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EL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE BIENESTAR LABORAL

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El diseño de una estrategia de bienestar laboral es un proceso integral clave en una Gestión de Personas actual que busque mejorar la calidad de vida de los trabajadores dentro de una organización. Su finalidad es aumentar la satisfacción, compromiso y productividad, mejorando la Experiencia Empleado.
  
“Un 85% de las empresas han llevado a cabo alguna iniciativa de Bienestar. El 55 % hablan de una estrategia definitiva. Pero solo el 24% de las Organizaciones integra la estrategia de Bienestar en su estrategia corporativa” (Informe Global de Bienestar 2021 de Aon).
 
Los pasos para el diseño de una estrategia efectiva serían:


1. Análisis de la situación de partida

Recolección de datos: Para obtener información precisa sobre el estado actual en relación a la gestión de personas: del ecosistema organizacional, el liderazgo, las tareas, las relaciones y las personas. En dos vertientes:
Sobre los puntos débiles y carencias: Indicadores clave son: bajas laborales, absentismo, rotación, entrevistas de salida, accidentes laborales, denuncias de acoso, encuesta de clima, Índice de Bienestar, etc.
Sobre las necesidades y expectativas de los empleados. Demandas realizadas espontáneas o mediante encuestas, por ejemplo, de flexibilidad horaria.
 
2. Diagnóstico de la situación de partida

Evaluación de la situación actual de la organización: Diagnóstico del estado actual de la calidad de la Experiencia Empleado y el nivel de bienestar en la organización, siguiendo los datos recogidos. Un DAFO suele ser una técnica útil en esta fase.
Identificación de áreas de mejora: Identificar los aspectos que requieren atención a corto, medio y largo plazo para mejorar el bienestar en la organización.


3. Definición de Objetivos


Fijar una Visión del bienestar deseado en la organización: Esta práctica nos permite enfocar el proceso estratégico con un fin claro y definido.
Establecimiento de objetivos: Definir objetivos SMARTER: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un tiempo determinado, ecosistémicos y reforzadores, que materialicen la visión estratégica para los tres tramos: corto, medio y largo plazo. Objetivos habituales suelen referirse a la mejora de la satisfacción laboral, reducir el absentismo, o aumentar la participación en programas de salud.
Alineación con la estrategia corporativa: Los objetivos de bienestar deben estar alineados con la visión, misión y valores de la organización y ser congruentes con su Employer Branding, de modo que la estrategia contribuya al logro de los objetivos generales de la empresa.

4. Desarrollo de programas


Cada organización necesita definir sus programas a medida de sus necesidades, su momento evolutivo y características definitorias. Para una organización madura en temas de Gestión de Personas, los programas de bienestar forman ya parte de su esencia y tal vez requieran actuaciones más creativas y retadoras. Por el contrario, para una organización que se inicia, actuar sobre los problemas inmediatos puede ser vital.
Cada organización, por lo tanto, tendrá que priorizar sus planes en función de los objetivos que se haya marcado.
 
En los foros sectoriales de Gestión de Personas, es común escuchar las Best Practices que las empresas realizan en materia de bienestar. Recogiendo muchas de ellas, mostramos de forma organizada en función de su objetivo, diferentesactuaciones que las empresas están ofreciendo:
 
PROGRAMAS DE BIENESTAR

Actuaciones dirigidas al desarrollo de una cultura de bienestar
Integración en la cultura organizacional: La estrategia debe formar parte de la cultura organizacional, convirtiéndose en una parte fundamental de la forma en que la empresa opera y toma decisiones.
Desestigmatización y concienciación: Fomentar una cultura donde la salud mental sea reconocida como un componente esencial del bienestar general. Esto incluye programas de concienciación, formación de líderes y empleados sobre la importancia de la salud mental, y la normalización de las conversaciones sobre estos temas.
Programas de salud física: Incluyendo actividades como ejercicio físico, talleres sobre nutrición y estilo de vida saludable.
Fomento de la resiliencia: Estableciendo los mecanismos para la recuperación y aprendizaje continuo de la superación de problemas.
Incentivos para el Bienestar: Ofrecer incentivos para que los empleados participen en actividades de bienestar, como descuentos en gimnasios o recompensas por completar programas de bienestar.
Formación preventiva en riesgos psicosociales: Lo más habitual es formación en recursos psicológicos para manejar el día a día: gestión del estrés, gestión de la incertidumbre, manejo de relaciones difíciles, prevención del conflicto, liderazgo apreciativo, etc.
Aplicaciones de salud mental: Utilizar aplicaciones y plataformas digitales para proporcionar apoyo de salud mental que ofrezcan herramientas de autoayuda, seguimiento del bienestar, y acceso a terapia psicológica. 
Recolección de datos: Implementar sistemas para recolectar datos sobre la salud mental de los empleados y el impacto de las intervenciones, respetando siempre la privacidad y confidencialidad.
Evaluación regular del bienestar: Realizar encuestas periódicas y evaluaciones de bienestar para identificar áreas de riesgo y proporcionar intervenciones tempranas antes de que los problemas se agraven.
Intervenciones personalizadas: Desarrollar programas de bienestar que puedan personalizarse según las necesidades individuales, basados en datos de evaluaciones de bienestar. Esto podría incluir desde sesiones de mindfulness hasta programas específicos de manejo del estrés, la ansiedad o formación en habilidades de resiliencia.
Formación continua: Ofrecer formación continua en gestión del estrés, resiliencia y habilidades de afrontamiento, tanto a nivel individual como grupal, para preparar a los empleados a enfrentar desafíos futuros de manera más efectiva.

 Actuaciones dirigidas al cuidado del trabajador
 
Programas de salud física. Incluyen seguro médico privado, acceso a gimnasios, clases de ejercicio físico, programas de nutrición, dietas saludables, programas de apoyo para dejar el tabaco, guías para cuidar el sueño, días monográficos sobre salud, entre otras.
Programas de salud psicológica. Formación en técnicas y recursos psicológicos, como pensamiento positivo, superar el desánimo, gestión del estrés, etc. 
Atención psicológica: Facilitar el acceso a terapia psicológica, especialmente online, a demanda del trabajador y sin filtros previos, garantizando la confidencialidad absoluta. También extensible a sus familiares.
Programas de Asistencia al Empleado (PAE): Ofrecer servicios y recursos para ayudar a los empleados a manejar problemas personales o laborales que puedan afectar su desempeño y bienestar en el trabajo. Pueden incluir asesoramiento y terapia psicológica, orientación financiera y legal, servicios de salud física, como nutrición o programas antitabaquismo, asistencia en la conciliación, programas de prevención de hábitos tóxicos, etc.
Intervenciones en crisis: Implementar protocolos para manejar situaciones de crisis de salud mental, incluyendo la formación de equipos de respuesta en crisis y la disponibilidad de recursos de emergencia, así como atención psicológica individual o en equipo en situaciones críticas tales como duelos.
Programas de desarrollo personal: Capacitación y desarrollo de competencias personales para afrontar el trabajo y actualización a nuevos roles. A través de formación, coaching y mentoría personalizada.
Programas de salud financiera. Formación para ayudar a los empleados a gestionar sus finanzas personales de manera efectiva, reducir el estrés relacionado con el dinero y mejorar su bienestar económico. Incluyen formación, asesoramiento, aplicaciones de gestión financiera.
Plan de beneficios y compensaciones adicionales: Tales como participación en los beneficios de la empresa; planes de pensiones; bonus por desempeño; descuentos en servicios y productos.
Protocolos de actuación: Diseño de las pautas de actuación congruentes con la estrategia ante enfermedades como el cáncer, períodos de bajas laborales, situaciones críticas del trabajador como un divorcio.
 
Actuaciones dirigidas a la mejora de las condiciones laborales
Políticas de trabajo flexible: La medida más demandada actualmente, tanto con la combinación de la modalidad de teletrabajo como la posibilidad de horarios flexibles, bolsas de horas, permisos y licencias.
Apoyo en la conciliación: Actualmente se valora más a un trabajador equilibrado y sano que pueda expresarse y disfrutar de todas las áreas de su vida y no sólo en la laboral. Por ello, se ofrecen servicios que faciliten sus compromisos en otras áreas vitales como: guardería, colegios, cuidado de personas discapacitadas y personas mayores.
Promoción del equilibrio: Fomentar un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal, apoyando el tiempo libre adecuado y el uso de vacaciones.
Programas de familias: Ofrecer programas y políticas que apoyen a los empleados con responsabilidades familiares, como permisos parentales extendidos y opciones de cuidado infantil.
Desconexión digital: Implementar políticas que promuevan la desconexión digital, asegurando que los empleados tengan tiempo suficiente para descansar y recuperarse sin la presión de estar siempre conectados. Esto implica pautas específicas claras y compartidas sobre la conexión.
Evaluaciones de Riesgo Psicosocial: Realizar evaluaciones regulares de los factores de riesgo psicosocial en el lugar de trabajo y desarrollar planes de acción para mitigarlos.
 
Actuaciones dirigidas a la mejora de las relaciones interpersonales laborales
Fomento de la vida social y el sentido de pertenencia a la organización: Celebración de eventos sociales y de equipo; celebraciones y reconocimientos de logros; actividades de voluntariado y responsabilidad social.
Fomento de una cultura centrada en las personas: Se incluyen políticas DEI (diversidad, equidad e inclusión) y medidas que permitan la integración.
Iniciativas de sostenibilidad y responsabilidad social: Que faciliten el sentido de pertenencia y orgullo de la organización, algo que se refleja directamente en la empleabilidad del trabajador.
Políticas de Cero Tolerancia: Establecer políticas claras contra el acoso, el hostigamiento, la discriminación y otros comportamientos perjudiciales que pueden afectar la salud mental de los empleados.
Medidas de contribución social: Los trabajos solidarios y colaborativos tienen un alto impacto en el bienestar de los trabajadores. Plantar árboles, colaborar con alguna institución benéfica, apoyar una causa social, son ejemplos.
 
Actuaciones dirigidas a la mejora del entorno laboral
Espacios y ambientes de trabajo saludables: Se incluye un diseño ergonómico del lugar de trabajo, espacios despejados, ordenados, espacios de descanso y relajación, espacios abiertos y colaborativos que faciliten de forma diferenciada la concentración o la interacción personal.
Reducción del ruido y la contaminación lumínica: Adaptando los espacios laborales para que sean menos estresantes.
Medidas de apoyo al puesto de trabajo en remoto: Silla ergonómica, formación en PRL en teletrabajo, wifi.
 
Actuaciones dirigidas a la mejora de la tarea
Revisión constante de los flujos de trabajo: Buscando una optimización sostenible.
Adopción de tecnología que facilite la eficiencia: Facilitar el manejo de Software y herramientas para el trabajo en remoto, aplicaciones para la gestión del tiempo y la productividad, plataformas para el trabajo colaborativo y la comunicación.
 
Actuaciones dirigidas a la mejora del liderazgo
Desarrollo de un liderazgo comprometido con la estrategia de gestión de personas: Sensibilización y formación de los mandos medios en esta cultura del bienestar y su vinculación con los objetivos de negocio.
Compromiso de la alta dirección: La alta dirección debe ser la defensora activa del bienestar, demostrando su compromiso y participando en la implementación de las acciones y políticas.
Modelar comportamientos saludables: Los líderes deben practicar lo que predican, participando en programas de bienestar y manifestando un liderazgo apreciativo. 
Capacitar a los líderes para que reconozcan y respondan a las necesidades de salud mental de sus equipos, mostrando empatía y promoviendo un entorno seguro y de apoyo.

Actuaciones dirigidas a la mejora de la estrategia
Transparencia: Mantener una comunicación abierta sobre las iniciativas de bienestar y sus beneficios.
Feedback regular: Solicitar y actuar sobre la retroalimentación de los empleados sobre las iniciativas de bienestar.
KPIs de bienestar: Cada empresa necesita establecer el conjunto de KPIs que le son útiles para medir el impacto del bienestar, su ROI (Retorno de la inversión) y REI (Retorno de las expectativas).
Evaluación constante: Del impacto de las actuaciones con el fin de revisar y adaptar las medidas al momento y necesidades concretas, optimizando su funcionalidad.
Mejora Continua: Utilizar los datos recopilados para evaluar la eficacia de las estrategias implementadas y hacer ajustes continuos basados en la retroalimentación y la investigación.
Benchmarking: Conocer y aprender de otras iniciativas corporativas en bienestar.
 
4. Implementación


Plan de acción para cada objetivo: Desarrollar un plan detallado que especifique las acciones, responsabilidades, recursos necesarios y plazos para la implementación de las diferentes iniciativas de bienestar.
Asignación de recursos: Asegurar que la organización cuente con los recursos necesarios (financieros, humanos, tecnológicos, tiempo, espacio) para implementar las iniciativas de bienestar de manera efectiva.
Comunicación y sensibilización: Desarrolla una estrategia de comunicación para informar a los empleados sobre las iniciativas, sus beneficios, y cómo participar. La comunicación debe ser clara, constante y accesible para todos.


5. Monitoreo


Indicadores de desempeño: Hay que hacer un seguimiento puntual de los KPIs establecidos para medir el éxito de la estrategia, tales como la tasa de participación en programas de bienestar, la reducción en el absentismo, mejoras en la satisfacción laboral, etc.
Feedback continuo: Establecer canales para recibir retroalimentación constante de los empleados, asegurando que la estrategia evolucione de manera que siga siendo relevante y efectiva.

6. Evaluación


Evaluación continua: Realizar evaluaciones periódicas para medir el impacto de las iniciativas de bienestar, utilizando encuestas de satisfacción, análisis de datos de salud y productividad, y retroalimentación directa de los empleados.

7. Mejora continua


Ajustes y mejoras: Basado en los resultados de la evaluación, ajustando las iniciativas de bienestar para mejorar su efectividad y alinearlas mejor con las necesidades cambiantes de los empleados y la organización. El ajuste continuo para mejorar el avance es necesario.
Actualización constante: Mantener la estrategia actualizada, incorporando nuevas tendencias en bienestar laboral y adaptándose a los cambios en el entorno laboral y en las necesidades de los empleados.

Conclusión
Diseñar una estrategia de bienestar laboral efectiva requiere un enfoque holístico que considere el ecosistema laboral, las personas, el liderazgo y las tareas que se desempeñan. Y para que tenga sentido, tendrá que adaptarse al momento y necesidades concretas de esa organización.

Como toda estrategia requiere un proceso estructurado que incluye las diferentes fases para crear una cultura que promueva el bienestar y, a su vez, potencie el rendimiento y la satisfacción de los empleados.

NOTA: Comparto esta información como fruto de mi experiencia y trabajo por estar al día en esta materia. Dispón de ella a discreción, pero no olvides citar la fuente. Gracias por ello.

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POR DÓNDE EMPEZAR UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

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Para implementar la estrategia de bienestar, hay que primero hacer una revisión de las dimensiones claves del contexto organizacional en el que se va a desarrollar:

  1. El ecosistema organizacional
  2. El liderazgo
  3. Las tareas
  4. Las relaciona
  5. Las personas

EL ECOSISTEMA ORGANIZACIONAL

El ecosistema de cada organización es único y, al igual que ocurre en las familias, comparten ciertos elementos comunes que las definen como tales, pero cada una tiene un carácter diferencial.

Aunque partamos del mismo concepto de bienestar organizacional, cada organización necesita ponderar qué aspectos del bienestar son más significativos en su actividad y dónde radican las necesidades de los trabajadores. En qué momento evolutivo organizacional se encuentra, en qué momento de negocio, cuáles son los elementos clave de su cultura, su liderazgo y los valores aceptados como criterios de acción y relación.

Teniendo en cuenta estos condicionantes, cada organización debe establecer las prioridades de su plan de bienestar, considerando todas las dimensiones anteriores, algunas o incluso introduciendo otras.

En muchas ocasiones, los planes de bienestar se centran en que el trabajador cambie sus hábitos, pero esta forma de actuar tendrá un pobre recorrido, incluso contrario al esperado. Ofrecer programas de Mindfulness cuando el entorno de trabajo tiene un ambiente estresante, casi con seguridad, tendrá un efecto contraproducente. Por ello, los planes de bienestar tienen que proceder de una estrategia de gestión de personas congruente que ponga el bienestar de éstas en el centro.

Y, en este sentido, el ecosistema organizacional tiene que ser lo primero que gire en torno al bienestar de las personas. El objetivo final es crear entornos laborales donde las personas puedan desarrollarse y “florecer”.

El “florecimiento humano” es un proceso consciente que responde a las convicciones, propósito y actuar personales y que se interrelaciona con las condiciones de su contexto social y medioambiental.

Dentro de este ecosistema, la cultura es un elemento clave, para establecer una estrategia de bienestar debe haber una congruencia con la cultura. Por lo tanto, si la cultura entra en conflicto directo con una estrategia centrada en las personas, habría que considerar, en primer lugar, actuar sobre la cultura antes de implantar medidas que difícilmente puedan prosperar en un contexto adverso.

Hoy en día, el sentido de propósito de la organización está adquiriendo un alto valor para los trabajadores, que buscan con ello una trascendencia y valor diferencial a su trabajo que resulta altamente motivador, compromete y fideliza.

EL LIDERAZGO

Los managers tienen un papel absolutamente clave en la experiencia de bienestar de los trabajadores. Es en la relación del día a día donde se manifiesta la comunicación abierta, la escucha activa, el reconocimiento de los logros, el apoyo, las oportunidades de desarrollo, la gestión de la carga de trabajo, las retroalimentaciones de la eficacia, las evaluaciones del rendimiento que son los determinantes de que el trabajador se sienta vinculado con la organización y comprometida con ella. Ya desde los años 50 y los estudios del psicólogo Kurt Lewin se sabe que el estilo de relación del manager va a ser el factor decisivo del estilo de trabajo de los equipos. Por lo tanto, hay que asegurarse de que los managers estén alineados con esta estrategia de bienestar. El objetivo es inspirar un liderazgo humanista que fomente la cooperación, la competencia y el entusiasmo y eso requiere formación específica que alinee y de sentido al estilo de relación con las personas.

LAS TAREAS

Hay que revisar no sólo el qué se hace sino el cómo se hace. Y esto aunque no es nuevo, sí adquiere actualmente una dimensión especial. La actividad productiva que realiza una organización tiene que estar diseñada desde una perspectiva sostenible. Cargas de trabajo desmedidas, desorganizadas, flujos de trabajo sobredimensionados, tiempos límites, no son los pilares adecuados para generar una empresa saludable. Por lo tanto, tener a las personas en el centro requiere una sistemática revisión de los qué se hacen y los cómo se hacen.

Dentro de las prácticas de la persona en el centro adquieren una especial importancia las técnicas de trabajo Agile, el trabajo en equipo de alto rendimiento, la participación activa de los trabajadores en el diseño y gestión de su propia actividad.

LAS RELACIONES

Muy ligado a cultura y liderazgo, las dinámicas interpersonales de la organización son la clave de la satisfacción del trabajador y uno de los elementos, junto con el exceso de trabajo, que más limitan el bienestar laboral. Revisar la conflictividad, el absentismo de un equipo, las posibles quejas y denuncias de hostigamiento o acoso es imprescindible y una de las líneas rojas que nos alertan de que hay algo que arreglar primero. Si no se crean entornos de relaciones positivas, respetuosas y valorativas, es muy difícil que los trabajadores perciban su entorno de trabajo como satisfactorio.

LAS PERSONAS

Este es la dimensión sobre la que muchas empresas pivotan sus planes de bienestar exclusivamente, y aunque finalmente son clave, no podemos ignorar las dimensiones anteriores sobre las que se cimenta el bienestar de cada trabajador. Sería un error cargar la responsabilidad de su propio cambio a las personas cuando el ecosistema no cambia.

Ofrecer talleres de mindfulness o de gestión del estrés sin que haya en paralelo una revisión y adecuación estratégica de las dimensiones anteriores no sólo tendrá un efecto negativo sino contraproducente ya que no se puede cargar sobre el trabajador la responsabilidad de la organización.

Los planes de bienestar con el foco en la persona, comienzan por establecer cauces de comunicación para conocer sus necesidades y prioridades. Encuestas de opinión, encuestas de clima, de satisfacción, foros de opinión, buzón de sugerencias y denuncias, grupos de trabajo, etc. son instrumentos habituales para conocer qué necesita y qué va a valorar. No valen las soluciones genéricas y estandarizadas. Cada plantilla tiene un momento vital. Hay plantillas muy maduras en las que los trabajadores llevan muchos años trabajando juntos; plantillas muy jóvenes y plantillas mixtas donde conviven hasta cinco generaciones. Dependiendo del momento vital, las prioridades cambian y habrá que priorizar en función de las necesidades de la organización.

Después, la formación en competencias personales, hoy por hoy, serán esenciales para capacitar a los trabajadores ante este entorno BANI tan exigente. Medidas de flexibilidad del trabajo (horario, modalidad, bolsas de horas, permisos, etc.) 

Por lo tanto, como es habitual antes de iniciar un cambio, un análisis de la situación actual, que nos permita detectar puntos fuertes y carencias con un DAFO, es el primer paso antes de diseñar un plan de bienestar. Analizar estas dimensiones del espacio organizacional es esencial para establecer el plan.

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LA CULTURA DEL BIENESTAR LABORAL ¿ES ESTRATÉGICA?

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El cuidado del bienestar de los empleados no es una moda de ahora mismo. Ya comenzó a finales del siglo XIX, más centrado en medidas laborales y ergonomía, y no es hasta los años 80 que los planes de cuidado del bienestar en las organizaciones no comienzan a desarrollarse de forma estructurada y con este sentido de bienestar actual.

UN POCO DE CONTEXTO

Es a partir de la situación de pandemia provocada por el COVID, que pasará a la historia de la humanidad como uno de sus hitos críticos, cuando el interés porque las personas estén bien comienza a calar vertiginosamente en las empresas.

La pandemia provocó que todas las personas, independientemente de sus roles profesionales, estatus y recursos vivieran una situación de shock confrontándose, entre otros, con la posibilidad de la muerte inmediata, la vulnerabilidad, la pérdida de libertad, el control social, la pérdida del control sobre la propia vida, el miedo a lo desconocido y la ansiedad por lo que pudiera ocurrir que propició un cuestionamiento generalizado de las prioridades vitales. Y, después, el estrés post-traumático, que aún no ha sido superado en gran parte de la población, persiste alimentando una creciente ansiedad y cuadros depresivos que son la razón del incremento de bajas laborales relacionadas con problemas de salud mental. Las cifras oficiales hablan de casi 600.000 en 2023, incrementándose respecto al año anterior en un 15,8% y habiéndose duplicado en siete años (1).

Hay que tener en cuenta, además, los cambios que supuso la pandemia en la relación con el trabajo: teletrabajo, aprendizaje súbito de múltiples aplicaciones, interacciones online, incremento del volumen de información, la velocidad y los canales por los que nos llegan que cuestionaron profundamente los modos de trabajo establecidos.

No podemos dejar de señalar el entorno geo-político, económico, social y demográfico en el que nos encontramos conocido por las siglas BANI (Brittle (quebradizo), Anxious (que genera ansiedad), Non Linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible) en el que la inseguridad, incertidumbre, ambivalencia, requieren de capacidades específicas para dar respuestas ágiles: la flexibilidad, la resiliencia, el pensamiento crítico, la toma de decisiones en entornos de incertidumbre, la innovación se han convertido en competencias imprescindibles. Retomando una frase de Charles Darwin “No sobreviven las especies más fuertes, sino aquellas que se adaptan mejor al cambio” y aplicándola a las organizaciones nos encontramos con la necesidad imperiosa de afrontar no el cambio en sí, sino un cambio de paradigma.

Además, hay que tener presente la Agenda 2030 sobre el Desarrollo Sostenible, aprobada por la ONU en 2015; lo que supone una oportunidad para que los países emprendan un nuevo camino con el que mejorar la vida de todas las personas, sin dejar a nadie atrás. De los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible, ODS, que se incluyen en la Agenda, el Objetivo 3 (Garantizar una vida sana y promover el bienestar en todas las edades) tiene un especial interés.

En definitiva, y sin ser exhaustivos, se pueden señalar como elementos contextuales:

  1. Una tendencia creciente a poner el foco en el bienestar de las personas.
    1. Una experiencia generalizada de la necesidad de valorar la vida.
    1. Un debilitamiento generalizado de la salud mental.
    1. Un cambio en la valoración del trabajo.
    1. Una mayor toma de decisiones de los consumidores en base a valores.
    1. Un entorno BANI de enorme incertidumbre.

En este marco, no es de extrañar el creciente interés por establecer medidas que cuiden la calidad de la vida laboral.

Así, hemos podido presenciar en los últimos años, una evolución del inicial abordaje obligado por la normativa de prevención en el puesto de trabajo, a un mayor foco en la prevención de los riesgos psicosociales que está avanzando rápidamente hacia un abordaje de bienestar más transversal que cale profundamente en la cultura organizacional y que cada vez más empresas incorporan estratégicamente en su ADN.

BIENESTAR LABORAL

Por bienestar se entiende un estado que la persona alcanza cuando se siente y desenvuelve bien en la vida. 

Uno de los modelos conceptuales más importantes a la hora de explicar el bienestar es el desarrollado en Psicología Positiva con el acrónimo PERMA (Positive Emotions, Engagement, Relationships, Meaning, Achievement)

Cuidar del bienestar de las personas implica desarrollar una estrategia corporativa de gestión de personas de profundo sentido humanista donde se valore crear climas de trabajo saludables en las que las relaciones positivas, las actitudes y comportamientos a favor de DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión) y el liderazgo valorativo son cruciales. Todo ello junto a políticas que permitan la implementación de planes el bienestar integral de las personas, reconociendo que un entorno de trabajo saludable y equilibrado no solo beneficia a los empleados, sino que también mejora la productividad y la satisfacción general en el trabajo.

Un entorno laboral saludable según la OMS (2) es un entorno de trabajo en el que los trabajadores y jefes colaboran en un proceso de mejora continua para promover y proteger la salud, seguridad y bienestar de los trabajadores y la sustentabilidad del ambiente de trabajo en base a los siguientes indicadores: 

  • La salud y la seguridad concernientes al ambiente físico de trabajo. 
    • La salud, la seguridad y el bienestar concernientes al medio psicosocial del trabajo incluyendo la organización del mismo y la cultura del ambiente de trabajo. 
    • Los recursos de salud personales en el ambiente de trabajo, y 
    • Las formas en que la comunidad busca mejorar la salud de los trabajadores, sus familias y de otros miembros de la comunidad. 

Para el cuidado de este bienestar, las organizaciones tienen que recoger en su estrategia de gestión de personas dar respuesta a todos y cada uno de los niveles de necesidades de las personas recogidas en la Pirámide de Necesidades que definiera el psicólogo Abraham Maslow (1943): subsistencia, seguridad, pertenencia, reconocimiento, autodesarrollo y todo ello convirtiendo la experiencia del empleado en el eje coordinador de las acciones de los planes de bienestar. Este marco teórico ofrece una guía y seguridad conceptual para definir la estrategia de bienestar, que pocas veces se sigue en las empresas, en las que se pone el foco más en un aspecto concreto.

Por otro lado, en los planes de bienestar hay que poner una especial atención a la Salud Mental, entendiendo que requiere un abordaje específico y muy profesionalizado de la mano de profesionales sanitarios.

Según la Organización Mundial de la Salud, OMS, la salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social. Para la OMS,

la salud mental se define como un estado de bienestar en el cual la persona es consciente de sus propias capacidades, puede afrontar las tensiones normales de la vida, puede trabajar de forma productiva y fructífera y es capaz de hacer una contribución a su comunidad.

Hay que entender los problemas de salud mental, como una parte de nuestra vida, como una parte de nuestra salud global. La salud mental es un aspecto más del bienestar de cada persona. Algo que tenemos que cuidar, prestar atención y afrontar si pensamos que nos encontramos ante un problema. tal y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades.

Oyendo en los foros del sector de gestión de personas las best practices de las empresas que ponen en práctica políticas de bienestar, lo que se puede apreciar es que cada organización tiene que adaptar sus medidas en base a sus características de negocio, características demográficas de su plantilla y visión de empresa. Las actuaciones a medida parecen ser la segunda clave del éxito. Y la primera, “escuchar”, es decir, preguntar una y otra vez a los trabajadores qué necesitan para estar bien.

En este sentido, es de señalar, que preguntar a los trabajadores y dar respuesta a lo que demandan, hace ya 100 años que está considerado como uno de los elementos más motivadores e importantes para la satisfacción y engagement de los trabajadores. En concreto, son conclusiones extraídas de los estudios de Elton Mayo y sus colegas entre 1924-1932 en la planta de producción de la Western Electric en Hawthorne en Illinois, conocido como el Efecto Hawthorne: La productividad de los trabajadores y su satisfacción aumentan cuando sienten que se les presta atención, sus opiniones y bienestar son valorados y que sus condiciones de trabajo importan.

ACTUACIONES EN PROGRAMAS DE BIENESTAR

Las actuaciones más visibles y numerosas son 1. el grupo de servicios dirigidos a que el trabajador adquiera determinados hábitos y 2. ofrecer determinados complementos compensatorios. Sin embargo, hay que tener presente que no se puede poner todo el peso de la cultura de bienestar en los trabajadores, sino que tienen que ser un conjunto de medidas de nivel estratégico que conjuntamente impulsen una empresa saludable. El desarrollo de un liderazgo transformador y unas relaciones valorativas son imprescindibles para conseguir una cultura de bienestar. Además, el rediseño de tareas y flujos de trabajo para hacerlos más funcionales y sostenibles también a nivel psicológico y, cómo no, un elemento que no suele aparecer en los programas de bienestar una retribución equitativa que recoja el valor de la contribución de equipos y personas.

Entre las actuaciones que las empresas están ofreciendo están:

Actuaciones dirigidas al cuidado del trabajador:

  1. Programas de salud física. Incluyen seguro médico privado, acceso a gimnasios, clases de ejercicio físico, programas de nutrición, dietas saludables, programas de apoyo para dejar el tabaco, guías para cuidar el sueño, entre otras.
  2. Programas de salud psicológica. Formación en técnicas y recursos psicológicos, como pensamiento positivo, superar el desánimo, gestión del estrés, etc. Servicios de asesoramiento para afrontar situaciones críticas. Acceso a terapia psicológica. Atención psicológica individual o en equipo en situaciones críticas tales como duelos.
  3. Programas de desarrollo personal. Capacitación y desarrollo de competencias personales para afrontar el trabajo y actualización a nuevos roles. A través de formación, coaching y mentoría personalizada.
  4. Programas de salud financiera. Formación para ayudar a los empleados a gestionar sus finanzas personales de manera efectiva, reducir el estrés relacionado con el dinero y mejorar su bienestar económico. Incluyen formación, asesoramiento, aplicaciones de gestión financiera.
  5. Plan de beneficios y compensaciones adicionales: Tales como participación en los beneficios de la empresa; planes de pensiones; bonos por desempeño; descuentos en servicios y productos.

Actuaciones dirigidas a la mejora de las condiciones laborales:

  1. Políticas de trabajo flexible. La medida más demandada actualmente, tanto con la combinación de la modalidad de teletrabajo como la posibilidad de horarios flexibles, horas de bolsa, permisos y licencias.
  2. Apoyo en la conciliación: Actualmente se valora más a un trabajador equilibrado y sano que pueda expresarse y disfrutar de todas las áreas de su vida y no sólo en la laboral. Por ello, se ofrecen servicios que faciliten sus compromisos en otras áreas vitales como: guardería, colegios, cuidado de personas discapacitadas y personas mayores.
  3. Medidas concretas de desconexión: Horarios de conexión y desconexión claros y compartidos.

Actuaciones dirigidas a la mejora de las relaciones interpersonales laborales:

  1. Fomento de la vida social y el sentido de pertenencia a la organización: Celebración de eventos sociales y de equipo; celebraciones y reconocimientos de logros; actividades de voluntariado y responsabilidad social.
  2. Fomento de una cultura centrada en las personas: Se incluyen políticas DEI (diversidad, equidad e inclusión) y medidas que permitan la integración.
  3. Iniciativas de sostenibilidad y responsabilidad ambiental que faciliten el sentido de pertenencia y orgullo de la organización, algo que se refleja directamente en la empleabilidad del trabajador.

Actuaciones dirigidas a la mejora del entorno laboral:

  1. Espacios y ambientes de trabajo saludables: Se incluye un diseño ergonómico del lugar de trabajo, incluir espacios de descanso y relajación, espacios abiertos y colaborativos que faciliten de forma diferenciada la concentración o la interacción personal.
    1. Medidas de apoyo al puesto de trabajo en remoto: Silla ergonómica, formación en PRL en teletrabajo, wifi.

Actuaciones dirigidas a la mejora de la tarea:

  1. Revisión constante de los flujos de trabajo buscando una optimización sostenible.
  2. Adopción de tecnología que facilitan la eficiencia: Facilitar el manejo deSoftware y herramientas para el trabajo en remoto, aplicaciones para la gestión del tiempo y la productividad, plataformas para el trabajo colaborativo y la comunicación.

Actuaciones dirigidas a la mejora del liderazgo:

  1. Desarrollo de un liderazgo comprometido con la estrategia: Sensibilización y formación de los líderes en esta cultura del bienestar y su vinculación con los objetivos de negocio.
  2. Compromiso de la alta dirección: La alta dirección debe ser la defensora activa del bienestar, demostrando su importancia a través de acciones y políticas.
  3. Modelar comportamientos saludables: Los líderes deben practicar lo que predican, participando en programas de bienestar y manteniendo un equilibrio saludable entre trabajo y vida personal.

Actuaciones dirigidas a la mejora de la estrategia:

  • Transparencia: Mantener una comunicación abierta sobre las iniciativas de bienestar y sus beneficios.
  • Feedback regular: Solicitar y actuar sobre la retroalimentación de los empleados sobre las iniciativas de bienestar.
  • KPIs de bienestar: Cada empresa necesita establecer el conjunto de KPIs que le son útiles para medir el impacto del bienestar, su ROI y REI.
  • Evaluación constante: Del impacto de las actuaciones con el fin de revisar y adaptar las medidas al momento y necesidades concretas, optimizando su funcionalidad.
  • Benchmarking: Conocer y aprender de otras iniciativas corporativas en bienestar.

Implementar estas actuaciones contribuye a crear un entorno laboral más saludable y productivo, que impacta directamente en la experiencia del empleado, lo que, a su vez, puede llevar a una mayor fidelización de empleados, menor rotación, y una reputación positiva de la empresa como un buen lugar para trabajar.

Y para ilustrar estas medidas, un ejemplo inigualable ha sido la entrega de los Premios MEES 2024 en el que se han dado a conocer las mejores prácticas en bienestar corporativo de nuestro país en este año, en el marco del décimo aniversario de Mi Empresa es Saludable, donde se han puesto de relieve que las empresas españolas apuestan cada vez con mayor determinación por un modelo de gestión asentado en la salud y bienestar de sus equipos humanos.

Los premios tratan de promover el bienestar en las empresas en ocho categorías: bienestar global, bienestar físico, bienestar emocional, bienestar social, nutrición, innovación saludable, comunicación saludable y pyme saludable.

Enhorabuena a Mi empresa es saludable por la labor que realiza a los premiados y a los finalistas, cuya relación se puede ver en:

Los Premios MEES 2024 o la celebración de un triunfo colectivo

 [1] Datos del Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones, según una consulta a través del Portal de Transparencia realizada por ABC.

(2) Organización Mundial de la Salud (2010). Entornos laborales saludables: fundamentos y modelo de la OMS: contextualización, prácticas y literatura de apoyo. ISBN 978 92 4 350024 9 

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KPIs PARA GESTIONAR UNA CULTURA DE BIENESTAR LABORAL

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Hablamos y hablamos en el sector de gestión de personas del bienestar laboral y, aunque hablemos tanto, la verdad es que hay muchos aspectos que perfilar y desarrollar.

Uno de ellos es la medida del bienestar y, por supuesto su relación con los resultados de negocio.

Empecemos por delimitar qué es el bienestar. Según la OMS (Organización Mundial de la Salud) es el estado en el que

“una persona puede realizar sus propias habilidades y puede hacer frente a factores que pueden perturbarla”.

Es un concepto genérico, holístico, funcional. Remite al funcionamiento óptimo de la persona, un concepto clave de la Psicología Positiva.

Además, la OMS define la salud mental como

“un estado de bienestar en el cual cada individuo desarrolla su potencial, puede afrontar las tensiones de la vida, puede trabajar de forma productiva y fructífera y puede aportar algo a su comunidad”.

Desde estas definiciones, el bienestar aparece como un concepto relacionado con cómo las personas funcionamos: somos capaces de pensar, sentir y actuar, lo que se traduce en las organizaciones en solución de problemas, toma de decisiones y realización de tareas.

Por lo tanto, parece que el concepto de bienestar sí que tiene una relación directa con cómo los trabajadores trabajan y, como resultado, el rendimiento que generan.

En este marco, podemos entender el interés de las organizaciones que ponen a la persona en el centro de su negocio por atender y promover el bienestar laboral de sus trabajadores.

Una de las preguntas que surgen es cómo medir el bienestar y el impacto en el negocio. Esto ha llevado a ORH a organizar esta semana un webinar sobre “KPIs y liderazgo de los mandos para gestionar la cultura del bienestar”.

En ella, he tenido la oportunidad de compartir la conversación con  
Amaya Barrientos, HR Director en DHL Express; Carlos Hernandez Rueda Director de desarrollo de negocio y producto de Savia. Gracias a la excepcional Maite Saenz de ORH por la invitación.

Hemos hablado de las políticas para generar bienestar en las organizaciones desde la perspectiva de la gestión y la experiencia usuario: la de la empresa, con el caso de DHL Express España, la de la prestadora del servicio, Savia, y la de la psicología desde el Colegio de la Psicología de Madrid.

Algunos de los KPIs (Indicadores Clave de Desempeño, por sus siglas en inglés) siguientes pueden servir de orientación para evaluar cómo las políticas de bienestar afectan a la organización:

  1. KPIs de SALUD FISICA

Probablemente los KPIs más notables y fáciles de medir. El número de bajas laborales se ha disparado exponencialmente en los últimos siete años y haciendo el histórico en la organización de los siguientes indicadores puede tenerse una radiografía de la evolución de la organización que puede resultar crítica para tomar decisiones estratégicas en materia de gestión de personas.

Algunos indicadores son:

  • Tasa de bajas laborales: Medida del tiempo que los empleados faltan al trabajo debido a enfermedades.
  • Tasa de absentismo: Medida del tiempo que los empleados faltan al trabajo por diferentes motivos.
  • Tasa de accidentes laborales: Número de accidentes y lesiones en el lugar de trabajo.
  • Denuncias de riesgos laborales: Número de casos denunciados asociados a los riesgos del trabajo.
  • Gastos médicos: Costos asociados con el cuidado de la salud de los empleados.

Una reducción de estos indicadores vinculada al establecimiento de políticas de salud física con medidas pre-post, puede indicar una mejora en la salud de los empleados.

2. KPIs de SALUD MENTAL

    Es el invitado de honor en estos momentos. La salud mental preocupa y ocupa en las organizaciones por su altísimo impacto en el absentismo, pero también en la calidad de concentración y rendimiento de las personas. La gestión del estrés y, en general, dotar a los trabajadores de recursos psicológicos para afrontar el trabajo son ahora mismo una prioridad de las organizaciones que ponen a las personas en el centro. Algunos indicadores:

    • Tasa de rotación de personal: Frecuencia con la que los empleados dejan la organización.
    • Encuestas de Satisfacción de los Empleados: Resultados de encuestas que evalúan la satisfacción y el compromiso de los empleados.
    • Encuesta de Clima laboral: Una fuente de información fantástica sobre todo si atendemos a las diferencias de equipos o departamentos.
    • Índice de Bienestar: El índice de Bienestar de Ryff, nos da un perfil personal o grupal de gran valor para identificar áreas de desarrollo de bienestar.
    • Encuesta de riesgos laborales: Con especial atención a los riesgos psicosociales
    • Denuncias por acoso: Es un indicador clarísimo de una anomalía patológica de la convivencia sobre las que la organización está obligada a actuar de inmediato. Hay que tener en cuenta que no sólo afecta a la víctima sino también sus efectos llegan a todo el entorno laboral.
    • Uso de Programas de Asistencia al Empleado (EAP): Número de empleados que utilizan los servicios de EAP.
    • Uso de programas de servicios psicológicos: Trabajadores que recurren a la terapia psicológica proporcionada por la organización.
    • Tasa de bajas colectivas: Es un interesante indicador de que en un equipo o departamento el bienestar no está presente.
    • Tasas de absentismo colectivo: Al igual que el anterior. Son indicadores sobre los que hay que actuar inmediatamente para cortar un malestar generalizado.
    • Demanda de formación en recursos psicológicos y competencias personales: Por ejemplo, gestión del estrés, resiliencia, manejo de la incertidumbre, etc.

    Al igual que en el anterior grupo, una reducción de estos indicadores vinculada al establecimiento de políticas de salud mental con medidas pre-post, puede indicar una mejora en la salud de los empleados.

    3. KPIs de RELACIONES INTERPERSONALES

    El término organización es un concepto que recoge no sólo el foco en el logro de unos resultados y el trabajo por objetivos, sino que tiene en cuenta a las personas que realizan ese trabajo y las dinámicas relacionales que se originan entre ellas. Ya mismo tendremos que ampliar estas dinámicas integrando robots en nuestros equipos, pero eso ese es otro tema.

    Sabemos que las relaciones interpersonales (jefe y compañeros) en el trabajo son la principal fuente de estrés e insatisfacción de los trabajadores.

    KPIs que podemos utilizar para monitorizar la calidad de las relaciones interpersonales son los siguientes.

    • Índice de colaboración: Medido a través de encuestas y evaluaciones de desempeño.
    • Índice de la calidad de la comunicación: Igualmente con encuestas. Tanto en este caso como en el anterior, es muy interesante las medidas de evaluación 360.
    • Denuncias de conflictos interpersonales: Un indicador clave de fallo manifiesto de la calidad de las relaciones al que hay que atender de inmediato.
    • Tasa de resolución de conflictos: Eficacia con la que se resuelven los conflictos internos. Una mayor tasa de resolución efectiva puede indicar un mejor ambiente laboral. Medidas como la formación en técnicas de asertividad, gestión de conflictos, comunicación no violenta, mediación, son sumamente útiles en este sentido.

    4. KPIs de DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

    Las organizaciones son entornos donde los trabajadores aprenden y se actualizan constantemente lo que redunda en la percepción personal de autocapacidad, una fuente importante de satisfacción personal. Cuando este aprendizaje tiene un sentido más allá del cumplimiento de la mera tarea, por ejemplo, formando en técnicas innovadoras, técnicas de trabajo ágiles, recursos psicológicos, etc. la vinculación y satisfacción del trabajador se potencia.

    KPIs que podemos utilizar para monitorizar la calidad del desarrollo personal y profesional son los siguientes:

    • Índice de capacitación y desarrollo: Número de horas de capacitación por empleado y la tasa de participación en programas de desarrollo profesional.
    • Tasa de promociones internas: Porcentaje de puestos vacantes cubiertos por promociones internas, lo que puede reflejar el crecimiento y desarrollo de los empleados.
    • Marca personal y visibilidad de nuestros trabajadores: La reputación profesional y la co-marca, son índices interesantes que ponen en valor la participación de profesionales valiosos en organizaciones interesantes.
    • Empleabilidad: Hoy en día, la necesidad de mejorar la “empleabilidad” personal como capital que asegure la carrera profesional, hace más valiosa la reputación empleadora de la empresa.

    5. KPIs de BIENESTAR ESPIRITUAL y equilibrio trabajo-vida

    Un aspecto ignorado anteriormente y que ahora se percibe como clave para contar con profesionales equilibrados que tomen decisiones sostenibles y aseguren el éxito de la organización.

    KPIs que podemos utilizar para monitorizar la calidad del bienestar espiritual son los siguientes:

    Índice de equilibrio trabajo-vida: Evaluaciones de los empleados sobre su capacidad para equilibrar las responsabilidades laborales y personales.

    Tasa de participación en actividades de bienestar: Porcentaje de empleados que participan en programas y actividades de bienestar ofrecidos por la organización.

    Nivel de estrés percibido: Medido a través de encuestas anónimas, este KPI puede proporcionar información sobre el nivel de estrés de los empleados.

    Propósito: Medido con encuesta de satisfacción y con el índice de reputación de la empresa a través de los testimonios “embajadores de marca” de los trabajadores.

    6. KPIs de PRODUCTIVIDAD y DESEMPEÑO

    Naturalmente, hablando de organizaciones tenemos que tener presente el rendimiento y el desempeño, pero, en este caso, vinculándolo con el bienestar de las personas.

    KPIs que podemos utilizar para monitorizar la calidad de la productividad y desempeño son los siguientes:

    • Productividad por empleado: Medida del output o rendimiento por empleado. Ya desde los años 50, los psicólogos del trabajo demostraron cómo implicar a los trabajadores en la toma de decisiones sobre las condiciones de trabajo, aumentaba su productividad.
    • Calidad del trabajo: Evaluaciones del trabajo realizado, incluidas tasas de error y cumplimiento de estándares de calidad. Cuando una persona se siente bien, todo su organismo está en una disposición hacia una óptima ejecución, neurotransmisores, emociones, músculos, atención mental, etc. hacen que el trabajo fluya.
    • Gastos de sustitución: De personas ausentes o de baja, incorporar sustitutos requiere recursos de tiempo, económicos, atención hasta que en la curva de aprendizaje logra llegar a un punto adecuado de rendimiento.
    • Gastos de reducción de rendimiento por ausencias: No tener personas trabajando supone pérdida de negocio y esto también hay que cuantificarlo.

    CUANTIFICAR

    En las empresas hay un dicho muy práctico “lo que no son cuentas son cuentos” y, teniendo en cuenta esta premisa muy generalizada, debemos cuantificar lo más posible el coste de una baja tasa de bienestar. Algunos de los KPIs ofrecidos pueden guiar a las organizaciones a desarrollar su propio CUADRO DE MANDO para monitorizar de manera efectiva la relación entre bienestar y resultado de negocio.

    Para ello, es necesario:

    1. Identificar la información clave en nuestra organización: Seleccionar aquellos indicadores que más y mejor información nos pueden aportar sobre nuestra organización. Sabemos que hay que “customizar” el plan de bienestar a la medida de cada organización.
    2. Recolectar datos de forma regular: Establecer un sistema para la recolección regular de datos relacionados con los KPIs seleccionados.
    3. Análisis de Tendencias: Analizar los datos para identificar tendencias y áreas de mejora.
    4. Retroalimentación Continua: Utilizar los resultados para proporcionar retroalimentación continua y ajustar las iniciativas de bienestar según sea necesario.
    5. Actuar: Tener información es necesario pero ¿para qué? Si no estamos dispuestos a implementar un plan estratégico que fomente la mejora del bienestar estos datos carecerían de sentido.

    Estos KPIs nos pueden ayudar a medir la necesidad y el impacto de sus programas de bienestar con medidas pre-post y a realizar ajustes estratégicos para mejorar el ambiente laboral y la salud general de sus empleados.

    Con inteligencia artificial el manejo de estos datos va a dar un salto exponencial ya que nos va a permitir establecer correlaciones fácilmente en las medidas pre-post.

    Quisiera terminar con una frase de Amaya Barrientos,  HR Director en DHL Express, en la webinar comentada: “RESPETO y RENDIMIENTO”, gracias Amaya por este lema tan inspirador de cómo deben ser las actuaciones de la organización hacia las personas que las componen. Combinar la esfera de la persona con su aportación a la organización de forma sostenible es la clave de la innovación, flexibilidad y productividad en estos momentos de tan vertiginoso cambio.

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    POR QUÉ HABLAR DE BIENESTAR Y SALUD MENTAL EN LAS ORGANIZACIONES

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    En los últimos años, hemos visto cómo el concepto de la prevención de riesgos laborales está evolucionando hacia una cultura de bienestar laboral y empresa saludable. No basta ya con cumplir estrictamente la normativa y anticipar y reparar riesgos laborales. Si en una fase anterior el foco estaba en evitar accidentes laborales y cuidar físicamente de los trabajadores con la aplicación ergonómica al trabajo, en esta fase actual, el foco está en la prevención de los riesgos psicosociales.

    El enorme impacto de estos riesgos en la salud mental de los trabajadores ha llevado a poner el foco en generar cultura del bienestar, en hacer las cosas no por obligación, sino por devoción. Para muchas empresas poner el foco en las personas en el centro está convirtiéndose en su ADN y formando parte de su estrategia empresarial.

    Esta evolución hacia una cultura del bienestar laboral impregna actualmente todas las organizaciones preocupadas por el cuidado de sus trabajadores y la mejora de un rendimiento sostenible. El bienestar laboral se ha convertido en una necesidad estratégica, reconociendo que un entorno de trabajo saludable y equilibrado no solo beneficia a los empleados, sino que también mejora la productividad y la satisfacción general en el trabajo lo que se traduce en fidelización y compromiso.

    Tres razones por las cuales las organizaciones se están planteando adoptar políticas activas de bienestar.

    1. La demanda creciente de los trabajadores de una experiencia empleado que atienda a todos los niveles de las necesidades de las personas que ya definiera el psicólogo Abraham Maslow en 1943 en su conocida Pirámide de necesidades dentro de su Teoría de la motivación humana. Esto no es nuevo, ya hacía unos treinta años que muchas organizaciones estaban desarrollando políticas en este sentido. Sin embargo, la dura experiencia del COVID ha incrementado y acelerado en los trabajadores un cambio importante en su relación con el trabajo. Ante la súbita percepción del peligro para la vida que supuso la pandemia, se ha incrementado una repriorización vinculada a cómo se quiere vivir y trabajar, que está llevando a fenómenos como la gran dimisión, la desafección del trabajo o la rotación continuada por diferentes empresas buscando mejores condiciones laborales.
    2. La necesidad de frenar las bajas laborales, facilitando entornos más seguros psicológicamente y dotando a los trabajadores de recursos psicológicos para afrontar con más seguridad sus desafíos profesionales. En este sentido es necesario destacar que no se puede cargar sólo sobre los trabajadores la responsabilidad de su bienestar. Es necesario que sea un elemento más de la estrategia organizacional. Hay que adaptar las estructuras y procesos organizacionales a los nuevos entornos laborales donde la tecnología digital y la experiencia empleado son las dos dimensiones claves de la gestión de personas. Y, muy importante, crear entornos donde las relaciones interpersonales se desarrollen en un entorno de positividad, reconocimiento y aprecio. Esto significa cortar de raíz cualquier conducta de hostigamiento que pudiera surgir entre compañeros o jefes si queremos que la cultura facilite el bienestar.
    3. La necesidad de las organizaciones de hacer frente a los desafíos del entorno actual calificado como BANI, acrónimo que se utiliza para describir el entorno actual en el que operan las organizaciones, caracterizado por ser Brittle (frágil), Anxious (ansioso), Non-linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible). El concepto BANI refleja la necesidad de nuevas estrategias y enfoques para navegar en un mundo que es cada vez más incierto y caótico, proporcionando un marco más adecuado para comprender y responder a los desafíos actuales. Para afrontar este entorno BANI, se requiere atender la fragilidad, fomentando la resiliencia y la redundancia con el fin de desarrollar organizaciones capaces de adaptarse rápidamente a los cambios y asegurar en la medida de lo posible los procedimientos ágiles de rápida respuesta; para la ansiedad, realizar una comunicación transparente y facilitar la atención psicológica a los trabajadores; para la no linealidad, agilidad e innovación para encontrar soluciones efectivas a los complejos problemas actuales y para la incomprensibilidad, formación, capacitando a los trabajadores en competencias nuevas y en las antiguamente denominadas soft skills que ahora, debido a su importancia en la capacidad de relacionarse de las personas, se han renombrado como “power skills” y, por último, aprovechar la tecnología digital para obtener información actualizada del funcionamiento de nuestra organización en todas sus dimensiones: producción, ventas, marketing, personas,…

    Estas tres razones nos hacen ver el creciente papel que tiene la Psicología del trabajo en ofrecer modelos, métodos y criterios para actuar en estos entornos BANI, enriquecer la experiencia empleado y cuidar su salud mental. Nunca como ahora, las organizaciones han mirado hacia esta área de conocimiento buscando soluciones a los desafíos ingentes del momento actual.

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    La humanización de la gestión de personas

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    Los indicadores de tendencias empresariales hablan de dos ejes que van a vertebrar el desarrollo de las empresas de forma inmediata. Uno el incremento de uso de la tecnología y el fuerte impacto de las inteligencias artificiales y la robótica y otro la humanización de las organizaciones.

    Es en este eje donde el desarrollo de personas viene adquiriendo una importancia sustancial.

    Toda mi vida laboral la he dedicado al desarrollo de personas, equipos y organizaciones, pero nunca como ahora he constatado una sensibilidad e interés por cuidar tan cuidadosamente a las personas en las empresas.

    La humanización de la gestión de personas en las organizaciones se refiere a la aplicación de enfoques y prácticas que cuidan, reconocen y valoran la singularidad, el bienestar y el desarrollo de los empleados como elementos fundamentales para el éxito organizacional.

    Este enfoque busca crear entornos laborales más saludables, flexibles, inclusivos, colaborativos y orientados al crecimiento personal y profesional de los individuos.

    Algunos de los aspectos clave de esta humanización son:

    1. La atención a la salud mental de los trabajadores

    A raíz del COVID se constató la necesidad de cuidar la salud mental de los trabajadores y de dotarles de atención psicológica para que pudieran hacer frente a una nueva realidad donde la incertidumbre y la inseguridad están plenamente presentes. Las bajas laborales por salud mental son la segunda causa actualmente y según un informe de UGT, hasta 1 de octubre de 2023, se registraron 451.646 bajas laborales por salud mental; el mes de mayo del 2023 fue el mes récord en la historia con 56.600 incapacidades laborales temporales por salud mental (superando los meses de confinamiento del 2020 que eran 51.000 bajas); los días de baja por trastornos mentales son ya el 15% del total (17% en las mujeres, 12,4% en los hombres). Estas bajas tienen una larga duración media de 108 días, solo superado por los tumores y los problemas circulatorios.

    No es, por tanto, de extrañar que las empresas hayan puesto el foco en la salud mental, tanto por la pérdida de productividad como por las obligaciones legales del tratamiento de prevención de riesgos laborales y vigilancia de la salud laboral.

    Los planes de salud mental se centran en prevenir e intervenir ante los riesgos psicosociales como son el estrés laboral, el burnout, el boring, el acoso laboral y las bajas por salud mental debida tanto a estos riesgos como a depresión, ansiedad y enfermedades mentales. Esto implica ofrecer acciones de prevención, sensibilización ante la salud mental, formación específica para el manejo de estas situaciones y programas de reingreso al puesto de trabajo tras una baja.

    Webinar recomendada: CÓMO AFECTA EL TRABAJO EN LA SALUD MENTAL»

    Webinar recomendada: «LA REINCORPORACIÓN TRAS UNA BAJA DE SALUD MENTAL»

    Las organizaciones están reconociendo cada vez más la importancia de cuidar la salud mental de sus empleados. Esto no solo se considera como una responsabilidad social, sino también como una estrategia clave para mejorar el rendimiento laboral y la retención de talento.

    Artículo recomendado publicado en Capital Humano

    La salud mental ya es fundamental en la estrategia de las empresas

    • Desarrollo personal y profesional

    La humanización implica reconocer las necesidades individuales de los empleados y proporcionar oportunidades para su desarrollo tanto personal como profesional. Esto puede incluir programas de capacitación, mentoría, coaching y planes de carrera personalizados.

    El acrónimo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear e Incomprehensible), para definir el escenario actual, se queda pequeño ante las constantes noticias geopolíticas y sociales que impactan directamente en el devenir de las empresas y el estado de ánimo de las personas, haciendo, cada vez más difícil, el día a día de los trabajadores.

    No es de extrañar, por tanto, que haya una demanda creciente de las organizaciones de una formación en recursos psicológicos. Ya no se trata de desarrollar sólo las competencias de la inteligencia emocional para relacionarse y trabajar, sino que se trata de reparar, en muchos casos, procesos de duelo laboral, relaciones tóxicas o liderazgos inapropiados. También, y con una gran demanda de aprender a movernos en este entorno BANI, aprender cómo actuar, por ejemplo: aprender a ser resilientes, aprender a gestionarse en la incertidumbre y en la inseguridad, aprender a desconectar, aprender a pensar positivamente, dar sentido trascendente al trabajo, dotar de valor al legado que dejas en tu organización, manejarte en remoto lejos de tu equipo.

    “La persona en el centro” puede que sea una mera frase para muchos, pero se aprecia en el sector de la gestión de personas una fuerte tendencia a considerar que, si sus trabajadores están bien, trabajarán bien.

    Esto pasa, además de las formaciones tradicionales en inteligencia emocional que siguen siendo muy necesarias, por adquirir recursos específicos para hacer frente a este nuevo escenario. Necesitamos aprender a manejarnos en este entorno BANI y esto supone adquirir nuevas competencias de carácter psicológico.

    Artículo recomendado: Publicado en Capital Humano

    La importancia de la recuperación emocional en el trabajo

    • Programas de bienestar

    Muchas empresas están implementando programas de bienestar que atienden las necesidades globales de la persona trabajadora.

    Según «Sharecare community», el bienestar laboral podría abordar 5 dimensiones: bienestar de carrera, bienestar emocional, bienestar financiero, bienestar físico y bienestar comunitario.

    Los planes de bienestar tratan de dar respuesta a las necesidades de los trabajadores, atendiendo su momento vital, intereses y prioridades, e incluyen desde seguros de salud, de vida, guardería, tickets restaurante, gimnasio, compensación a medida, talleres de mindfulness o yoga, educación financiera, asesoramiento fiscal, programas de desarrollo personal, etc. Combinan aspectos de carrera, financieros, de salud física y mental y, a veces, social. Están ligados a los planes de compensación total donde la retribución flexible y los beneficios se han convertido en un poderoso estímulo para mejorar el employer branding de las organizaciones y aumentar la satisfacción de sus equipos.

    Con estos planes, las organizaciones tratan de mejorar la “Experiencia empleado” como estrategia de optimización del engagement con la empresa y están adoptando un enfoque más holístico hacia el bienestar laboral y la salud mental, reconociendo que estos aspectos no solo afectan la vida personal de los empleados, sino que también tienen un impacto directo en el rendimiento y la eficacia organizativa.

    Artículo publicado en Capital Humano:

    El bienestar psicológico de las plantillas un asunto estratégico, no un parche.

    • Organizaciones más agiles

    No sólo la carga tiene que estar en el desarrollo de las personas, en paralelo, es imprescindible cambios en las estructuras y funcionamiento de las organizaciones. Sin duda tienen que avanzar para ser más horizontales, más trasparentes, más participativas.

    El término “agilidad” ha aparecido con mucha fuerza en este contexto. Se necesitan equipos que funcionen con mucha más flexibilidad y capacidad de adaptación inmediata a las necesidades de la actividad empresarial y esto supone cambios estructurales y funcionales que impliquen a los propios trabajadores en su diseño.

    Innovación y adaptabilidad tienen que ser dos ejes de desarrollo de la actividad empresarial, pero no sólo orientados a la tarea sino a la humanización. Esto implica permitir la expresión de ideas, el aprendizaje continuo y la disposición para ajustar las prácticas y políticas en respuesta a las necesidades cambiantes de los empleados y del entorno empresarial.

    Artículo relacionado publicado en Capital Humano:

    Construcción de equipos de alto rendimiento

    • Liderazgo

    Y, no podía faltar el desarrollo de un liderazgo actual, no se puede dirigir igual que antes. Las teorías y modelos sobre liderazgo no ofrecen respuesta a las nuevas necesidades que plantean los trabajadores. El concepto de autoridad se percibe de forma diferente y los trabajadores buscan otro tipo de relación más igualitaria y directa. Es habitual oír en los procesos de selección “busco un proyecto” cuando antes se buscaba un puesto de trabajo. Esto marca significativamente la diferencia en la relación que los trabajadores buscan actualmente con su empresa.

    Un aspecto fundamental de estos líderes va a ser sus competencias comunicativas. Los líderes actuales no sólo necesitan mostrar empatía, tienen que aprender un rol más abierto a escuchar las necesidades, ideas, estados de ánimo, prioridades, diversidad de sus equipos y a dar cabida a todos estos en el día a día.

    Artículo relacionado publicado en Capital Humano:

    Estados emocionales de los equipos

    Hemos citado empatía y escucha, pero, también y muy importante, cómo dan la retroinformación. Necesitan aprender un rol más de líder-coach fomentando la mejora y aprendizaje continuo utilizando el feedforward en vez del feedback y ofreciendo climas de seguridad psicológica en los que los equipos puedan ofrecer libremente ideas, aprender de los fallos e innovar en las soluciones que creen.

    Artículo relacionado publicado en Observatorio de Recursos Humanos:

    Cómo desarrollar la seguridad psicológica en los equipos

    En definitiva, los líderes tienen un papel esencial en la relación humana de las empresas. Tienen que fomentar una comunicación abierta y honesta, escuchar y responder a las inquietudes de los trabajadores y compartir información relevante sobre la organización y su aportación con su desempeño al proyecto común.

    • Multigeneraciones

    Las diferencias generacionales son especialmente marcadas ahora y, aunque toda generalización lleva inexactitudes, lo que se constata en las empresas es que las generaciones mayores afrontaban el trabajo como forma de vida, mientras que las más jóvenes afrontan el trabajo sólo como un medio para vivir. Su engagement con la empresa va a depender de varios factores, entre ellos, precisamente la humanización que ésta haga de su relación interpersonal laboral.

    Asumiendo el sesgo de error que supone generalizar, podríamos decir que las diferentes generaciones interpretan el bienestar de formas diferentes, así:

    • Baby boomer: asocian el bienestar a estabilidad, seguridad económica, tener una carrera exitosa, un hogar propio.
    • Generación X: asocian el bienestar a equilibrio entre trabajo y vida personal, control sobre su tiempo, conciliación, estabilidad y seguridad financiera. Buscan experiencias más gratificantes.
    • Milennials: asocian el bienestar a una combinación y equilibrio entre el trabajo y su vida personal, una conexión social y un propósito en todo lo que hacen.
    • Zentennials: asocian el bienestar a mental y valoran la diversidad, inclusión, libertad para expresarse y contribuir a causas que importan.

    Artículo recomendado publicado en Capital Humano:

    El fenómeno intergeneracional en Capital Humano

    • Cultura inclusiva

    La humanización necesita crear una cultura que celebre la diversidad y fomente un sentido de pertenencia. Esto implica la promoción de prácticas inclusivas, la igualdad de oportunidades y la creación de un entorno donde cada empleado se sienta valorado.

    Webinar recomendado.

    El impacto de la desigualdad laboral en las empresas

    • Flexibilidad laboral

    El término que más se está repitiendo actualmente en los foros de gestión de personas es flexibilidad. Si estamos hablando de dar respuestas personalizadas, no valen las medidas genéricas y las normas únicas. Impulsado por la demanda de los trabajadores de un mejor equilibrio entre trabajo y vida personal, unas generaciones por sus necesidades personales, otras por sus necesidades familiares, en definitiva, todas reclaman políticas horarias flexibles y opciones de trabajo remoto. Reconocer la importancia en el bienestar de los trabajadores de un equilibrio sano entre el trabajo y la vida personal e incorporar medidas que lo faciliten es crucial para la humanización de la gestión de personas.

    Articulo recomendado publicado en La razón

    Los jóvenes prefieren tiempo libre antes que mayor sueldo

    Si en algo parece que hay consenso en los foros de RRHH es que la humanización de la gestión de personas no sólo beneficia a los empleados, mejorando el clima, el engagement, la fidelización del talento, sino que también contribuye al rendimiento, la marca de empresa y su percepción en el mercado y en la sociedad y favorece la sostenibilidad a largo plazo de la organización.

    Libro recomendado:

    Organizaciones emocionalmente responsables

    En definitiva, la humanización es el eje de desarrollo que actualmente necesitan las organizaciones para hacer frente a estos entornos tan desafiantes y que está demostrando ser la vía de diferenciación de las organizaciones más exitosas y sostenibles socialmente.

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    ¿Sabes lo que quieres?

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    ¡Qué importante es hacer revisión de tus logros!. El fin de año es un buen momento para hacerlo. Por ello, termino el 2022 dando la bienvenida a mi último libro «Guía para la supervisión de coaches» y haciendo recuento de todos los libros escritos en estos últimos años.

    ¿Alguna vez te han dicho que tú no podrías hacer algo?

    Tener metas que te ilusionen y motiven son parte esencial de nuestro vivir bien. Las necesitamos y aunque parezcan a veces inalcanzables son una fuente de energía y bienestar.

    En mi caso, escribir es algo que me produce un tremendo bienestar, me ayuda a organizar las ideas, a crear modelos para entenderlas, a comprender mejor el alcance que tienen y a poderlas transmitir con sencillez.

    Te hablo de estos logros porque para mí han significado buenos momentos que me gustaría formaran parte de mi vida. Y, ahora, en el final de año, es el momento perfecto para plantearnos aquello que sí queremos en nuestras vidas y lo que no queremos. Te animo a hacer ese ejercicio de verte con lo que quieres, no hace falta que sean objetivos, simplemente imagínate rodeado de aquello que te da bienestar, te servirá como ejercicio motivacional y, algo muy importante le dará a tu mente un escenario al que acercarse.

    ¿Sabías que cuando un deportista se imagina a sí mismo desempeñando su juego se activan en el cerebro las mismas áreas que si estuviera realmente haciéndolo?

    Imaginarte en tu vida no significa que ocurra por ello, pero sí te prepara y orienta para que tus decisiones te lleven a conseguirlo.

    Ánimo, es el mejor momento para hacerlo.

    Que tu vida se llene de ilusión y bienestar en el 2023.

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    LLAMANDO AL CORAJE

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    Esta ha sido mi conferencia de esta semana: «llamando al coraje», un título de lo más sugerente y, llamándolo, he vuelto a plantearme qué nos hace salir adelante cada día, a pesar de las malas noticias, de las traiciones y ataques, de los miedos y los sinsabores.

    “Llamando al coraje” esta semana con el #DPOP de CIVSEM, gracias CIVSEM y @Miguel Angel Velázquez, por darme de nuevo la oportunidad, ya son muchos años despertando juntos la reflexión sobre nuestra responsabilidad en elegirnos y disfrutando del encuentro con grandes personas dispuestas a pensarse y repensarse para ser mejores personas, para vivir con más sentido su vida y sentirse mejor consigo mismos.

    El tema del coraje es uno de mis favoritos, siempre me ha despertado la curiosidad qué hace que una persona se enfrente a sus retos diarios, no sólo a grandes hazañas sino a esas hazañas diarias de levantarte y elegir cómo vas a vivir ese día, algo, que a veces, hacemos con voluntad y con mucho esfuerzo.

    El coraje junto con el conocimiento y sabiduría, la humanidad, la justicia, la templanza y la trascendencia es uno de los fenómenos psicológicos que la Psicología Positiva denomina virtudes. Lo interesante de estos fenómenos es que tienen que ver con la esencia de lo humano y la calidad personal que tenemos.

    Cuando el coraje forma parte de nuestro bagaje, le echamos valor para vivir. Entre los elementos que forman el coraje está la vitalidad, la autenticidad, la persistencia y la valentía.

    Cuando pregunto a los participantes a quiénes consideran personas con coraje siempre citan a grandes personajes de la historia: Gandhi, Mandela, Helen Keller, Nadal. Y mi pregunta siempre es ¿Y tú? ¿Has tenido coraje alguna vez en tu vida? ¿Has sido alguna vez valiente? ¿Qué hiciste que marcó la diferencia en tu vida?

    Es un momento de gran impacto en mi intervención porque de repente, se dan cuenta de que todos y cada unos de ellos han sido capaces de cambiar situaciones trascendentales de su vida, de hacer otras cosas, de tomar decisiones difíciles, de seguir su propio camino. Lo que han ganado con ello ha sido asertividad, autoestima, confianza, vivir para mí y por mí, fuerza, satisfacción. Practicar el coraje te hace tener más coraje, al igual que la práctica hace el músculo, las fortalezas y virtudes psicológicas también crecen con la práctica.   

    La valentía no sólo nos lleva a hacer actos de gran visibilidad y trascendencia heroica. Cada día la ponemos en práctica en sus tres vertientes:

    1. Valentía psicológica: enfrentando con valentía nuestros conflictos internos, nuestro mundo interior, nuestros miedos, inseguridades y preocupaciones.
    2. Valentía moral: manteniendo criterios éticos y valores morales en momentos difíciles aún a riesgo de oponerse a otros.
    3. Valentía física: actuar ante un riesgo físico.

    No es necesario ser un héroe de película para darte cuenta de que eres un gran héroe. Como yo les decía estáis llenos de coraje, “corajudos” es un adjetivo que podemos apuntarnos.

    Necesitamos empoderarnos, coger fuerzas para afrontar cada día las múltiples vicisitudes y los bloqueos y las dificultades que nos vamos a encontrar y no estamos obligados ni a ser los más valientes, ni a ser los más persistentes, ni a luchar sin parar. Parte de nuestra naturaleza humana es darnos cuenta de dónde estamos y cómo y esa capacidad de reflexionar, el metapensamiento, es lo que nos hace realmente más poderosos al dotarnos de perspectiva para actuar.

    Algunos de mis clientes de psicología-coaching vienen buscando estar bien, en paz, su falta de bienestar se traduce en un malestar difuso que les lleva a no darse cuenta de la fuerza que tienen para vivir bien. Y todos tenemos esa fuerza, ese coraje interno que nos hace salir de las dificultades, levantarnos cada día y hacer que nuestra vida y la de los demás sea mejor o tal vez dediquemos nuestra fuerza a que la vida de los demás sea peor, que los hay.

    En estos momentos en los que se habla de la necesidad de cuidar la salud mental de las personas y que el bienestar psicológico se ha convertido en un tema de empresa, hablar de las fortalezas y virtudes psicológicas es hablar de la capacidad humana para regenerarnos y progresar. El papel de lo psicológico es crucial para entender que entre la realidad y nosotros está nuestra mente y el procesamiento de la información que hacemos, la interpretación que le damos a los hechos es lo que marca la diferencia en nuestro malestar o nuestro bienestar.

    En cualquier caso, el coraje es una palabra que deberíamos tener muy presente para ser conscientes de quienes somos y de cómo vivimos nuestra vida.

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    LOS DESEOS PARA EL NUEVO AÑO

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    Muchas veces nuestros clientes de Psicología Coaching vienen quejándose de los otros, que si el jefe, que si sus compañeros, que si su pareja, que si sus hijos y, muchas veces vienen quejándose de las circunstancias, de la vida, de lo que ocurre. Quieren que cambie lo de fuera que les molesta y que incluso no aguantan. Cuando llega un nuevo año, naturalmente, le piden al año sus deseos de que les traiga los cambios que quieren en su vida.

    La queja está instaurada en nuestra sociedad como una forma correcta, incluso simpática de relacionarnos y de vivir. Ha

    blar mal del otro, criticarle, juzgarle, incluso desear que no exista es parte del espectáculo mediático que nos ofrecen las cadenas televisivas. Hablar de lo mal que estoy, de lo mal que me va está de moda. El victimismo se ha instaurado como una forma de vida, soy un pobrecito, tengo mala suerte, las circunstancias, la vida, …

    Poco favor nos hace esto a nuestro bienestar psicológico. Pensar en lo que falta, en los problemas, en el odio, mantenerse en el resentimiento y en una emocionalidad negativa entre la ira y el asco no nos ayuda nada a estar bien, al bienestar.

    EMPECEMOS EL AÑO CON RESPONSABILIDAD

    Siempre empezamos el año pidiéndole que se cumplan nuestros deseos y deseando a los demás todo lo mejor. Pero en este post no vamos a pedirle nada al nuevo año sino a pedírnoslo a nosotros mismos. Mis deseos de nuevo año son para que sea más consciente, más responsable y mantenga una conducta impecable con todo lo que me puede aportar buen trato y bienestar.

    Empezamos el año nuevo y mi propuesta es precisamente pedirnos a nosotros mismos los deseos que lleven a cambios.

    Se basa en la consciencia, en la responsabilidad y en la conducta elegida y no actuar en el piloto automático de una emocionalidad inconsciente y negativa.

    Así que sí, mis deseos son conmigo misma.

    No hay nada que desee para mí que no desee para todos, especialmente para todos aquellos clientes de Psicología Coaching que tratan de resolver su inquietud fuera de sí mismos. Seamos responsables con nosotros mismos y cuidémonos.

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    CÓMO AFECTA EL TELETRABAJO A NUESTRA SALUD

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    Es un tema de actualidad, la salud mental. De repente, numerosas personas, instituciones, administraciones hablan de salud mental. Ha sido uno de los efectos que la pandemia ha provocado y de los que habrá que hablar mucho y durante mucho tiempo.

    En este contexto, surgen también los interrogantes sobre el teletrabajo, ¿cómo afectan a nuestra salud? Es un tema de actualidad sobre el que he comentado en el programa de radio En casa de Herrero donde han abordado el trabajo, la salud y las mujeres.

    https://esradio.libertaddigital.com/fonoteca/2021-12-17/las-noticias-de-herrero-el-teletrabajo-afecta-mas-a-la-salud-de-las-mujeres-que-a-la-de-los-hombres-6848137.html

    Hay que tener presente que el teletrabajo es un modo específico de trabajar que requiere de condiciones adecuadas, de una prevención de riesgos laborales concreta y de unos hábitos específicos.

    A nadie se le escapa que la continuidad de horas delante de un ordenador puede tener unos efectos adversos.

    Las bajas por contracturas y afecciones del sistema musculoesquelético han sido numerosas, de ahí las recomendaciones que los profesionales médicos y fisioterapeutas han venido dando,  incluso la OMS ha ofrecido pautas de estiramientos.

    Los oftalmólogos también han apreciado más complicaciones con los ojos y han dado recomendaciones para relajar los ojos y flexibilizar la mirada.

    Y, como no puede ser de otra forma, los psicólogos, también, hemos ofrecido análisis, criterio y recomendación sobre cómo actuar.

    Los efectos a nivel psicológico tienen que ver con una mayor exigencia mental por el exceso de información y por la falta de contexto social.

    1. La acumulación de estímulos visuales y auditivos concentrados y continuados produce un mayor desgaste, un estrés digital y un incremento de la fatiga mental, lo que lleva a más errores en la atención, interpretación y ejecución de la información. Vaya, que malinterpretamos con más frecuencia los mensajes o nos equivocamos al escribir o enviar un mail o no nos enteramos de lo que leemos.

    2. La falta de contexto hace que nos cueste entender más la información. Nos falta la información informal y la comunicación no verbal y paraverbal por lo que nos cuesta  relativizar los datos y darles un valor adecuado. De ahí que haya más malentendidos e incluso malestar por mensajes recibidos.

    Para paliar este incremento del estrés, son numerosas las empresas que están ofreciendo a sus trabajadores programas para aprender a afrontar el estrés y también para conectar y desconectar del teletrabajo.

    En cuanto a los aspectos relacionales, se habla mucho de la soledad que sienten algunos teletrabajadores. El aislamiento no ayuda al equilibrio y el bienestar. De ahí la importancia de que las empresas apliquen políticas específicas que garanticen el contacto y la interacción social más allá de la ejecución de la tarea. Por ejemplo, programando reuniones de contacto social, espacios informales en los que no se habla de trabajo sino de quienes son, cómo están, dónde y cómo viven los miembros de un equipo. Otra de las medidas necesarias es el feedback continuado y la organización del trabajo con base en resultados y no en presencialismo.

    El estudio que se cita en el programa de radio concluye que las mujeres se sienten más solas que los hombres cuando teletrabajan. Otro estudios, también han señalado que las mujeres han acusado más negativamente el teletrabajo estrés, fatiga mental, soledad. Además, de las limitaciones que pueden ocasionar en la asignación de responsabilidades y proyección de carrera. Designar a un responsable es cuestión de confianza y el vínculo y la confianza es difícil de generar a distancia. De ahí que haya que pensar en modalidades mixtas presencial-híbrido como las más necesarias a futuro.

    El teletrabajo probablemente se quede como una modalidad de trabajo y nos conviene aprender a cuidarnos en este contexto específico.

    La salud mental ahora nos preocupa, debe ocuparnos, debemos aprender a cuidarnos. En esta línea comparto desde aquí la guía que elaboré para el Colegio de la Psicología de Madrid con algunas recomendaciones para cuidar nuestra salud en el teletrabajo.

    https://www.copmadrid.org/web/publicaciones/recomendaciones-para-el-teletrabajo