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La Salud Mental de los jóvenes: Un problema desbordado en el ámbito laboral

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La salud mental de los jóvenes es uno de los temas de especial actualidad. Según datos del Observatorio de Contingencias Comunes de 2022 elaborado por la mutua Asepeyo, el 53 % de las bajas laborales corresponden a trabajadores menores de 40 años, a pesar de que los trabajadores hasta 39 años representan solo el 35,8 % de la población activa, según la EPA del primer trimestre del mismo año. Además, las patologías psiquiátricas constituyen el 11,2 % del total de bajas laborales. Por otro lado, el informe señala que el 39,3 % de las bajas laborales totales las sufren personas que llevan menos de un año trabajando en la empresa. Estos números subrayan una tendencia alarmante que afecta tanto a los individuos como a las organizaciones.

Ante estas noticias es lógico que los medios se interesen por las opiniones de los psicólogos. Este fin de semana Antena 3 TV, y el anterior, Telemadrid me han entrevistado al respecto.

Una explicación desde el Modelo de Demanda-Recursos

Desde un punto de vista psicológico, el Modelo de Demanda-Recursos (JD-R), desarrollado por Arnold Bakker y Evangelia Demerouti, ayuda a explicar la relación entre las demandas laborales, los recursos disponibles y el bienestar de los trabajadores (Bakker et al., 2014; Demerouti et al., 2001).

  • Arnold Bakker es un psicólogo organizacional destacado, especializado en temas como el compromiso laboral, el desempeño, y la gestión de recursos laborales y personales.
  • Evangelia Demerouti es una experta en psicología del trabajo y las organizaciones, con un enfoque en la salud ocupacional y el bienestar en el lugar de trabajo.

Su trabajo, publicado en el artículo «The Job Demands-Resources Model of Burnout», sentó las bases de este marco teórico que ha sido ampliamente utilizado en la psicología organizacional para explicar el estrés laboral, el burnout y el compromiso laboral.

Juntos, Bakker y Demerouti integraron el JD-R como una herramienta flexible aplicable a diferentes tipos de trabajos, considerando que cada empleo tiene sus propias demandas y recursos específicos. Este modelo es una evolución de teorías anteriores, como la de estrés laboral de Karasek y la de conservación de recursos (COR) de Hobfoll.

El JD-R se ha convertido en uno de los marcos más influyentes para estudiar el impacto de las demandas y recursos en la salud, el bienestar y el desempeño laboral.

El modelo señala cómo ciertos aspectos físicos, sociales o psicológicos del trabajo y del entorno organizacional influyen en el bienestar de los empleados y pueden afectar indirectamente a su salud, comportamiento y desempeño.

Las demandas laborales se definen como los aspectos físicos, psicológicos, sociales u organizacionales del trabajo que requieren un esfuerzo físico, cognitivo y/o emocional sostenido y, por lo tanto, están asociados con ciertos costes fisiológicos y/o psicológicos (Demerouti et al., 2001).

Los recursos laborales se definen como los aspectos físicos, psicológicos, sociales u organizacionales del trabajo que tienen potencial motivador, son funcionales para alcanzar metas laborales, regulan el impacto de las demandas laborales y estimulan el aprendizaje y el crecimiento personal (Bakker y Demerouti, 2017).

  1. Demandas laborales de los jóvenes

Los jóvenes suelen enfrentarse a:

  • Curvas de aprendizaje pronunciadas: Tienen que adaptarse a nuevas responsabilidades y demostrar competencias y a entornos normativos y orientados a objetivos por primera vez.
  • Inestabilidad laboral: Mayor exposición a contratos temporales, baja remuneración y horarios irregulares.
  • Falta de experiencia: Requieren un mayor esfuerzo emocional para cumplir expectativas.
  • Carga de trabajo: Con frecuencia asumen una mayor carga de trabajo para demostrar sus competencias.

2. Recursos laborales limitados

  • Falta de autonomía: La baja capacidad de decisión en los roles laborales genera una sensación de impotencia.
  • Apoyo social limitado: Redes de apoyo menos desarrolladas.
  • Habilidades insuficientes para gestionar el estrés.

3. Mayor riesgo de agotamiento

El desequilibrio entre altas demandas y bajos recursos incrementa el riesgo de burnout, especialmente entre los jóvenes que aún están desarrollando estrategias de resiliencia.

4. Percepción diferente del trabajo

Los jóvenes tienden a:

  • Percibir los problemas laborales como más desafiantes debido a la falta de experiencia.
  • Tener expectativas más altas sobre su entorno laboral.
  • Priorizar su bienestar psicológico, lo que los lleva a reportar bajas con mayor frecuencia.
  • Tener expectativas poco realistas en sectores exigentes como la tecnología o la consultoría que conducen a un agotamiento prematuro.

Además, tenemos que señalar otros factores como son:

1. Dificultad para Manejar el Estrés

  • La falta de experiencia en la gestión del estrés laboral hace que los jóvenes sean más propensos a la ansiedad y al agotamiento.
  • Las expectativas de cumplir con múltiples objetivos, tanto personales como profesionales y sociales, aumentan la presión.

2. Vulnerabilidad psicológica

  • Los jóvenes están en una etapa de desarrollo emocional y personal en la que aún no han desarrollado una sólida resiliencia.
  • Las transiciones vitales como mudarse, independizarse económicamente o iniciar una carrera generan un gran estrés.
  • Las generaciones jóvenes, X y Z, se caracterizan por su «yo» y «ya», la prioridad e inmediatez para obtener lo que desean.

3. Impacto de la pandemia y las crisis globales

  • La pandemia de COVID-19 y las preocupaciones sobre el cambio climático han incrementado la aparición de la ecoansiedad y el uso de las redes sociales, la tecnoansiedad.

4. Presión Social y Cultural

  • Éxito rápido: Existe una presión por alcanzar rapidamente metas como estabilidad económica y logros personales a temprana edad.
  • Redes sociales: Las comparaciones constantes en estas plataformas pueden alimentar la ansiedad y la insatisfacción personal.

5. Falta de apoyo en el lugar de trabajo

  • Muchas empresas no ofrecen políticas específicas para promover el bienestar mental, por lo que los jóvenes no cuentan con un apoyo concreto para afrontar los desafíos laborales.

A pesar de estas demandas, no todo lo relacionado con el trabajo es negativo. Tener un trabajo es una fuente también de desarrollo e integración social muy importante.

Así, el Modelo de las demandas y los recursos laborales desencadenan dos procesos diferentes (ver Figura).

En el primer proceso, denominado deterioro de la salud, la frecuencia y/o gravedad de las demandas laborales (p. ej., la carga de trabajo, las exigencias asociadas a la tarea o los conflictos interpersonales) generan un esfuerzo adicional. Este esfuerzo adicional agota los recursos físicos, emocionales y cognitivos de los empleados, lo cual puede originar tensiones laborales, agotamiento y problemas de salud (Demerouti et al., 2001; Li et al., 2023).

En el segundo proceso, conocido como proceso motivacional, los recursos laborales (p. ej., la variedad de habilidades, el apoyo social o la retroalimentación) satisfacen las necesidades psicológicas básicas y fomentan el engagement de los empleados, lo que a su vez impulsa la creatividad y mejora el rendimiento (Bakker y Xanthopoulou, 2013).

Conclusión

El alto porcentaje de bajas laborales por salud mental entre los jóvenes refleja una combinación de vulnerabilidades individuales, exigencias sociales y problemas estructurales en los entornos laborales. El Modelo de Demandas y Recursos nos permite comprender cómo afrontamos los desafíos laborales con consecuencias negativas, unas veces en nuestra salud mental, y positivas otras en nuestra motivación y compromiso.

Dado el impacto del número de bajas laborales, es crucial implementar medidas que promuevan condiciones laborales saludables, apoyo psicológico y formación en manejo del estrés y hábitos saludables que permitan incrementar los recursos de los jóvenes para hacer frente a las demandas laborales. Además, trabajar en la mejora de la calidad de vida laboral fomentando condiciones laborales cada vez más saludables.

A lo largo del año 2024 personalmente he trabajado con varias organizaciones para realizar planes específicos por edad, ofreciendo formación y recursos concretos para incrementar los recursos personales y facilitar el desarrollo de competencias claves para hacer frente al trabajo como la resiliencia o la flexibilidad psicológica.

La experiencia indica un resultado inmediato que se traduce no sólo en la disminución de las bajas laborales sino también en el incremento de permanencia en la organización.

Adaptar las políticas empresariales para responder a las necesidades de los jóvenes no solo mejora su salud mental, sino que también fortalece el compromiso y la productividad de esta generación clave para el futuro de la sociedad.

Por ello es clave adoptar modelos fundamentados científicamente como el Modelo de Demandas y Recursos, a la hora de diseñar las políticas organizacionales en materia de personas.

Fuente: Bakker, A. B., Demerouti, E., Sanz-Vergel, A. y Rodríguez-Muñoz, A. (2023). La teoría de las demandas y recursos laborales: nuevos desarrollos en la última década. Journal of Work and Organizational Psychology, 39(3), 157-167. https://doi.org/10.5093/jwop2023a17

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¿Cómo afecta a la Salud Mental de los trabajadores la DANA de Valencia?

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Si, esta situación puede agravar la ya difícil y compleja situación actual de la salud mental que afecta tan dramáticamente a las empresas con cifras de bajas laborales que superarán las 603.521 bajas laborales por trastornos del comportamiento que se registraron en 2023 y que suponen la cifra más alta del periodo analizado, según el Informe de Salud Mental y trabajo de UGT.

El impacto en la salud mental en la población afectada por la DANA es «tan elevado» que el Ministerio de Sanidad prepara un estudio para cuantificarlo, aunque ya avisa de que los estragos de inundaciones como esta, sobre todo trastornos de estrés postraumático y del sueño, y depresión persisten durante al menos tres años. Así lo advirtieron ayer desde el Ministerio de Sanidad en el documento de estudio llamado Evaluación del Riesgo de las Lluvias torrenciales y catástrofe natural en la Comunitat Valenciana, elaborado conjuntamente por el Centro de Coordinación de Alertas y Emergencias Sanitarias (CCAES) y otros departamentos del departamento de Sanidad como el Comisionado de Salud Mental, además de la Dirección General de Salud Pública de la Generalitat y los Centros Nacionales de Epidemiología y Microbiología. En este informe, se explica, en concreto, que tras un desastre como el acontecido la pasada semana en la provincia de Valencia, el riesgo de aparición de problemas de salud mental existe desde la fase aguda hasta la de respuesta y recuperación, de forma que su impacto en los afectados «persiste durante al menos tres años» (Publicado en El Períodico, el 11-11-24)

¿Cómo pueden actuar las empresas?

Una catástrofe como esta y el dolor colectivo de nuestros compatriotas, y en muchos casos familiares, hace reaccionar a las personas de bien. No hay más que ver la reacción solidaria de los miles de voluntarios. Es el momento en el que la empresa debe mostrar su faceta más humana.

El cómo actuará la empresa, va a depender del nivel de afectación más o menos directa de sus empleados, instalaciones, negocio. En primer lugar, hay que atender a las familias de los fallecidos y ayudar a las víctimas directas. En segundo lugar, es evidente que, en este momento, hay que intentar rehacer las estructuras productivas para facilitar un retorno a la actividad. La empatía y solidaridad es clave. Si trabajadores de otras zonas pueden ayudar será algo muy valorado. Un ejemplo de este hacer es mantener a los trabajadores del centro destruido en casa mientras llegan trabajadores de otros centros a rehacerlo y volverlo a poner en marcha.

Los estudios psicológicos han demostrado que el apoyo social es un elemento clave en la forma en que las personas vamos a vivir una situación así. Ya se experimentó en la pandemia cómo el apoyo social a los sanitarios actuó como un ancla sustancial a la vida y un bálsamo para curar las heridas.

El apoyo social en la empresa es clave para que los trabajadores sientan que pertenecen a una organización donde se tiene en cuenta a las personas. La solidaridad no consiste sólo en ayuda material, sino también en una solidaridad psicológica, gracias a la cual los trabajadores saben que su empresa prima en estos momentos a los seres humanos y apoya a sus trabajadores.

¿Qué pueden hacer las empresas?

Realizar un plan de intervención para reducir la angustia y el estrés en estos días de gran intensidad emocional.

  1. Crear espacios donde se hable de qué estamos haciendo a cargo de los máximos líderes de la organización, más allá de un mero comunicado, donde haya rituales de homenaje y se refuerce el sentido de pertenencia y orgullo.
  2. Crear espacios donde hablar de cómo se sienten para que los trabajadores puedan sentir el apoyo social, la empatía y el verse unos a otros, algo esencial para tranquilizarse.
  3. Comunicar las acciones solidarias que estamos realizando y coordinar su colaboración.
  4. Ofrecer acceso a atención psicológica inmediata.
  5. Ofrecer psicoeducación sobre cómo nos afecta una catástrofe así, cuáles serán las reacciones esperables, nuestros sentimientos, cómo gestionar la angustia.
  6. Realizar sesiones de duelo, si es necesario.
  7. Crear redes de acompañamiento a los afectados para afianzar el sentido de pertenencia.
  8. Fortalecer la resiliencia, fomentando la consciencia del aprendizaje ante cómo ha reaccionado la organización en estos momentos.
  9. Facilitar una nueva normalidad: mantener rutinas, pero sin ignorar lo que ha ocurrido, por ejemplo, teniendo un recuerdo especial cada día para los valencianos. Algunas organizaciones han colgado banderas o tienen mensajes en sus pantallas digitales de recuerdo y apoyo a los afectados de Valencia y Albacete.

¿Cómo pueden actuar los líderes de equipo?

Los jefes tienen un enorme impacto en la calidad de vida de los trabajadores. Son los que están en el día a día, los que pulsan la implicación, concentración, rendimiento. Y, en mayor o menor medida, detectan y gestionan cómo las personas se sienten.

Su papel es esencial en cómo los equipos van a experimentar estos momentos, el duelo y la conexión humana tan poderosa ahora para algunas personas.

Hay que tener en cuenta que:

  1. Los tiempos de reacción pueden verse alterados, estamos en shock, traumatizados, doloridos, en duelo, nuestro pensamiento se va continuamente a nuestros hermanos valencianos.
  2. Las reacciones pueden sufrir altibajos, momentos de indignación e ira con momentos de depresión y angustia, nuestras respuestas son en estos momentos más emocionales.

¿Qué puede hacer ese líder de equipo?

  1. Es necesario tener más paciencia.
  2. Abrir espacios para hablar de lo que ocurre, comentar noticias, expresar sentimientos (tal vez una mini reunión al inicio de la jornada o a la hora del café) donde se puedan canalizar los sentimientos e incluso las acciones de solidaridad.
  3. Ser más flexibles con tiempos y reacciones.
  4. Promover el sentido de pertenencia y el apoyo social.

¿Cómo pueden actuar los trabajadores?

Es momento de combinar especialmente la ayuda a los afectados con el autocuidado a uno mismo.

Todos los que vivimos con angustia y dolor la experiencia de nuestros conciudadanos valencianos estamos afectados también de forma vicaria en mayor o menor medida.

Una especial atención a aquellos que están en la ayuda directa y los que estarán, aquellos que se enfrentan con la ruina y el dolor de otros y lo experimentan como propios. Ellos son los que necesitan en mayor medida cuidarse para poder cuidar. Como dicen en los aviones, primero ponte tú el salvavidas y después ayuda a otro a ponérselo.

La fatiga por compasión que estos profesionales pueden sufrir podría arrastrarles a situaciones de estrés y burnout y es necesario establecer medidas preventivas para que no caigan en situaciones psicológicamente inmanejables.

Para los que lo viven como espectadores indirectos y que también conectan con tanto sufrimiento humano, es importante poner énfasis en seguir pautas de autocuidado.

  1. Toma consciencia de cómo te sientes. Está bien, es lo normal, no te juzgues ni trates de eliminarlo. Reconoce tus emociones, da nombre a tus sentimientos. En estos momentos en normal experimentar emociones de intensa carga negativa como el miedo o la tristeza o la ira. Date tiempo.
  2. Mantente en contacto con familiares, amigos y compañeros. Busca grupos de apoyo si lo necesitas. Al hablar y compartir con otros aliviamos la carga emocional y sentimos el poder de la conexión humana.
  3. Sigue rutinas. El orden proporciona estructura y estabilidad en medio del caos actual y compensa la sensación de incertidumbre y descontrol.
  4. Ponte pequeñas metas cada día. Los objetivos focalizan la acción y dan sentido a nuestra vida. En estos momentos nos son especialmente útiles.
  5. Practica el aquí y ahora. Ejercicios de meditación, de atención plena, de defusión, son especialmente útiles para aliviar la tensión mental que nos origina el tsunami emocional que vivimos y reducir el estrés.
  6. Cuida tus pensamientos. Sé consciente de los pensamientos negativos, catastrofistas que te pueden inundar y dominar tu mente. Es necesario balancear los pensamientos y pensar más que en lo que ha pasado en lo que hay que hacer a futuro.
  7. Realiza alguna actividad satisfactoria. Al hacer cosas que nos satisfacen, nos sentimos bien. No sólo expresamos nuestro mundo interior, sino que lo regulamos haciendo que nos encontremos mejor.
  8. Contribuye. Este es un aspecto sustancial de la esencia humana que da sentido a la vida, contribuir es aportar algo a la humanidad. Trabajar, donar, escuchar, acompañar a otros seres humanos despierta nuestro sentido de ser parte, de conectar, de la pertenencia a la humanidad. Hazlo en la medida de tus posibilidades.
  9. Cuida tus hábitos. Ejercicio, dieta y sueño son los tres básicos para la salud. Practica hábitos que te ayuden a estar bien y sentirte bien.
  10. Busca atención psicológica. Si sientes que te desborda la realidad que te resulta abrumador cómo te sientes o que tienes dificultades para el día a día, busca atención psicológica cuanto antes.

Con todo mi cariño hacia los valencianos y con ellos en mente, una canción de Silvio Rodríguez, “Sólo el amor convierte en milagro el barro”.

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El impacto de la DANA en la salud mental de los trabajadores

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Y después de la DANA ¿qué?

Cuando la tragedia se debe a la naturaleza

La inundación de la DANA es un fenómeno producido por la naturaleza que, aunque conocido de sobra en la zona levantina, no ha contado con las medidas preventivas necesarias. Los mayores aún recuerdan la riada de 1957 que vivieron entre la pena y el sentimiento solidario de sus vecinos. Para ellos, volver a vivir una experiencia similar es reabrir situaciones muy dolorosas, tal vez nunca cerradas.

Efectos de la tragedia

  1. La pérdida de las vidas: absolutamente lamentable. Nos unimos al dolor de los familiares y amigos de las víctimas mortales.
  2. Los efectos en el entorno vital: destrucción de las propiedades, pérdida de los recursos habituales para vivir.
  3. Impacto psicológico ante la catástrofe: Pasado el momento del shock, hay una evolución predecible de cómo se va a asimilar semejante pérdida. Ahora estamos en la fase de cohesión comunitaria, pero después es esperable una fase de desilusión de hondo calado psicológico, que se va a ver agravado por las circunstancias con que están siendo ayudados. Cuando el origen de una desgracia similar es achacable a la naturaleza, la reacción de indefensión es un tanto asumible, sin embargo, cuando la indefensión se debe a la mala actuación humana, el efecto es mucho más dramático, al dolor se suma la indignación, la sensación de injusticia. La fase de reconstrucción va a tardar porque a la pérdida, el duelo, la falta de ayuda ahora y la falta de ayuda posterior que se anticipa va a arrastrar a las víctimas a una fase profunda y prolongada de trauma antes de poder rehacerse.
  4. Duelo colectivo: que dejará profundas heridas en la colectividad y una profunda indignación, solo moderada por el apoyo solidario.
  5. Dolor agravado. Lamentablemente la falta de la respuesta esperable, correcta y obligada de las estructuras administrativas que no ha hecho más que llenar de indignación, ira y agravar la tristeza, incrementa el sufrimiento y arrastra a las víctimas directas a una situación de indefensión terrible.

Evolución psicológica

Ante una situación tan trágica como esta, suele desplegarse una curva de respuesta psicológica que explica cómo las personas solemos reaccionar.

FASE DE IMPACTO. Algunos comentan cómo no daban crédito a lo que estaba pasando o no entendían lo que ocurría. En ese momento tenemos que conceptualizar lo que está ocurriendo, dar significado y explicación y no es fácil dado que entramos en shock, un bloqueo mental que nos impide reaccionar. Entran en juego mecanismos de defensa como la racionalización o la negación: “si hubiera peligro habrían avisado”, “no puede estar pasando”, “es una pesadilla”. Muchos aún siguen en esta fase.

FASE HERÓICA. Empezamos a afrontar. Los que tenemos algo de formación en situaciones de emergencia (algo que debería tener toda la población para automatizar las respuestas) sabemos que inmediatamente hay que adoptar el principio PAS (Protegerse, Alertar, Socorrer). En sólo unos breves minutos hay que reaccionar y la fuerza de la supervivencia nos lleva a actuar, salir del coche, buscar un lugar seguro o buscar cómo socorrer a un conciudadano.

FASE DE COHESIÓN COMUNITARIA. Es el mejor ejemplo de nuestra naturaleza, de lo que nos hace miembros de la humanidad, ayudar a otra persona es una conducta prosocial que protege la vida del otro y cohesiona a las comunidades. Las personas que han participado, nunca olvidarán y evocarán entre lágrimas conmocionadas el dolor compartido con tantas personas. Lo digo con la experiencia de evocar aún con intensa emoción mi papel como psicólogo voluntario del 11 M. No se puede más que aplaudir y honrar el ejemplo histórico de las mareas de voluntarios ayudando de forma inmediata y poco se puede decir de la falta de ayuda de quienes tenían la obligación de proteger y socorrer.

FASE DE DESILUSIÓN. Cuando se acabe de eliminar el barro y los vecinos de estas localidades de Valencia arrasadas se encuentre con sus casas vacías, sus calles desiertas, sus lugares de trabajo destrozados, el entorno se les hará vacío y desconcertante, será hostil. En esta fase la adrenalina que propicia la acción decae y empezarán a surgir sentimientos profundos y muy dolorosos. La ansiedad y la depresión se generalizará, pero también la ira y los sentimientos de injusticia. Serán muchas las personas que tengan dificultades para superarlo. Y el estrés post traumático estará muy presente de forma prolongada, especialmente en aquellas personas que han perdido familiares, que no ven cómo reorganizar su vida o que se sienten incapaces de afrontar tanto dolor y pérdida. La atención psicológica será clave en estos momentos.

FASE DE RECONSTRUCCIÓN. Sí, el ser humano termina saliendo de las situaciones traumáticas como estas, con el tiempo, con las rutinas diarias, pero, sobre todo, con el apoyo social. Pero, no sale igual. La población de Valencia, guardará, una vez más en su inconsciente colectivo el drama vivido. Es importante que lejos de aceptar estas situaciones como algo inevitable e incorporen en su identidad una reacción colectiva de indefensión aprendida, existan líderes capaces de tomar acción y dar la esperanza de una realidad mejor a partir de ahora, tomando las medidas necesarias para su futura protección.

Esta curva de respuesta ante las catástrofes no sólo es aplicable a las víctimas directas, sino que muchas personas capaces de conectar empáticamente, en mayor o menor medida se van a ver afectadas por este shock psicológico siguiendo con mayor o menor intensidad las diferentes fases, algunas veces sobrepuestas.

La atención tiene que responder a la prioridad de necesidades y, aunque en estos momentos se prima la supervivencia física y la reconstrucción de los hábitats, después, el factor psicológico será esencial para afrontar el trauma vivido. De momento, a quince días de la catástrofe, sólo cabe escuchar y acompañar porque aún no hay lugar para procesar lo que están viviendo. Las víctimas irán adentrándose en el duelo que se puede prolongar durante años y en algunos casos complicar con experiencias previas. Una pérdida tan abrupta hace más difícil aún afrontar la realidad y el duelo. Habrá períodos de conmoción, incertidumbre, negación, disociación. No se puede forzar a nadie a reaccionar de una forma determinada.

Hay que diferenciar, además, la afectación diferente para prestar la atención psicológica según el impacto que han recibido. No todos los afectados están experimentando lo mismo ni de la misma forma ni intensidad. Su nivel de afectación, sus recursos psicológicos, su experiencia, el apoyo social que están recibiendo es clave en este afrontamiento.

El proceso será largo y necesitarán mucho apoyo para superarlo.

El Colegio de la psicología de Valencia ya está preparado para intervenir ofreciendo la atención psicológica a las víctimas.

https://www.infocop.es/plan-de-accion-del-copcv-frente-a-la-dana-con-apoyo-del-cop/

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CAUTELAS EN EL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE BIENESTAR LABORAL

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Estamos presenciando una evolución acelerada desde el COVID de la relación del trabajador con el trabajo y con la empresa en la que se maximizan posiciones que ya venían desde hacía décadas en progresión constante mostrando un cambio en la relación con el trabajo.

Si anteriormente se entendía que el trabajo era el centro de la vida y generaciones anteriores se puede decir que vivían para trabajar, actualmente el pensamiento que va ganando terreno vertiginosamente es que el trabajo es sólo un área de la vida y se trabaja para vivir.

Esto se traduce en una alta rotación de las jóvenes generaciones altamente cualificadas, sobre todo en tecnología, que buscan con frecuencia proyectos que les atraigan y les reten. Oigo cada vez con frecuencia a directores de RRHH y a empleados de la generación Z comentar que necesitan un cambio cada dos años en busca de nuevas oportunidades de mejora profesional, estimulación y desafío.

La permanencia de por vida está quedando para determinados perfiles y  sectores.

En las empresas, la frescura e innovación que supone la rotación entra en colisión con la pérdida de conocimiento corporativo y los costes de sustitución. Por ello, las organizaciones están haciendo un enorme esfuerzo por crear lazos más sólidos con sus trabajadores y la creación del “vínculo” con la empresa se está convirtiendo en el elemento vertebrador de la relación. El contrato se ha convertido en un elemento necesario, pero accesorio para conseguir el compromiso y desarrollo de trabajadores ahora imprescindibles.

Mientras que el trabajo es una tarea repetitiva y desempeñable por el mismo perfil, el valor de la persona que lo desempeña no es considerado importante. Sin embargo, cuando el ingrediente del talento, las competencias emocionales y digitales, el compromiso y el propósito son fundamentales para conseguir los niveles de innovación y flexibilidad en la capacidad de respuesta de las organizaciones a sus retos de negocio actuales, se sitúa a las personas en el centro de las políticas de gestión de personas.

De ahí la utilidad de la estrategia de bienestar de la que venimos hablando. Se anticipan muchos beneficios en cuanto a conseguir el vínculo subjetivo del trabajador con la organización. Hablamos de atender ya no los aspectos de la relación con el trabajo sino atender aspectos que son de la esfera privada y, a veces, familiar del trabajador.

Pero surge una importante reflexión: ¿Hasta qué punto puede una empresa dedicarse a influir sobre el bienestar de sus trabajadores? ¿Es realmente ese su cometido? ¿Dónde está el límite de lo que puede intervenir una empresa en otras esferas de la vida privada del trabajador? ¿En qué medida es la empresa la responsable del bienestar del trabajador?

Conviene recordar aquí lo que se entiende por bienestar.

Por bienestar se entiende una evaluación personal de la vida que se experimenta con satisfacción. A mayor satisfacción, mayor bienestar percibido. Abarca la percepción general de la vida, el sentido de propósito, la felicidad percibida y la capacidad para gestionarse en el día a día. Es un concepto amplio que incluye a la salud mental y también a la física, social, espiritual y financiera de una persona.

Si aún así, decidimos implementar una estrategia de bienestar laboral, hay que ser cautos.

Algunas de las cautelas previas nos pueden evitar serios inconvenientes, pueden incluso considerarse principios que rijan la estrategia como son:

  1. Autonomía: Los programas de bienestar no pueden invadir la autonomía de las personas. Corremos el riesgo de que se perciba que la empresa interfiere en la capacidad de elección de las personas. Hay que ser muy cautelosos en respetar la decisión de las personas en seguir o no determinadas iniciativas. La libertad y autonomía de la persona debe ser un principio rector que guíe las propuestas que se hagan a los trabajadores. Un ejemplo habitual en este sentido es el de las personas fumadoras que reclaman su derecho a seguir fumando en los tiempos y espacios posibles.

    2. Privacidad: Hoy en día, la información sobre la conducta de un trabajador puede ser hasta abrumadora. Desde el uso de big data, apps, programas de seguimiento, videovigilancia, etc. Cualquier iniciativa de bienestar tiene que asegurar al trabajador la privacidad de la información relativa a su participación, por ejemplo, mediante datos agregados o no nominados. Un ejemplo de ello es la utilización del trabajador de los servicios de psicoterapia que ofrezca la empresa que debe ser absolutamente privada y confidencial.

    3. Individualización: Toda la información que hoy en día está disponible para RRHH es muy útil para identificar las necesidades concretas de las personas, pero presenta el riesgo de la discriminación que hay que manejar con políticas equitativas y de igualdad de oportunidades.

      4. Foco en los objetivos: Se corre el riesgo de convertir a la empresa en un parque de atracciones, intentando sorprender continuamente a los trabajadores con experiencias anecdóticas y distorsionar el propósito del trabajo. Hay que centrar la estrategia en maximizar el bienestar de los trabajadores para que puedan trabajar bien. Un concepto muy interesante en este sentido es el de sostenibilidad humana, que hace referencia a una gestión del talento donde se cree valor para las personas dentro de las organizaciones, enfocándose en el bienestar, la empleabilidad, la salud mental y la equidad profesional y social. Esto supone tener presente no sólo cómo benefician las personas a la organización (su impacto de las personas en los resultados) sino también cómo beneficia la organización a las personas (impacto social) desde la convicción de que el compromiso de los empleados es también un catalizador de la productividad. Se puede ver en este sentido el informe de Deloitte de «Tendencias globales de Capital Humano 2023»  y el artículo de Observatorio de Recursos Humanos

        5. Finalidad: Se puede correr el riesgo de confundir el fin con el medio. No se trata de seguir la moda y ofrecer actividades de bienestar, sino de tener primero presente el para qué se proponen. Mejorar la experiencia empleado y, por lo tanto, el vínculo laboral tiene que estar siempre presente.

        6. Trasparencia: El riesgo es que las propuestas se perciban como medios de manipulación, imposición o control. Es imprescindible una comunicación clara y precisa de qué se pretende y para qué.

        7. Reciprocidad: Estamos hablando de mejorar la experiencia empleado y el vínculo laboral de la persona con la organización, pero se corre el riesgo de focalizar el deber sólo en la organización porque la estrategia de bienestar no es prevención de riesgos psicosociales, que sí es responsabilidad de la empresa, sino un cambio cualitativo en la relación de las personas con el trabajo y, en este cambio hay dos variables: el trabajo y las personas. Por ambas partes es necesario que haya una acción comprometida y coordinada.

        En definitiva, si decidimos adoptar una estrategia de gestión de personas basada en el bienestar, tenemos que tener en cuenta ciertos riesgos que como todo proceso de cambio conlleva.

        La evolución de la relación con el trabajo sigue una trayectoria imparable. Cada vez más las personas buscan un equilibrio en su vida en la que puedan coordinar sus intereses y áreas vitales. Las frases que seguimos oyendo como: “ahora a disfrutar que estoy jubilado” o “ya me realizaré cuando me jubile” delatan una relación con el trabajo contraria al disfrute a lo largo de la vida y eso, hoy en día, especialmente en las nuevas generaciones está cambiando.

        Los profesionales de RRHH más o menos están sensibilizados en este sentido, ahora faltan cambios en las estrategias empresariales y también cambios legislativos acordes con las demandas que se van extendiendo en torno a la relación con el trabajo.

        NOTA: Comparto esta información como fruto de mi experiencia y trabajo por estar al día en esta materia. Dispón de ella a discreción, pero no olvides citar la fuente. Gracias por ello.

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        EL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE BIENESTAR LABORAL

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        El diseño de una estrategia de bienestar laboral es un proceso integral clave en una Gestión de Personas actual que busque mejorar la calidad de vida de los trabajadores dentro de una organización. Su finalidad es aumentar la satisfacción, compromiso y productividad, mejorando la Experiencia Empleado.
          
        “Un 85% de las empresas han llevado a cabo alguna iniciativa de Bienestar. El 55 % hablan de una estrategia definitiva. Pero solo el 24% de las Organizaciones integra la estrategia de Bienestar en su estrategia corporativa” (Informe Global de Bienestar 2021 de Aon).
         
        Los pasos para el diseño de una estrategia efectiva serían:


        1. Análisis de la situación de partida

        Recolección de datos: Para obtener información precisa sobre el estado actual en relación a la gestión de personas: del ecosistema organizacional, el liderazgo, las tareas, las relaciones y las personas. En dos vertientes:
        Sobre los puntos débiles y carencias: Indicadores clave son: bajas laborales, absentismo, rotación, entrevistas de salida, accidentes laborales, denuncias de acoso, encuesta de clima, Índice de Bienestar, etc.
        Sobre las necesidades y expectativas de los empleados. Demandas realizadas espontáneas o mediante encuestas, por ejemplo, de flexibilidad horaria.
         
        2. Diagnóstico de la situación de partida

        Evaluación de la situación actual de la organización: Diagnóstico del estado actual de la calidad de la Experiencia Empleado y el nivel de bienestar en la organización, siguiendo los datos recogidos. Un DAFO suele ser una técnica útil en esta fase.
        Identificación de áreas de mejora: Identificar los aspectos que requieren atención a corto, medio y largo plazo para mejorar el bienestar en la organización.


        3. Definición de Objetivos


        Fijar una Visión del bienestar deseado en la organización: Esta práctica nos permite enfocar el proceso estratégico con un fin claro y definido.
        Establecimiento de objetivos: Definir objetivos SMARTER: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un tiempo determinado, ecosistémicos y reforzadores, que materialicen la visión estratégica para los tres tramos: corto, medio y largo plazo. Objetivos habituales suelen referirse a la mejora de la satisfacción laboral, reducir el absentismo, o aumentar la participación en programas de salud.
        Alineación con la estrategia corporativa: Los objetivos de bienestar deben estar alineados con la visión, misión y valores de la organización y ser congruentes con su Employer Branding, de modo que la estrategia contribuya al logro de los objetivos generales de la empresa.

        4. Desarrollo de programas


        Cada organización necesita definir sus programas a medida de sus necesidades, su momento evolutivo y características definitorias. Para una organización madura en temas de Gestión de Personas, los programas de bienestar forman ya parte de su esencia y tal vez requieran actuaciones más creativas y retadoras. Por el contrario, para una organización que se inicia, actuar sobre los problemas inmediatos puede ser vital.
        Cada organización, por lo tanto, tendrá que priorizar sus planes en función de los objetivos que se haya marcado.
         
        En los foros sectoriales de Gestión de Personas, es común escuchar las Best Practices que las empresas realizan en materia de bienestar. Recogiendo muchas de ellas, mostramos de forma organizada en función de su objetivo, diferentesactuaciones que las empresas están ofreciendo:
         
        PROGRAMAS DE BIENESTAR

        Actuaciones dirigidas al desarrollo de una cultura de bienestar
        Integración en la cultura organizacional: La estrategia debe formar parte de la cultura organizacional, convirtiéndose en una parte fundamental de la forma en que la empresa opera y toma decisiones.
        Desestigmatización y concienciación: Fomentar una cultura donde la salud mental sea reconocida como un componente esencial del bienestar general. Esto incluye programas de concienciación, formación de líderes y empleados sobre la importancia de la salud mental, y la normalización de las conversaciones sobre estos temas.
        Programas de salud física: Incluyendo actividades como ejercicio físico, talleres sobre nutrición y estilo de vida saludable.
        Fomento de la resiliencia: Estableciendo los mecanismos para la recuperación y aprendizaje continuo de la superación de problemas.
        Incentivos para el Bienestar: Ofrecer incentivos para que los empleados participen en actividades de bienestar, como descuentos en gimnasios o recompensas por completar programas de bienestar.
        Formación preventiva en riesgos psicosociales: Lo más habitual es formación en recursos psicológicos para manejar el día a día: gestión del estrés, gestión de la incertidumbre, manejo de relaciones difíciles, prevención del conflicto, liderazgo apreciativo, etc.
        Aplicaciones de salud mental: Utilizar aplicaciones y plataformas digitales para proporcionar apoyo de salud mental que ofrezcan herramientas de autoayuda, seguimiento del bienestar, y acceso a terapia psicológica. 
        Recolección de datos: Implementar sistemas para recolectar datos sobre la salud mental de los empleados y el impacto de las intervenciones, respetando siempre la privacidad y confidencialidad.
        Evaluación regular del bienestar: Realizar encuestas periódicas y evaluaciones de bienestar para identificar áreas de riesgo y proporcionar intervenciones tempranas antes de que los problemas se agraven.
        Intervenciones personalizadas: Desarrollar programas de bienestar que puedan personalizarse según las necesidades individuales, basados en datos de evaluaciones de bienestar. Esto podría incluir desde sesiones de mindfulness hasta programas específicos de manejo del estrés, la ansiedad o formación en habilidades de resiliencia.
        Formación continua: Ofrecer formación continua en gestión del estrés, resiliencia y habilidades de afrontamiento, tanto a nivel individual como grupal, para preparar a los empleados a enfrentar desafíos futuros de manera más efectiva.

         Actuaciones dirigidas al cuidado del trabajador
         
        Programas de salud física. Incluyen seguro médico privado, acceso a gimnasios, clases de ejercicio físico, programas de nutrición, dietas saludables, programas de apoyo para dejar el tabaco, guías para cuidar el sueño, días monográficos sobre salud, entre otras.
        Programas de salud psicológica. Formación en técnicas y recursos psicológicos, como pensamiento positivo, superar el desánimo, gestión del estrés, etc. 
        Atención psicológica: Facilitar el acceso a terapia psicológica, especialmente online, a demanda del trabajador y sin filtros previos, garantizando la confidencialidad absoluta. También extensible a sus familiares.
        Programas de Asistencia al Empleado (PAE): Ofrecer servicios y recursos para ayudar a los empleados a manejar problemas personales o laborales que puedan afectar su desempeño y bienestar en el trabajo. Pueden incluir asesoramiento y terapia psicológica, orientación financiera y legal, servicios de salud física, como nutrición o programas antitabaquismo, asistencia en la conciliación, programas de prevención de hábitos tóxicos, etc.
        Intervenciones en crisis: Implementar protocolos para manejar situaciones de crisis de salud mental, incluyendo la formación de equipos de respuesta en crisis y la disponibilidad de recursos de emergencia, así como atención psicológica individual o en equipo en situaciones críticas tales como duelos.
        Programas de desarrollo personal: Capacitación y desarrollo de competencias personales para afrontar el trabajo y actualización a nuevos roles. A través de formación, coaching y mentoría personalizada.
        Programas de salud financiera. Formación para ayudar a los empleados a gestionar sus finanzas personales de manera efectiva, reducir el estrés relacionado con el dinero y mejorar su bienestar económico. Incluyen formación, asesoramiento, aplicaciones de gestión financiera.
        Plan de beneficios y compensaciones adicionales: Tales como participación en los beneficios de la empresa; planes de pensiones; bonus por desempeño; descuentos en servicios y productos.
        Protocolos de actuación: Diseño de las pautas de actuación congruentes con la estrategia ante enfermedades como el cáncer, períodos de bajas laborales, situaciones críticas del trabajador como un divorcio.
         
        Actuaciones dirigidas a la mejora de las condiciones laborales
        Políticas de trabajo flexible: La medida más demandada actualmente, tanto con la combinación de la modalidad de teletrabajo como la posibilidad de horarios flexibles, bolsas de horas, permisos y licencias.
        Apoyo en la conciliación: Actualmente se valora más a un trabajador equilibrado y sano que pueda expresarse y disfrutar de todas las áreas de su vida y no sólo en la laboral. Por ello, se ofrecen servicios que faciliten sus compromisos en otras áreas vitales como: guardería, colegios, cuidado de personas discapacitadas y personas mayores.
        Promoción del equilibrio: Fomentar un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal, apoyando el tiempo libre adecuado y el uso de vacaciones.
        Programas de familias: Ofrecer programas y políticas que apoyen a los empleados con responsabilidades familiares, como permisos parentales extendidos y opciones de cuidado infantil.
        Desconexión digital: Implementar políticas que promuevan la desconexión digital, asegurando que los empleados tengan tiempo suficiente para descansar y recuperarse sin la presión de estar siempre conectados. Esto implica pautas específicas claras y compartidas sobre la conexión.
        Evaluaciones de Riesgo Psicosocial: Realizar evaluaciones regulares de los factores de riesgo psicosocial en el lugar de trabajo y desarrollar planes de acción para mitigarlos.
         
        Actuaciones dirigidas a la mejora de las relaciones interpersonales laborales
        Fomento de la vida social y el sentido de pertenencia a la organización: Celebración de eventos sociales y de equipo; celebraciones y reconocimientos de logros; actividades de voluntariado y responsabilidad social.
        Fomento de una cultura centrada en las personas: Se incluyen políticas DEI (diversidad, equidad e inclusión) y medidas que permitan la integración.
        Iniciativas de sostenibilidad y responsabilidad social: Que faciliten el sentido de pertenencia y orgullo de la organización, algo que se refleja directamente en la empleabilidad del trabajador.
        Políticas de Cero Tolerancia: Establecer políticas claras contra el acoso, el hostigamiento, la discriminación y otros comportamientos perjudiciales que pueden afectar la salud mental de los empleados.
        Medidas de contribución social: Los trabajos solidarios y colaborativos tienen un alto impacto en el bienestar de los trabajadores. Plantar árboles, colaborar con alguna institución benéfica, apoyar una causa social, son ejemplos.
         
        Actuaciones dirigidas a la mejora del entorno laboral
        Espacios y ambientes de trabajo saludables: Se incluye un diseño ergonómico del lugar de trabajo, espacios despejados, ordenados, espacios de descanso y relajación, espacios abiertos y colaborativos que faciliten de forma diferenciada la concentración o la interacción personal.
        Reducción del ruido y la contaminación lumínica: Adaptando los espacios laborales para que sean menos estresantes.
        Medidas de apoyo al puesto de trabajo en remoto: Silla ergonómica, formación en PRL en teletrabajo, wifi.
         
        Actuaciones dirigidas a la mejora de la tarea
        Revisión constante de los flujos de trabajo: Buscando una optimización sostenible.
        Adopción de tecnología que facilite la eficiencia: Facilitar el manejo de Software y herramientas para el trabajo en remoto, aplicaciones para la gestión del tiempo y la productividad, plataformas para el trabajo colaborativo y la comunicación.
         
        Actuaciones dirigidas a la mejora del liderazgo
        Desarrollo de un liderazgo comprometido con la estrategia de gestión de personas: Sensibilización y formación de los mandos medios en esta cultura del bienestar y su vinculación con los objetivos de negocio.
        Compromiso de la alta dirección: La alta dirección debe ser la defensora activa del bienestar, demostrando su compromiso y participando en la implementación de las acciones y políticas.
        Modelar comportamientos saludables: Los líderes deben practicar lo que predican, participando en programas de bienestar y manifestando un liderazgo apreciativo. 
        Capacitar a los líderes para que reconozcan y respondan a las necesidades de salud mental de sus equipos, mostrando empatía y promoviendo un entorno seguro y de apoyo.

        Actuaciones dirigidas a la mejora de la estrategia
        Transparencia: Mantener una comunicación abierta sobre las iniciativas de bienestar y sus beneficios.
        Feedback regular: Solicitar y actuar sobre la retroalimentación de los empleados sobre las iniciativas de bienestar.
        KPIs de bienestar: Cada empresa necesita establecer el conjunto de KPIs que le son útiles para medir el impacto del bienestar, su ROI (Retorno de la inversión) y REI (Retorno de las expectativas).
        Evaluación constante: Del impacto de las actuaciones con el fin de revisar y adaptar las medidas al momento y necesidades concretas, optimizando su funcionalidad.
        Mejora Continua: Utilizar los datos recopilados para evaluar la eficacia de las estrategias implementadas y hacer ajustes continuos basados en la retroalimentación y la investigación.
        Benchmarking: Conocer y aprender de otras iniciativas corporativas en bienestar.
         
        4. Implementación


        Plan de acción para cada objetivo: Desarrollar un plan detallado que especifique las acciones, responsabilidades, recursos necesarios y plazos para la implementación de las diferentes iniciativas de bienestar.
        Asignación de recursos: Asegurar que la organización cuente con los recursos necesarios (financieros, humanos, tecnológicos, tiempo, espacio) para implementar las iniciativas de bienestar de manera efectiva.
        Comunicación y sensibilización: Desarrolla una estrategia de comunicación para informar a los empleados sobre las iniciativas, sus beneficios, y cómo participar. La comunicación debe ser clara, constante y accesible para todos.


        5. Monitoreo


        Indicadores de desempeño: Hay que hacer un seguimiento puntual de los KPIs establecidos para medir el éxito de la estrategia, tales como la tasa de participación en programas de bienestar, la reducción en el absentismo, mejoras en la satisfacción laboral, etc.
        Feedback continuo: Establecer canales para recibir retroalimentación constante de los empleados, asegurando que la estrategia evolucione de manera que siga siendo relevante y efectiva.

        6. Evaluación


        Evaluación continua: Realizar evaluaciones periódicas para medir el impacto de las iniciativas de bienestar, utilizando encuestas de satisfacción, análisis de datos de salud y productividad, y retroalimentación directa de los empleados.

        7. Mejora continua


        Ajustes y mejoras: Basado en los resultados de la evaluación, ajustando las iniciativas de bienestar para mejorar su efectividad y alinearlas mejor con las necesidades cambiantes de los empleados y la organización. El ajuste continuo para mejorar el avance es necesario.
        Actualización constante: Mantener la estrategia actualizada, incorporando nuevas tendencias en bienestar laboral y adaptándose a los cambios en el entorno laboral y en las necesidades de los empleados.

        Conclusión
        Diseñar una estrategia de bienestar laboral efectiva requiere un enfoque holístico que considere el ecosistema laboral, las personas, el liderazgo y las tareas que se desempeñan. Y para que tenga sentido, tendrá que adaptarse al momento y necesidades concretas de esa organización.

        Como toda estrategia requiere un proceso estructurado que incluye las diferentes fases para crear una cultura que promueva el bienestar y, a su vez, potencie el rendimiento y la satisfacción de los empleados.

        NOTA: Comparto esta información como fruto de mi experiencia y trabajo por estar al día en esta materia. Dispón de ella a discreción, pero no olvides citar la fuente. Gracias por ello.

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        POR DÓNDE EMPEZAR UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

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        Para implementar la estrategia de bienestar, hay que primero hacer una revisión de las dimensiones claves del contexto organizacional en el que se va a desarrollar:

        1. El ecosistema organizacional
        2. El liderazgo
        3. Las tareas
        4. Las relaciona
        5. Las personas

        EL ECOSISTEMA ORGANIZACIONAL

        El ecosistema de cada organización es único y, al igual que ocurre en las familias, comparten ciertos elementos comunes que las definen como tales, pero cada una tiene un carácter diferencial.

        Aunque partamos del mismo concepto de bienestar organizacional, cada organización necesita ponderar qué aspectos del bienestar son más significativos en su actividad y dónde radican las necesidades de los trabajadores. En qué momento evolutivo organizacional se encuentra, en qué momento de negocio, cuáles son los elementos clave de su cultura, su liderazgo y los valores aceptados como criterios de acción y relación.

        Teniendo en cuenta estos condicionantes, cada organización debe establecer las prioridades de su plan de bienestar, considerando todas las dimensiones anteriores, algunas o incluso introduciendo otras.

        En muchas ocasiones, los planes de bienestar se centran en que el trabajador cambie sus hábitos, pero esta forma de actuar tendrá un pobre recorrido, incluso contrario al esperado. Ofrecer programas de Mindfulness cuando el entorno de trabajo tiene un ambiente estresante, casi con seguridad, tendrá un efecto contraproducente. Por ello, los planes de bienestar tienen que proceder de una estrategia de gestión de personas congruente que ponga el bienestar de éstas en el centro.

        Y, en este sentido, el ecosistema organizacional tiene que ser lo primero que gire en torno al bienestar de las personas. El objetivo final es crear entornos laborales donde las personas puedan desarrollarse y “florecer”.

        El “florecimiento humano” es un proceso consciente que responde a las convicciones, propósito y actuar personales y que se interrelaciona con las condiciones de su contexto social y medioambiental.

        Dentro de este ecosistema, la cultura es un elemento clave, para establecer una estrategia de bienestar debe haber una congruencia con la cultura. Por lo tanto, si la cultura entra en conflicto directo con una estrategia centrada en las personas, habría que considerar, en primer lugar, actuar sobre la cultura antes de implantar medidas que difícilmente puedan prosperar en un contexto adverso.

        Hoy en día, el sentido de propósito de la organización está adquiriendo un alto valor para los trabajadores, que buscan con ello una trascendencia y valor diferencial a su trabajo que resulta altamente motivador, compromete y fideliza.

        EL LIDERAZGO

        Los managers tienen un papel absolutamente clave en la experiencia de bienestar de los trabajadores. Es en la relación del día a día donde se manifiesta la comunicación abierta, la escucha activa, el reconocimiento de los logros, el apoyo, las oportunidades de desarrollo, la gestión de la carga de trabajo, las retroalimentaciones de la eficacia, las evaluaciones del rendimiento que son los determinantes de que el trabajador se sienta vinculado con la organización y comprometida con ella. Ya desde los años 50 y los estudios del psicólogo Kurt Lewin se sabe que el estilo de relación del manager va a ser el factor decisivo del estilo de trabajo de los equipos. Por lo tanto, hay que asegurarse de que los managers estén alineados con esta estrategia de bienestar. El objetivo es inspirar un liderazgo humanista que fomente la cooperación, la competencia y el entusiasmo y eso requiere formación específica que alinee y de sentido al estilo de relación con las personas.

        LAS TAREAS

        Hay que revisar no sólo el qué se hace sino el cómo se hace. Y esto aunque no es nuevo, sí adquiere actualmente una dimensión especial. La actividad productiva que realiza una organización tiene que estar diseñada desde una perspectiva sostenible. Cargas de trabajo desmedidas, desorganizadas, flujos de trabajo sobredimensionados, tiempos límites, no son los pilares adecuados para generar una empresa saludable. Por lo tanto, tener a las personas en el centro requiere una sistemática revisión de los qué se hacen y los cómo se hacen.

        Dentro de las prácticas de la persona en el centro adquieren una especial importancia las técnicas de trabajo Agile, el trabajo en equipo de alto rendimiento, la participación activa de los trabajadores en el diseño y gestión de su propia actividad.

        LAS RELACIONES

        Muy ligado a cultura y liderazgo, las dinámicas interpersonales de la organización son la clave de la satisfacción del trabajador y uno de los elementos, junto con el exceso de trabajo, que más limitan el bienestar laboral. Revisar la conflictividad, el absentismo de un equipo, las posibles quejas y denuncias de hostigamiento o acoso es imprescindible y una de las líneas rojas que nos alertan de que hay algo que arreglar primero. Si no se crean entornos de relaciones positivas, respetuosas y valorativas, es muy difícil que los trabajadores perciban su entorno de trabajo como satisfactorio.

        LAS PERSONAS

        Este es la dimensión sobre la que muchas empresas pivotan sus planes de bienestar exclusivamente, y aunque finalmente son clave, no podemos ignorar las dimensiones anteriores sobre las que se cimenta el bienestar de cada trabajador. Sería un error cargar la responsabilidad de su propio cambio a las personas cuando el ecosistema no cambia.

        Ofrecer talleres de mindfulness o de gestión del estrés sin que haya en paralelo una revisión y adecuación estratégica de las dimensiones anteriores no sólo tendrá un efecto negativo sino contraproducente ya que no se puede cargar sobre el trabajador la responsabilidad de la organización.

        Los planes de bienestar con el foco en la persona, comienzan por establecer cauces de comunicación para conocer sus necesidades y prioridades. Encuestas de opinión, encuestas de clima, de satisfacción, foros de opinión, buzón de sugerencias y denuncias, grupos de trabajo, etc. son instrumentos habituales para conocer qué necesita y qué va a valorar. No valen las soluciones genéricas y estandarizadas. Cada plantilla tiene un momento vital. Hay plantillas muy maduras en las que los trabajadores llevan muchos años trabajando juntos; plantillas muy jóvenes y plantillas mixtas donde conviven hasta cinco generaciones. Dependiendo del momento vital, las prioridades cambian y habrá que priorizar en función de las necesidades de la organización.

        Después, la formación en competencias personales, hoy por hoy, serán esenciales para capacitar a los trabajadores ante este entorno BANI tan exigente. Medidas de flexibilidad del trabajo (horario, modalidad, bolsas de horas, permisos, etc.) 

        Por lo tanto, como es habitual antes de iniciar un cambio, un análisis de la situación actual, que nos permita detectar puntos fuertes y carencias con un DAFO, es el primer paso antes de diseñar un plan de bienestar. Analizar estas dimensiones del espacio organizacional es esencial para establecer el plan.

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        CÚAL SERÍA EL PLAN DE BIENESTAR PERFECTO

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        No existe.

        Dicho así, parece que no tendría sentido la estrategia de gestión de personas que trate de desarrollar planes de bienestar en una organización.

        Pero la afirmación tiene trampa. Lo que no existe es “el plan”.

        A medida que las organizaciones están adquiriendo experiencia en la implantación de estos programas, se va viendo que hay algunos aspectos que son clave para su éxito, pero que otros son claramente diferenciales de cada organización.

        Una de las ventajas de seguir los encuentros de los profesionales de gestión de personas es que permite conocer cuáles son las claves de los planes de bienestar y cuáles sus palancas de éxito en cada organización.

        Por citar los últimos en los que he participado o asistido en el mes de junio:

        #Wellbeing Summit de Intrama

        Jornada de Salud Mental en el Trabajo

        Amparo Merino, Secretaria de Estado de Economía Social: “Solventando la precariedad laboral, evitaríamos más de 170.000 casos de depresión de los registrados en 2020” 

        Entrega de los premisos MEES 2024 de Mi empresa es saludable

        Los Premios MEES 2024 o la celebración de un triunfo colectivo

        Jornada de bienestar psicológico laboral con generaciones diversas en el Colegio de la Psicología de Madrid.

        Estos foros son lugares de excepción para conocer cuáles son los puntos en común, pero también los puntos diferenciales. Veamos cuáles.

        EL CONCEPTO DE BIENESTAR

        Según la OMS (Organización Mundial de la Salud) el bienestar es el estado en el que “una persona puede realizar sus propias habilidades y puede hacer frente a factores que pueden perturbarla”. Es un concepto genérico, holístico, funcional. Remite al funcionamiento óptimo de la persona y su florecimiento, conceptos clave de la Psicología Positiva.

        Para entender bien el concepto conviene remitirse a la Ciencia del Bienestar, que ofrece un enfoque integral para mejorar la calidad de vida a través de la comprensión y promoción de factores que contribuyen al bienestar físico y mental. Al aplicar los conocimientos de este campo, las personas pueden desarrollar estrategias efectivas para vivir de manera más saludable y satisfactoria.

        Por ello, se trasciende la prevención de riesgos laborales, buscando una mayor proacción que genere una cultura del cuidado de todas las dimensiones que afectan el bienestar: ecosistema laboral; liderazgo; tareas, relaciones y personas.

        La OMS, en su documento de Constitución de 1946, ya señalaba la salud como un derecho humano en todos los ámbitos. Ahondando en esta idea, Amparo Merino, Secretaria de Estado de Economía Social, ponía el foco en el ámbito laboral cuando afirmaba en la Jornada de Salud Mental en el Trabajo que «la salud mental en el trabajo no es solo una cuestión de bienestar, sino de derechos laborales y justicia social. Es nuestra prioridad crear políticas que fomenten entornos laborales saludables”. 

        Hablar de bienestar laboral refiere a que un empleado se sienta bien con quien es, con lo que hace, con el grupo y la organización, de forma que pueda desarrollarse personal y profesionalmente aportando valor al equipo y a la organización.

        El interés por el bienestar está íntimamente relacionado con el enfoque hacia la humanización de las organizaciones como una necesidad estratégica de éstas en el contexto socio-económico actual.

        LAS DIMENSIONES DEL BIENESTAR

        Al contrario de lo que muchos piensan, el bienestar no consiste en ser feliz. Tampoco se trata únicamente de gozar de buena salud o de tener éxito. Para Tom Rath y Jim Harter, en su libro La Ciencia del bienestar, el bienestar es la interacción de cinco elementos: el bienestar profesional, el bienestar social, el bienestar económico, el bienestar físico y el bienestar comunitario. En definitiva, consiste en nuestra satisfacción con lo que hacemos cada día, la calidad de nuestras relaciones, la confianza en nuestro estado financiero, nuestra buena salud y el orgullo con el que asumimos cómo hemos contribuido en nuestras comunidades. 

        Pongamos un ejemplo, mantienes unas excelentes relaciones, estás en forma física, tienes seguridad económica, pero no te gusta lo que haces. Lo más probable es que te pases el tiempo de trabajo quejándote, de mal humor y deseando escapar. Este malestar se generalizará a todas las áreas de tu vida y terminarás diciendo que tienes estrés o que estás quemado.

        El trabajo tiene un profundo efecto en nuestra identidad. Un estudio publicado en The Economic Journal, que citan en la obra, reveló que el desempleo podría ser el suceso vital del que una persona no se recupera por completo hasta pasados cinco años.

        Aunque cada organización va a poner el foco en algún aspecto que le resulte prioritario en función de su momento y necesidades, suele haber un cierto consenso en que hay cinco dimensiones básicas.

        Las 5 dimensiones básicas trabajadas en las organizaciones suelen ser:

        1. Bienestar físico. Fue el primer tipo de bienestar y es el más visible, tanto por la tradición de prevención ergonómica como por la necesidad de estar en forma. Habitualmente consiste en formaciones, programas monográficos, ayudas. Suelen incluirse: seguro médico, facilidades para asistir a gimnasios, desarrollo de hábitos saludables, programas de prevención de ciertas enfermedades; anti tabaco; nutrición; dietas en los comedores corporativos; fisioterapia; reconocimientos médicos. Actualmente se está poniendo mucho interés en los hábitos de desconexión y de sueño.
        2. Bienestar psicológico. El bienestar que más preocupa actualmente debido al incremento incesante de bajas laborales y la percepción generalizada de estrés y burnout. Los riesgos psicosociales son actualmente la preocupación principal en materia de salud laboral. Se ofrece formación psicoeducativa, talleres de gestión del estrés, afrontamiento, positividad, gestión de conflictos, relaciones positivas, etc.; prácticas de mindfullnes, yoga, etc.; protocolos de actuación con carácter de prevención, intervención o postvención en temas como acoso, bajas laborales, problemas de salud mental, DEI (diversidad, equidad e inclusión) y atención psicológica a demanda del trabajador, habitualmente online.
        3. Bienestar financiero. A veces olvidada y, sin embargo, absolutamente esencial. Las claves son que los salarios permitan la autonomía vital a las personas y que el compromiso y dedicación se vean específicamente recompensados. Sin embargo, con frecuencia, lo que se presenta son cursos de finanzas para trabajadores, autogestión de nómina, beneficios en servicios como los cheques guardería o tickets restaurante. En este sentido señalar el mal llamado salario emocional, bajo cuyo concepto hay empresas que amparan diferentes beneficios con la idea de incrementar la percepción del salario. Los planes de compensación total buscan ampliar la retribución directa, indirecta, reducción de costes y otros beneficios de orden económico y fiscal.
        4. Bienestar social. La experiencia de contribuir al bien común es altamente motivadora y se sabe que tiene un efecto protector frente al estrés. Las organizaciones que cuidan su responsabilidad social, lo tienen que hacer en las dos direcciones: hacia afuera, la sociedad y hacia dentro, los trabajadores. Por ello, no sólo tienen en cuenta el impacto de su actividad en la sociedad en la que se integran, sino que fomentan prácticas de contribución de los trabajadores, por ejemplo, con voluntariado o atención familiar. Dirigiéndose hacia adentro, establecen los mecanismos adecuados para fomentar el sentido de pertenencia, la motivación y la calidez humana, creando estructuras organizativas más flexibles y en red; estimulando el trabajo en equipo y la autonomía personal; estableciendo un estilo de liderazgo humanista y poniendo en valor el propósito del trabajo. La propuesta de valor adquiere un protagonismo inédito. Elementos como crear una historia con futuro en el que todos participen se convierte en una narrativa que implica y fideliza. Se ha estudiado que precisamente tener el futuro en mente es clave para el bienestar de los trabajadores.
        5. Bienestar del desarrollo personal. Las personas tenemos un impulso natural al desarrollo, a aprender e investigar y a dar un sentido último, un propósito, a lo que hacemos. En esta dimensión se suelen establecer programas de aprendizaje no sólo en competencias técnicas sino específicamente en competencias personales que permiten un mejor afrontamiento del día a día y, por lo tanto, gestionar mejor las dificultades y conflictos, reduciendo así el estrés. Además de medidas que permiten un equilibrio en la vida tales como horarios flexibles, teletrabajo, bolsas de horas, permisos, etc.

        En definitiva, cuidar el bienestar de los trabajadores requiere una estrategia clara en la gestión de personas que recoja las diferentes dimensiones que se consideran claves en el bienestar laboral y, a partir de ahí, empezar a elaborar un plan a medida del momento y las necesidades de cada organización.

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        ¿LA DIVERSIDAD GENERACIONAL DE UNA ORGANIZACIÓN AFECTA A SUS PLANES DE BIENESTAR?

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        El tema del bienestar está centrando los debates de gran parte de los eventos en gestión de personas. Hablar de bienestar y hablar de inteligencia artificial garantizan hoy por hoy la atención de los profesionales de RRHH.

        En cada evento sectorial se pone el foco en algún aspecto y algunas best practices. De la mano de las grandes empresas conocemos sus iniciativas para

        1. cuidar de sus empleados y reducir los efectos adversos de la falta de bienestar, tales como bajas laborales, presentismo, rotación, bajo compromiso, baja innovación, errores y accidentes, entre otros indicadores y

        2. asegurarse un reconocimiento y prestigio como empresa empleadora, algo que para ciertas empresas es especialmente valioso y que reflejan a través de su estrategia de Employer Branding y certificaciones como Best Place to Work.

        En la jornada de Bienestar psicológico con generaciones diversas organizada en el Colegio de la Psicología de Madrid, de la mano de su Grupo de Trabajo de Psicología e intergeneración y la Vocalía de Psicología del trabajo, nos hemos planteado dos retos:

        1. Acercarnos a la realidad que se está viviendo actualmente en las organizaciones en torno al bienestar y a las diversas generaciones que conviven hoy en día en los entornos laborales desde una mirada amplia y abierta, sin conclusiones previas.
        2. Conocer la perspectiva y análisis de psicólogos que están liderando las políticas de bienestar en diferentes organizaciones.

        Una generación es un conjunto de personas que, por haber nacido en un período concreto de tiempo, comparten las mismas experiencias de vida y hechos históricos en las etapas críticas de su desarrollo, por lo que se configuran como grupo social con similitudes en cuanto a intereses, prioridades y valores que las llevan a interpretar los acontecimientos y tomar sus decisiones bajo criterios similares.

        Aunque hay diferentes fechas para identificar las generaciones, una clasificación que se ha generalizado es esta:

        • Seniors:                           a. de 1946
        • Baby Boomers              1946-1964
        • Generación X:               1965-1980
        • Millennials (Y):              1981-1996
        • Centennials (Z):            1997-2012

        Hablar de generaciones es hacer generalizaciones, pero sí que es cierto que más allá de las necesidades y prioridades propias de cada etapa del ciclo vital, las experiencias compartidas por los diferentes grupos de edad, llevan a maximizar ciertas creencias que afectan profundamente la relación de las personas con el trabajo. Estamos presenciando una evolución en aspectos tan nucleares de la relación laboral como son:

        1. El vínculo transaccional con la empresa: Aspectos como el compromiso, el esfuerzo o la recompensa están cambiando significativamente y hoy el trabajador se pregunta si compensa ese trabajo o no.
        2. La relación con el tiempo: Del largo plazo y el trabajo para toda la vida, se ha pasado al medio y corto plazo al ya.
        3. La relación con el poder: De la obediencia y el respeto a la cercanía y la libertad. La relación de obediencia es cada vez más débil por lo que crear un vínculo psicológico con la organización se hace más necesario.
        4. La relación profesional: De empleado al colaborador y compañero al colega.
        5. Las estructuras organizacionales: De las pirámides verticales, a entornos matriciales y estructuras peine. 
        6. La aspiración profesional: De la ascensión vertical al sentido del proyecto.

        En este sentido, la ya clásica distinción de la evolución de organizaciones que hiciera Frederic Laloux en su paradigmático libro Reinventar las organizaciones nos ofrece un marco perfecto para comprender esta evolución continua en la que estamos viviendo.

        LAS DIFERENTES GENERACIONES ANTE EL TRABAJO
        Veteranosbabyboomers Generación XY “millennials”Z “zentennialls”
        Motivación principalAntes: Ganar dinero para vivir. Ahora: mantenerse activos. Confían en la gente.Construir una vida mejor, creen en el cambio. Buscan el logro personal. Son los idealistas. Confían en sí mismos.Mantener buena calidad de vida. Soportan con incomodidad la incertidumbre VUCA. Confían en su voluntad: “Querer es poder”Vivir con significado que les permita superar la incertidumbre sobre el trabajo y el mundo en general. Siguen lo que se dice en las RRSS: Reputación  digital empresarial para elegir trabajo y consumo. Confían en gente como ellos.Estar conectados. La respuesta y aprobación “like” en RRSS es su criterio de elección. Su red digital es la base de su confianza. Identidad Digital con o sin el trabajo.
        AspiraciónTrabajarSeguridad en el trabajo, retribución fija.Equilibrio vida personal y profesional.Libertad y flexibilidad. AutorrealizaciónAutonomía
        Relación vida-trabajoVivir es trabajarVivir para trabajar. “El trabajo es su vida”.Vida alrededor del trabajo pero no en el centro.Trabajar para vivir.Trabajar si tiene sentido.
        HorarioEl necesarioTrabajan muchas horas para conseguir sus metas y su desarrollo profesional. Reducción progresiva.FlexiblePersonalizado Tiempo libreFlexibilidad total
        Quieren que se valoreEsfuerzoTrabajo y esfuerzo personal.Contribución individual.Su capacidad de aprendizaje.Su capacidad para responder ante los nuevos retos.
        Prefieren trabajarContinuamentePor procesosPor objetivosPor resultadosPor proyectos
        CompitenPor el reconocimiento.Por ascenderPor conseguir mejoras.Por destacar como “marca personal”.Por formar parte virtual.
        MovilidadA elección por méritos.TransversalInternaVerticalGlocal (global y local).
        Valores socialesLegadoServicio VoluntariadoRSCSolidaridad, diversidad desfavorecidos, medioambiente, salud. Compromiso social.Globales (ecología, alimentación, animales).
        LealtadA la Dirección de la OrganizaciónA la organizaciónPoca confianza y desleales tanto a las empresas como a las parejas (divorcios)CobrandingA su grupo de referencia digital
        TecnologíaHan adoptado los recursos digitales como medio de estar presentes.Se han adaptado al mundo digital por necesidad operativa.Han promovido y utilizan los recursos digitales como medio.Utilizan los recursos digitales como su medio natural de relación.Dependen de los recursos digitales.
        Les atraeAportar su alto valor como experto: mentor, consultor, emprendedor, free-lance.Contribuir, por ejemplo, con Mentoring.Calidad de vida Excelencia profesionalProyectos, desarrollo, contribución.Participar y decirlo en RRSS
        Síndrome profesionalBurnoutBurnoutBoreoutBoreout
        Inteligencia EmocionalHan desarrollado su inteligencia emocional basándose en su experiencia y maduración personal.Han desarrollado su inteligencia emocional en base a experiencias, resiliencia y aprendizaje. Conscientes de sí mismos y de su capacidad de desarrollo y acción.Han recibido formación en inteligencia emocional, sobre todo de habilidades para desarrollar sus competencias. Capaces de aprender. Han tenido oportunidades de autodesarrollo.Escaso desarrollo de inteligencia emocional: reacción con frustración y abandono. “yo y ya” Falta resiliencia.Muy baja inteligencia emocional que les permita ser conscientes de sí mismos y autogestionarse. Locus de control externo.

        Fuente: Aranda I. (2020) “El fenómeno intergeneracional” Capital Humano, 351, marzo.

        Así que sí, estamos viviendo un cambio sustancial en la relación de las personas con el trabajo, del vivir para trabajar se ha pasado al trabajar para vivir, pero no sólo en las generaciones más jóvenes. El cambio de paradigma ha calado en todas las generaciones, aunque como es lógico aquellos que tienen antigüedad en las empresas priorizan su mantenimiento en ellas.

        En esta jornada, comenzamos con una 1ª Mesa de debate, en la que la pregunta inicial abría un marco de reflexión en torno a: ¿Hay un afrontamiento de la realidad laboral diferente según las diferentes generaciones? Y las respuestas nos llevaban a considerar no sólo las generaciones como marcadores diferenciales, sino el momento del ciclo de vida y la actitud personal ante el trabajo.

        Gracias a la moderación de Banesa Mena, profesora UCM y la participación de María Coloma Almiñana. Chief People Officer ASSECO Spain. Psicóloga-Coach, PsEC®; Concha Lagüela. Responsable de diversidad de la Fundación Personas y Empresas (pedagoga); Alfonso Jiménez. Partner en Exec Avenue, a Eurosearch company.  Doctor en Psicología y Yolanda García, Directora de RRHH AbbVie, psicóloga, quien centró el tema de las diferencias generacionales en cuanto a intereses y valores.

        Otras preguntas que dirigieron la conversación fueron: ¿Cómo afectan los factores externos (paro, sistema de pensiones, precariedad, edadismo, incertidumbre) a las diferentes generaciones en el ámbito laboral? ¿Cómo difieren las prioridades y valores laborales entre las generaciones más jóvenes y las más mayores? ¿Cómo es el concepto de fidelidad a la organización en diferentes generaciones? ¿Qué estrategias se pueden implementarse para fomentar la comprensión y colaboración intergeneracional en el ámbito laboral?

        En la segunda Mesa de debate, la pregunta que ponía el marco a la conversación era ¿Afecta la edad a la salud mental laboral? Moderada por Elena Daprá Castro. Coordinadora del Grupo de Trabajo Psicología e Intergeneración en el Entorno Laboral y con la ponencia inicial de Alicia Gutiérrez González. Responsable Equipo de aprendizaje en AXA. Psicóloga, sobre “Informe sobre el índice de salud mental de AXA”.

        En la mesa participaron Belén Viscasillas. Head of Health and Wellbeing en Ferrovial. Psicóloga; Mónica Cerezo Saelice. Occupational Health coordinator, EHS Specialist Spain, Portugal & Greece Country Lead en Hewlett Packard Enterprise. Psicóloga; Celia Gutiérrez Valero. PhD. Iberia HR Director en Westcon-Comstor. Dra. en Psicología.

        Las cuestiones debatidas fueron: ¿Cuáles son los principales desafíos en la salud mental que enfrentan los trabajadores jóvenes en comparación con los trabajadores mayores? ¿Cómo influye la presión laboral en la salud mental de diferentes grupos de edad? ¿Cómo influyen las expectativas de carrera y los objetivos profesionales en la salud mental de los trabajadores de diferentes edades? ¿Cómo gestionan el estrés las diferentes generaciones? ¿Se observa una brecha generacional en la aceptación y búsqueda de ayuda para problemas de salud mental relacionados con el trabajo?

        En esta segunda mesa y después de los datos que arrojaba el Informe AXA, se hizo evidente la necesidad de poner el foco en los problemas de Salud Mental en el entorno organizacional. La percepción y el manejo de habilidades y competencias es diferentes según las diferentes generaciones y género. La formación en edades tempranas en el manejo de su inteligencia emocional podría mejorar su relación con el afrontamiento de las dificultades del día a día, la sensación de malestar y la salud mental.

        Gran parte de la población activa experimenta problemas de salud mental relacionados con el trabajo y las empresas deben adoptar una visión holística para tratar el bienestar de sus empleados, teniendo en cuenta factores tanto de su vida personal como profesional.

        En la mesa de debate 3. ¿Hay que hacer planes de bienestar organizacional que atiendan a las necesidades y prioridades de las diferentes generaciones? Moderada por María Cano Sánchez con la ponencia inicial sobre Visión sobre modelos de Cultura y Gestión Organizacional en el siglo XXI. Los nuevos enfoques de gestión en organizaciones y su influencia generacional de Eduardo Samper Lucena. Dr. En psicología, Teniente Coronel CMS. Gabinete de Psicología de la Academia de Suboficiales. Psicólogo, en la que se hizo referencia precisamente al modelo de Laloux, participaron Antonia Casado Martín. Directora de RH de Fundae. Psicóloga; Jorge Bujanda Ugarte. Director RH de Eurofunding. Psicólogo y Elena González Capote. Técnico en Bienestar Emocional en Navantia, S.A,S.M.E. Psicóloga.

        Las preguntas de debate fueron: ¿Cuál es el impacto económico de invertir en programas de bienestar que atiendan a las diferentes generaciones en el lugar de trabajo? ¿Cuáles son los desafíos más comunes que enfrentan las empresas al tratar de implementar programas de bienestar que aborden las necesidades de diferentes generaciones? ¿Qué papel juegan los managers en la promoción de una cultura de bienestar que sea inclusiva para todas las generaciones? ¿Cuál es el impacto de la tecnología en la efectividad de los programas de bienestar para diferentes generaciones?

        En esta tercera mesa, se pudo comprobar la conciencia actual de las empresas hacia el bienestar de sus trabajadores, la necesidad de implementar planes de bienestar hoy en día, pero no sólo por el factor edad y género, sino porque el ciclo vital de las personas requiere prioridades diferentes y los jóvenes significan siempre cambio como ya señalara Sócrates.

        Algunas de las conclusiones clave:

        • Los programas de bienestar responden a la necesidad de evolucionar a las organizaciones hacia una humanización progresiva, una consideración hacia el ser humano que participa en la dinámica social y colabora en la consecución de los objetivos de las empresas.
        • La transacción monetaria es necesaria pero no suficiente hoy en día en una relación laboral de calidad.
        • La Psicología del trabajo aporta modelos y estrategias probadas científicamente para organizar e impulsar las diferentes dimensiones del espacio laboral: tareas, personas, relaciones, liderazgo y ecosistema laboral.
        • Bienestar no es lo mismo que Salud Mental y no deberían de mezclarse sino abordarse de forma profesional y diferenciada.
        • Los mandos medios no son los responsables de gestionar la Salud Mental de sus equipos, pero sí de crear ecosistemas de trabajo saludables.
        • La diversidad intergeneracional enriquece la capacidad de respuesta innovadora de las organizaciones ante los desafíos actuales del entorno BANI.
        • El departamento de RRHH tiene que considerar los objetivos y valores de las diferentes generaciones en sus políticas de gestión de personas (Cennamo, L., & Gardner, D. (2008).

        Gracias a todos estos psicólogos que dirigen departamentos de RRHH hemos podido conocer los aspectos más críticos del Bienestar Laboral y la Salud Mental en las organizaciones cuando el enfoque está en las personas que generan los resultados empresariales.

        Referencias:

        Aranda I. (2020) “El fenómeno intergeneracional” Capital Humano, 351, marzo.

        Frederic Laloux (2021). Reinventar las organizaciones. Arpa editores.

        Cennamo, L., & Gardner, D. (2008). Generational differences in work values, outcomes and person‐organisation values fit. Journal of managerial psychology, 23(8), 891-906.

        Puede verse la grabación de la jornada en:

        https://www.copmadrid.org/web/comunicacion/canal-psicologia-tv/video/1457/jornada-bienestar-psicologico-laboral-generaciones-diversas

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        KPIs PARA GESTIONAR UNA CULTURA DE BIENESTAR LABORAL

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        Hablamos y hablamos en el sector de gestión de personas del bienestar laboral y, aunque hablemos tanto, la verdad es que hay muchos aspectos que perfilar y desarrollar.

        Uno de ellos es la medida del bienestar y, por supuesto su relación con los resultados de negocio.

        Empecemos por delimitar qué es el bienestar. Según la OMS (Organización Mundial de la Salud) es el estado en el que

        “una persona puede realizar sus propias habilidades y puede hacer frente a factores que pueden perturbarla”.

        Es un concepto genérico, holístico, funcional. Remite al funcionamiento óptimo de la persona, un concepto clave de la Psicología Positiva.

        Además, la OMS define la salud mental como

        “un estado de bienestar en el cual cada individuo desarrolla su potencial, puede afrontar las tensiones de la vida, puede trabajar de forma productiva y fructífera y puede aportar algo a su comunidad”.

        Desde estas definiciones, el bienestar aparece como un concepto relacionado con cómo las personas funcionamos: somos capaces de pensar, sentir y actuar, lo que se traduce en las organizaciones en solución de problemas, toma de decisiones y realización de tareas.

        Por lo tanto, parece que el concepto de bienestar sí que tiene una relación directa con cómo los trabajadores trabajan y, como resultado, el rendimiento que generan.

        En este marco, podemos entender el interés de las organizaciones que ponen a la persona en el centro de su negocio por atender y promover el bienestar laboral de sus trabajadores.

        Una de las preguntas que surgen es cómo medir el bienestar y el impacto en el negocio. Esto ha llevado a ORH a organizar esta semana un webinar sobre “KPIs y liderazgo de los mandos para gestionar la cultura del bienestar”.

        En ella, he tenido la oportunidad de compartir la conversación con  
        Amaya Barrientos, HR Director en DHL Express; Carlos Hernandez Rueda Director de desarrollo de negocio y producto de Savia. Gracias a la excepcional Maite Saenz de ORH por la invitación.

        Hemos hablado de las políticas para generar bienestar en las organizaciones desde la perspectiva de la gestión y la experiencia usuario: la de la empresa, con el caso de DHL Express España, la de la prestadora del servicio, Savia, y la de la psicología desde el Colegio de la Psicología de Madrid.

        Algunos de los KPIs (Indicadores Clave de Desempeño, por sus siglas en inglés) siguientes pueden servir de orientación para evaluar cómo las políticas de bienestar afectan a la organización:

        1. KPIs de SALUD FISICA

        Probablemente los KPIs más notables y fáciles de medir. El número de bajas laborales se ha disparado exponencialmente en los últimos siete años y haciendo el histórico en la organización de los siguientes indicadores puede tenerse una radiografía de la evolución de la organización que puede resultar crítica para tomar decisiones estratégicas en materia de gestión de personas.

        Algunos indicadores son:

        • Tasa de bajas laborales: Medida del tiempo que los empleados faltan al trabajo debido a enfermedades.
        • Tasa de absentismo: Medida del tiempo que los empleados faltan al trabajo por diferentes motivos.
        • Tasa de accidentes laborales: Número de accidentes y lesiones en el lugar de trabajo.
        • Denuncias de riesgos laborales: Número de casos denunciados asociados a los riesgos del trabajo.
        • Gastos médicos: Costos asociados con el cuidado de la salud de los empleados.

        Una reducción de estos indicadores vinculada al establecimiento de políticas de salud física con medidas pre-post, puede indicar una mejora en la salud de los empleados.

        2. KPIs de SALUD MENTAL

          Es el invitado de honor en estos momentos. La salud mental preocupa y ocupa en las organizaciones por su altísimo impacto en el absentismo, pero también en la calidad de concentración y rendimiento de las personas. La gestión del estrés y, en general, dotar a los trabajadores de recursos psicológicos para afrontar el trabajo son ahora mismo una prioridad de las organizaciones que ponen a las personas en el centro. Algunos indicadores:

          • Tasa de rotación de personal: Frecuencia con la que los empleados dejan la organización.
          • Encuestas de Satisfacción de los Empleados: Resultados de encuestas que evalúan la satisfacción y el compromiso de los empleados.
          • Encuesta de Clima laboral: Una fuente de información fantástica sobre todo si atendemos a las diferencias de equipos o departamentos.
          • Índice de Bienestar: El índice de Bienestar de Ryff, nos da un perfil personal o grupal de gran valor para identificar áreas de desarrollo de bienestar.
          • Encuesta de riesgos laborales: Con especial atención a los riesgos psicosociales
          • Denuncias por acoso: Es un indicador clarísimo de una anomalía patológica de la convivencia sobre las que la organización está obligada a actuar de inmediato. Hay que tener en cuenta que no sólo afecta a la víctima sino también sus efectos llegan a todo el entorno laboral.
          • Uso de Programas de Asistencia al Empleado (EAP): Número de empleados que utilizan los servicios de EAP.
          • Uso de programas de servicios psicológicos: Trabajadores que recurren a la terapia psicológica proporcionada por la organización.
          • Tasa de bajas colectivas: Es un interesante indicador de que en un equipo o departamento el bienestar no está presente.
          • Tasas de absentismo colectivo: Al igual que el anterior. Son indicadores sobre los que hay que actuar inmediatamente para cortar un malestar generalizado.
          • Demanda de formación en recursos psicológicos y competencias personales: Por ejemplo, gestión del estrés, resiliencia, manejo de la incertidumbre, etc.

          Al igual que en el anterior grupo, una reducción de estos indicadores vinculada al establecimiento de políticas de salud mental con medidas pre-post, puede indicar una mejora en la salud de los empleados.

          3. KPIs de RELACIONES INTERPERSONALES

          El término organización es un concepto que recoge no sólo el foco en el logro de unos resultados y el trabajo por objetivos, sino que tiene en cuenta a las personas que realizan ese trabajo y las dinámicas relacionales que se originan entre ellas. Ya mismo tendremos que ampliar estas dinámicas integrando robots en nuestros equipos, pero eso ese es otro tema.

          Sabemos que las relaciones interpersonales (jefe y compañeros) en el trabajo son la principal fuente de estrés e insatisfacción de los trabajadores.

          KPIs que podemos utilizar para monitorizar la calidad de las relaciones interpersonales son los siguientes.

          • Índice de colaboración: Medido a través de encuestas y evaluaciones de desempeño.
          • Índice de la calidad de la comunicación: Igualmente con encuestas. Tanto en este caso como en el anterior, es muy interesante las medidas de evaluación 360.
          • Denuncias de conflictos interpersonales: Un indicador clave de fallo manifiesto de la calidad de las relaciones al que hay que atender de inmediato.
          • Tasa de resolución de conflictos: Eficacia con la que se resuelven los conflictos internos. Una mayor tasa de resolución efectiva puede indicar un mejor ambiente laboral. Medidas como la formación en técnicas de asertividad, gestión de conflictos, comunicación no violenta, mediación, son sumamente útiles en este sentido.

          4. KPIs de DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

          Las organizaciones son entornos donde los trabajadores aprenden y se actualizan constantemente lo que redunda en la percepción personal de autocapacidad, una fuente importante de satisfacción personal. Cuando este aprendizaje tiene un sentido más allá del cumplimiento de la mera tarea, por ejemplo, formando en técnicas innovadoras, técnicas de trabajo ágiles, recursos psicológicos, etc. la vinculación y satisfacción del trabajador se potencia.

          KPIs que podemos utilizar para monitorizar la calidad del desarrollo personal y profesional son los siguientes:

          • Índice de capacitación y desarrollo: Número de horas de capacitación por empleado y la tasa de participación en programas de desarrollo profesional.
          • Tasa de promociones internas: Porcentaje de puestos vacantes cubiertos por promociones internas, lo que puede reflejar el crecimiento y desarrollo de los empleados.
          • Marca personal y visibilidad de nuestros trabajadores: La reputación profesional y la co-marca, son índices interesantes que ponen en valor la participación de profesionales valiosos en organizaciones interesantes.
          • Empleabilidad: Hoy en día, la necesidad de mejorar la “empleabilidad” personal como capital que asegure la carrera profesional, hace más valiosa la reputación empleadora de la empresa.

          5. KPIs de BIENESTAR ESPIRITUAL y equilibrio trabajo-vida

          Un aspecto ignorado anteriormente y que ahora se percibe como clave para contar con profesionales equilibrados que tomen decisiones sostenibles y aseguren el éxito de la organización.

          KPIs que podemos utilizar para monitorizar la calidad del bienestar espiritual son los siguientes:

          Índice de equilibrio trabajo-vida: Evaluaciones de los empleados sobre su capacidad para equilibrar las responsabilidades laborales y personales.

          Tasa de participación en actividades de bienestar: Porcentaje de empleados que participan en programas y actividades de bienestar ofrecidos por la organización.

          Nivel de estrés percibido: Medido a través de encuestas anónimas, este KPI puede proporcionar información sobre el nivel de estrés de los empleados.

          Propósito: Medido con encuesta de satisfacción y con el índice de reputación de la empresa a través de los testimonios “embajadores de marca” de los trabajadores.

          6. KPIs de PRODUCTIVIDAD y DESEMPEÑO

          Naturalmente, hablando de organizaciones tenemos que tener presente el rendimiento y el desempeño, pero, en este caso, vinculándolo con el bienestar de las personas.

          KPIs que podemos utilizar para monitorizar la calidad de la productividad y desempeño son los siguientes:

          • Productividad por empleado: Medida del output o rendimiento por empleado. Ya desde los años 50, los psicólogos del trabajo demostraron cómo implicar a los trabajadores en la toma de decisiones sobre las condiciones de trabajo, aumentaba su productividad.
          • Calidad del trabajo: Evaluaciones del trabajo realizado, incluidas tasas de error y cumplimiento de estándares de calidad. Cuando una persona se siente bien, todo su organismo está en una disposición hacia una óptima ejecución, neurotransmisores, emociones, músculos, atención mental, etc. hacen que el trabajo fluya.
          • Gastos de sustitución: De personas ausentes o de baja, incorporar sustitutos requiere recursos de tiempo, económicos, atención hasta que en la curva de aprendizaje logra llegar a un punto adecuado de rendimiento.
          • Gastos de reducción de rendimiento por ausencias: No tener personas trabajando supone pérdida de negocio y esto también hay que cuantificarlo.

          CUANTIFICAR

          En las empresas hay un dicho muy práctico “lo que no son cuentas son cuentos” y, teniendo en cuenta esta premisa muy generalizada, debemos cuantificar lo más posible el coste de una baja tasa de bienestar. Algunos de los KPIs ofrecidos pueden guiar a las organizaciones a desarrollar su propio CUADRO DE MANDO para monitorizar de manera efectiva la relación entre bienestar y resultado de negocio.

          Para ello, es necesario:

          1. Identificar la información clave en nuestra organización: Seleccionar aquellos indicadores que más y mejor información nos pueden aportar sobre nuestra organización. Sabemos que hay que “customizar” el plan de bienestar a la medida de cada organización.
          2. Recolectar datos de forma regular: Establecer un sistema para la recolección regular de datos relacionados con los KPIs seleccionados.
          3. Análisis de Tendencias: Analizar los datos para identificar tendencias y áreas de mejora.
          4. Retroalimentación Continua: Utilizar los resultados para proporcionar retroalimentación continua y ajustar las iniciativas de bienestar según sea necesario.
          5. Actuar: Tener información es necesario pero ¿para qué? Si no estamos dispuestos a implementar un plan estratégico que fomente la mejora del bienestar estos datos carecerían de sentido.

          Estos KPIs nos pueden ayudar a medir la necesidad y el impacto de sus programas de bienestar con medidas pre-post y a realizar ajustes estratégicos para mejorar el ambiente laboral y la salud general de sus empleados.

          Con inteligencia artificial el manejo de estos datos va a dar un salto exponencial ya que nos va a permitir establecer correlaciones fácilmente en las medidas pre-post.

          Quisiera terminar con una frase de Amaya Barrientos,  HR Director en DHL Express, en la webinar comentada: “RESPETO y RENDIMIENTO”, gracias Amaya por este lema tan inspirador de cómo deben ser las actuaciones de la organización hacia las personas que las componen. Combinar la esfera de la persona con su aportación a la organización de forma sostenible es la clave de la innovación, flexibilidad y productividad en estos momentos de tan vertiginoso cambio.

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          POR QUÉ HABLAR DE BIENESTAR Y SALUD MENTAL EN LAS ORGANIZACIONES

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          En los últimos años, hemos visto cómo el concepto de la prevención de riesgos laborales está evolucionando hacia una cultura de bienestar laboral y empresa saludable. No basta ya con cumplir estrictamente la normativa y anticipar y reparar riesgos laborales. Si en una fase anterior el foco estaba en evitar accidentes laborales y cuidar físicamente de los trabajadores con la aplicación ergonómica al trabajo, en esta fase actual, el foco está en la prevención de los riesgos psicosociales.

          El enorme impacto de estos riesgos en la salud mental de los trabajadores ha llevado a poner el foco en generar cultura del bienestar, en hacer las cosas no por obligación, sino por devoción. Para muchas empresas poner el foco en las personas en el centro está convirtiéndose en su ADN y formando parte de su estrategia empresarial.

          Esta evolución hacia una cultura del bienestar laboral impregna actualmente todas las organizaciones preocupadas por el cuidado de sus trabajadores y la mejora de un rendimiento sostenible. El bienestar laboral se ha convertido en una necesidad estratégica, reconociendo que un entorno de trabajo saludable y equilibrado no solo beneficia a los empleados, sino que también mejora la productividad y la satisfacción general en el trabajo lo que se traduce en fidelización y compromiso.

          Tres razones por las cuales las organizaciones se están planteando adoptar políticas activas de bienestar.

          1. La demanda creciente de los trabajadores de una experiencia empleado que atienda a todos los niveles de las necesidades de las personas que ya definiera el psicólogo Abraham Maslow en 1943 en su conocida Pirámide de necesidades dentro de su Teoría de la motivación humana. Esto no es nuevo, ya hacía unos treinta años que muchas organizaciones estaban desarrollando políticas en este sentido. Sin embargo, la dura experiencia del COVID ha incrementado y acelerado en los trabajadores un cambio importante en su relación con el trabajo. Ante la súbita percepción del peligro para la vida que supuso la pandemia, se ha incrementado una repriorización vinculada a cómo se quiere vivir y trabajar, que está llevando a fenómenos como la gran dimisión, la desafección del trabajo o la rotación continuada por diferentes empresas buscando mejores condiciones laborales.
          2. La necesidad de frenar las bajas laborales, facilitando entornos más seguros psicológicamente y dotando a los trabajadores de recursos psicológicos para afrontar con más seguridad sus desafíos profesionales. En este sentido es necesario destacar que no se puede cargar sólo sobre los trabajadores la responsabilidad de su bienestar. Es necesario que sea un elemento más de la estrategia organizacional. Hay que adaptar las estructuras y procesos organizacionales a los nuevos entornos laborales donde la tecnología digital y la experiencia empleado son las dos dimensiones claves de la gestión de personas. Y, muy importante, crear entornos donde las relaciones interpersonales se desarrollen en un entorno de positividad, reconocimiento y aprecio. Esto significa cortar de raíz cualquier conducta de hostigamiento que pudiera surgir entre compañeros o jefes si queremos que la cultura facilite el bienestar.
          3. La necesidad de las organizaciones de hacer frente a los desafíos del entorno actual calificado como BANI, acrónimo que se utiliza para describir el entorno actual en el que operan las organizaciones, caracterizado por ser Brittle (frágil), Anxious (ansioso), Non-linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible). El concepto BANI refleja la necesidad de nuevas estrategias y enfoques para navegar en un mundo que es cada vez más incierto y caótico, proporcionando un marco más adecuado para comprender y responder a los desafíos actuales. Para afrontar este entorno BANI, se requiere atender la fragilidad, fomentando la resiliencia y la redundancia con el fin de desarrollar organizaciones capaces de adaptarse rápidamente a los cambios y asegurar en la medida de lo posible los procedimientos ágiles de rápida respuesta; para la ansiedad, realizar una comunicación transparente y facilitar la atención psicológica a los trabajadores; para la no linealidad, agilidad e innovación para encontrar soluciones efectivas a los complejos problemas actuales y para la incomprensibilidad, formación, capacitando a los trabajadores en competencias nuevas y en las antiguamente denominadas soft skills que ahora, debido a su importancia en la capacidad de relacionarse de las personas, se han renombrado como “power skills” y, por último, aprovechar la tecnología digital para obtener información actualizada del funcionamiento de nuestra organización en todas sus dimensiones: producción, ventas, marketing, personas,…

          Estas tres razones nos hacen ver el creciente papel que tiene la Psicología del trabajo en ofrecer modelos, métodos y criterios para actuar en estos entornos BANI, enriquecer la experiencia empleado y cuidar su salud mental. Nunca como ahora, las organizaciones han mirado hacia esta área de conocimiento buscando soluciones a los desafíos ingentes del momento actual.