tendemos a pensar que eso del querernos, lo de la autoestima, es algo parecido a arreglarnos el pelo, “tengo que ir a la peluquería” y traslado a la peluquera la responsabilidad de arreglarme el pelo y mejorar mi aspecto, voy me peinan y ya está.

Pero la verdad es que se trata de algo con mucho más alcance y rotundidad en nuestras vidas. La autoestima, junto con el autoconcepto y la autoimagen constituyen nuestra identidad, nuestro sentido de quién soy. Y esto ya son palabras mayores. Empezamos hablando de autoestima, de cómo nos queremos y pasamos a hablar de quienes somos. Ambas ideas están ineludiblemente vinculadas.

La autoimagen es la percepción sobre quienes somos, qué aspecto tenemos, cómo nos vemos de capaces para la vida, las relaciones, el trabajo, etc. Nuestra autoimagen como los otros componentes de la identidad se forma a lo largo de nuestra vida desde la infancia, en gran parte basándose en los comentarios de aprobación de las personas con las que nos relacionamos, especialmente los de la familia y también los del entorno escolar, los amigos y el entorno laboral.

El autoconcepto es la idea global u organizada que tenemos de nosotros mismos: si somos buenos o malos, interesantes, valiosos, inútiles, tontos,…. Es un juicio poderoso, una “creencia maestra” que a modo de muro de carga sustenta el edificio mental de nuestra identidad. También desarrollado a lo largo de nuestra vida se manifiesta con nítida claridad a través de nuestras palabras.

La autoestima es la valoración que hacemos de nosotros mismos constituida por un conjunto de percepciones, evaluaciones, pensamientos, sentimientos y acciones que tienen como foco nuestra propia persona, lo que somos y lo que hacemos. Su impacto es tremendo en nuestra vida ya que concierne a nuestro sentido de valía. Nada de lo que sentimos, pensamos o hacemos es ajeno a esta evaluación gradual de nosotros mismos que identificamos habitualmente como baja autoestima, autoestima frágil y alta autoestima.

La falta de autoestima se manifiesta en el desprecio de mí mismo, al considerarme sin valor e indigno de ser validado, de ser amado. Las creencias de “no valgo”, “no soy digno de ser querido”, “no soy válido” quedan muchas veces enmascaradas detrás de una cortina de vistosas justificaciones como “es que estoy en paro”, “es que a mi edad”, “es que yo no lo cojo tan rápido como los otros”, “es que…” Ni que decir tiene que la persona interpreta el papel de víctima en la obra de su propia vida. Es habitual que la tristeza se perpetúe en ellas ante la pérdida de valor de sus vidas y les lleve como en un círculo vicioso infinito a una parálisis continuada. También es habitual la ira con acciones agresivas hacia los otros, el mundo y uno mismo tanto físicas como verbales.

Un nivel intermedio es el de la autoestima frágil, la persona se valora y tiene una buena imagen de sí misma “salvo” cuando aparecen situaciones en las que se puede poner en cuestión su prestigio y por lo tanto ponerle en cuestión a él como persona. Una forma de manifestarlo es fanfarroneando precisamente de su capacidad, de sus recursos, de sus conocimientos, contactos, inteligencia, su aspecto físico, en definitiva, de cualquier cosa en la que pueda sustentar una aparente fuerza que oculte su miedo al fracaso. Aparecen los juicios comparativos con los demás “pues no voy a ser menos”, “pues si ese lo hace yo también”, “a mí nadie me va a decir cómo hacerlo”,… juicios que demuestran el gran peso de la envidia en su vida. No termina de verse capaz y por lo tanto compensa su miedo con intensos mecanismos de defensa para evitar vivir una derrota o sentir vergüenza. Ello le lleva a conductas de manipulación para hacer ver a los demás la bondad de sus afirmaciones y protegerse mediante la aquiescencia de los otros del peligro de tomar una decisión que afecte su reputación, pero sobre todo que haga tambalear su frágil autoestima.

El nivel más elevado es el de la alta autoestima o autoestima fuerte. Es cuando la persona hace una buena valoración de sí misma. Se ve capaz y por tanto no tiene miedo a los retos que se le plantean. Puede reconocer sus fallos e implicarse por completo en algo porque, si sale mal, su autoestima no se ve comprometida. No presume como en el nivel anterior porque no necesita hacer alarde de sus recursos. Es fácil que afronte la vida desde la alegría y la aceptación y por lo tanto su bienestar sea mayor.

La capacidad de generar aprecio y confianza hacia uno mismo y hacia los demás está en la naturaleza de las personas, es parte de esa fuerza que nos constituye como seres humanos y gracias a ella construimos nuestra vida, nuestro bienestar, nuestras relaciones y fortalecemos nuestros vínculos y cooperación. Podríamos pensar que siendo como es tan importante para la calidad de vida de las personas tendría que ser alta y, sin embargo, la realidad es que con mucha frecuencia nuestro nivel de autoestima es inferior al que necesitamos para tener una vida plena como se pone de manifiesto en los procesos de coaching. El origen básicamente está en que no nos miramos con la mirada de aceptación y amor necesarias y la interpretación que hacemos de nosotros mismos es despreciativa, muchas veces porque no hemos aprendido a valorarnos adecuadamente, otras porque nos castigamos al creer que no estamos a la altura o sentimos que nos hemos traicionado a nosotros mismos y otras por la influencia desvalorizante de personas a las que creemos.

maslow

 

Aunque los tres aspectos de la identidad son fruto de nuestra propia interpretación, el peso de nuestro entorno es enorme en su constitución. Fundamental para entender el alcance de esto es reconocer las valiosísimas aportaciones de los psicólogos humanistas quienes ya desde los años 40 identificaban la necesidad del aprecio propio y el de los demás en el bienestar de una persona.

Así el gran psicólogo Abraham Maslow señalaba que la necesidad de aprecio de su “Pirámide de necesidades” recoge dos aspectos, el aprecio por uno mismo (amor propio, confianza, suficiencia) y el aprecio que se recibe de otras personas (reconocimiento, aceptación, confianza). Precisamente sobre este segundo aspecto el maestro del desarrollo humano Carl Rogers puso el énfasis, señalando el valor de la aceptación incondicional del otro como fuente desde la que la persona puede generar su propio aprecio. Y esto que Rogers ya desarrollaba en los años 40, es a lo que hoy en día se da una importancia sustancial en el coaching de desarrollo. Se trata de uno de los fenómenos esenciales y con mayor impacto en los resultados de un proceso: la aceptación incondicional del otro como legítimo otro, como ser pleno con todas sus respuestas y capacidades ante quienes el coach simplemente actúa como palanca de apoyo o cambio. Ellos, los clientes, lo dicen con claridad: “crees tú más en mi que yo mismo”.

¿Desde dónde nos planteamos la autoestima? ¿Desde la exigencia (fruto de nuestra inseguridad) a ver si con ella conseguimos controlar algo lo que ocurre a nuestro alrededor? ¿Desde la emoción del miedo de no estar a la altura, del qué dirán, de cómo voy a hacerlo, del no sé si voy a conseguirlo, del no soy capaz,… fruto de que nos evaluamos sin recursos para afrontar una situación? ¿Tal vez desde la ira que responde a sentirnos amenazados por lo que ocurre (comentarios de otros, situaciones problemáticas, adversidades,…)? ¿O tal vez desde la tristeza de sentir que hemos perdido oportunidades, capacidades, valoraciones, estimas, valores,…?

Cuando la estima se fundamenta en emociones que nos limitan y restan posibilidades no es posible que crezca ni sea positiva. Nace en un terreno no apto para este tipo de cultivos.

Einstein lo decía muy bien: la solución no se encuentra en el mismo plano en el que se plantea el problema. Si tu autoestima te resulta baja no se trata de subirla, sino de cambiar el lugar donde la fundamentas, donde la plantas, porque al igual que una semilla, una vez que encuentre un lugar rico en nutrientes dónde asentarse, enraizará y crecerá.

Estimarnos es el fruto de la emoción de aceptación que nos permite valorar lo que hay, aceptar el aquí y ahora como un momento único, disfrutar del ser y del estar. No significa conformismo ni complacencia en el status quo, significa sentirnos en paz y en equilibrio con nosotros mismos. Y esto nada tiene que ver con la egolatría, ni la vanidad, ni el egoísmo.

En palabras de otro gran psicólogo Albert Ellis “Auto-aceptación quiere decir que la persona se acepta a sí misma plenamente y sin condiciones, tanto si se comporta como si no se comporta inteligente, correcta o competentemente, y tanto si los demás le conceden como si no le conceden su aprobación, su respeto y su amor”

Desde esta emoción la autoestima brota como una hermosa planta en primavera nutrida por un equilibrio interior poderoso.

Quererse es una sensación sutil, sentida, como la brisa en la cara, cómo el calor de los rayos del sol en el cuerpo, es sensorial, táctil, incorporada en el cuerpo, está en ti, es dar valor a quien eres independientemente de qué haces, de qué te dicen, de lo que logras o no logras hacer y eso ¿es una obligación?,… o es fruto de un sentir.

Bien pues si lo que quieres es una autoestima más fuerte, es cuestión de ponerse a ello. ¿Cómo?

La Psicología Positiva nos da las claves para ello. Los pasos son consecutivos como si de una escalera de superación centrada en el triunfo personal se tratase.

 

  1. Auto reconocerme: identificando con objetividad lo que hago y qué me lleva a ello, mis necesidades, mis sentimientos, mis fortalezas (cualidades, habilidades), mis áreas de mejora, mis puntos negros. Es un trabajo esencial de reflexión y conocimiento de mi mismo que se prolonga durante toda la vida, más allá del proceso de coaching, revisando la idea que tengo de mí mismo, lo que me digo, qué adjetivos utilizo para describirme, en definitiva, cómo me hablo.

 

  1. Auto aceptarme, revisando qué aspectos de mí valoro y cuáles detesto. Todos los aspectos que me constituyen como persona (físico, psicológico, social, espiritual) son parte de mí, simplemente es cuestión de admitir que están ahí. Cualquier sensación, sentimiento, pensamiento, acción son lo que en ese momento soy capaz de hacer o tener y en ese sentido tienen valor para mí. No pienso mal o siento mal o actúo mal. Sea lo que sea lo que esté haciendo es lo que en ese momento soy capaz de hacer. Si quiero otros resultados ya haré algo diferente en otro momento.

 

  1. Auto valorarme, poniendo un foco positivo, mirándome con una mirada que me ponga en valor estimando las cualidades que tengo, lo que hago, lo que soy. Poniendo el foco en las cosas que me satisfacen, que me enriquecen y me hacen aprender y sentirme orgulloso de mí mismo, y que en definitiva mejoran mi bienestar.

 

  1. Auto respetarme expresando mis sentimientos sin culpabilizarme, castigarme tanto física como psicológicamente con reproches, frases desvalorizantes, aceptando las de otros o cualquier otra forma de degradarme. Respetarme es considerarme digno y merecedor de mi bienestar y desde ahí también respetaré a los otros.

 

  1. Auto superarme, cuando he superado los escalones anteriores soy consciente de mí, de mi valía, de mi dignidad y tengo la fuerza necesaria para sostener mis valores y desarrollar mis capacidades. Ya es cuestión de sumar pequeños logros en el día a día para elegir mi propio grado de autoestima.

sonya

Son aspectos que de forma integral tienes que abordar si quieres que tu autoestima se fortalezca y como resultado evoluciones mejorando tu capacidad de adaptación a tu medio y tu calidad de vida.

Algunas de las consecuencias de ello son:

Claramente que la confianza en ti mismo y en tus posibilidades para liderar tu vida se incrementan.

  • No te dejas avasallar por los problemas, los contratiempos y las dificultades sino que los consideras oportunidades de aprendizaje y experimentación. Pasas del fracaso al aprendizaje.
  • Confías en tus valores, sabes priorizarlos y adaptarte a tu entorno sin que implique confrontación o huída.
  • Dejas de “pre-ocuparte” por lo que haya ocurrido o por lo que pueda pasar y te centras en “ocuparte” de que ocurra lo que quieres.
  • Pones el foco en tu propia dignidad sin compararte con los demás aunque reconociendo las diferencias específicas de cada uno.
  • Das por hecho que eres interesante y valioso para otras personas, aunque no para todo el mundo. No es necesario que todos te quieran porque eres tú la fuente de tu propio amor.
  • Tienes más consideración por las necesidades y sentimientos de los demás ya que la tienes en primer lugar para ti.
  • Aceptas que tu vida es valiosa y que “todo está bien” y que desde ahí puedes disfrutar de cada momento y de cada actividad.

Un regalo final. Se trata de un sencillo ejercicio propuesto por la Psicología Positiva que la mayoría de mis clientes de coaching terminan haciendo, “El Diario”. Sí, llevar un diario, pero no de lo que has hecho a lo largo del día sino un registro diario poniendo foco en lo que vales, en lo que te valoras, en cómo estás siendo la persona que quieres. No falla, “acción mata juicio”, repetir una y otra vez genera el hábito de mirarnos con la dulzura propia de la estima, del amor.

 

Por si quieres saber más:

  1. Branden, Nathaniel (1990) Cómo mejorar su autoestima (original 1987). (original 1987). Ediciones Paidós Ibérica.
  2. Ellis, Albert (2005) The Myth of Self-esteem: how rational emotive behavior therapy can change your life forever.Prometheus Books.
  3. Ross, Martín (2013) El Mapa de la Autoestima. Dunken.