Te invito a leer este post publicado por la editorial EOS quien acaba de publicar mi último libro «Manual del coach. Acompañar para conseguir resultados extraordinarios»
http://www.eos.es/psicologi/psicologia-clinica/blog/item/273-para-que-me-puede-servir-un-coach.html
Este libro es una guía práctica para que un coach comprenda la naturaleza y el alcance del potente método que es el coaching, conozca los procesos implicados en el cambio y la acción que requiere el coaching eficaz, y adquiera diferentes técnicas con las que enriquecer y adaptar su capacidad de acompañamiento a las necesidades del cliente.
El Manual del coach. Acompañar para obtener resultados extraordinarios. es «el libro de referencia en coaching de habla hispana». Así lo calificó su prologuista el Dr. en Psicología y coach MCC de ICF Alfonso Medina Fermín.
Está dirigido a los profesionales que utilizan el coaching para «acompañar» a su cliente a que alcance sus objetivos, reconociéndole todo el poder y recursos para alcanzar sus retos y que aplican la metodología de coaching con una mínima directividad.
El libro deja claro el primer aspecto diferencial de un coach: su posicionamiento frente al cliente. El respeto a la persona, el reto que se plantea, el proceso que sigue para alcanzarlos, su ritmo y compromiso con la acción, son esenciales en este rol.
En él se describen los fenómenos que se desarrollan a lo largo del proceso de coaching, fenómenos que tienen que ver con la percepción que tenemos de la realidad, el procesamiento de la información que hacemos y la disposición a la acción. Tienen una especial relevancia las técnicas conversacionales que marcan la diferencia en la comunicación de coaching. Se describe el proceso de acompañamiento paso a paso, cuáles son los retos a los que se enfrenta el cliente en ese momento y las posibles actuaciones del coach en cada fase.
Con la colaboración de la prestigiosa editorial EOS, os ofrezco este 
libro práctico, riguroso y didáctico, escrito desde el conocimiento científico de la mente humana, una interpretación integradora de las diferentes líneas de coaching y la práctica de varios miles de horas en procesos de coaching de la autora. Fundamenta y explica el proceso en todas sus facetas: desde el coach, desde el cliente y desde el propio proceso que tiene lugar.
Proporciona numerosísimos ejemplos de las preguntas posibles en cada momento y el por qué y para qué hacerlas en ese momento. Además, ofrece 111 técnicas, muchas de ellas desarrolladas por la propia autora, para que el coach pueda contar con recursos que le permiten acompañar al cliente desde la flexibilidad y el respeto al cliente y facilitar de forma más eficiente sus procesos.
Este libro pone en valor al coaching como método para alcanzar resultados extra-ordinarios, sistematizar su práctica con el rigor y las evidencias que aporta la fundamentación psicológica que explica los procesos implicados en el cambio, necesarios para conseguir esos resultados y mostrar la intensa preparación y dominio técnico que un coach necesita para acompañar en sus procesos de coaching.
«Es el manual con el que yo hubiera querido contar cuando me formé en coaching y que querría tener siempre como libro de consulta para afianzar y mejorar mi práctica de coaching».
«La mejor manera de hacer es ser». Lao Tsé, s. IV a.C.
http://eos.es/catalogo/libros/emocional/manual-del-coach-detail.html
Disponible ya en librerías.
«Resiliencia», capacidad de la personas de salir de las situaciones adversas y aprender y fortalecerse con ello.
¿Cuál es tu reto?
Renovarme, empoderarme, llenarme de ilusión y confianza para salir a buscar trabajo.
Jacques, 51 años, Director de exportación, casado, de origen belga, con una larga carrera realizando proyectos en diferentes países del mundo. Jacques se mostraba abatido, era consciente de su tristeza y de cómo le paralizaba, por lo que buscó la ayuda de un psicólogo experto en coaching para mejorar su capacidad para afrontar su situación.
Por tercera vez había perdido su trabajo en los últimos doce años. Ya había trabajado con coaching en otras ocasiones y sabía cómo podía acelerar su proceso de afrontamiento del “duelo”. Sí, porque perder el trabajo se vive con duelo, con dolor, con tristeza y es necesario que la persona se de algún tiempo para procesar esa pérdida y salir renovado. No en balde esa es la función principal de la tristeza, reconcentrarnos para que podamos renovarnos.
Jacques sabía todo esto, ya era su tercera vez, así que no dudó en llamar a su coach. Iniciaba el proceso de coaching con los objetivos claros, pero sin la energía necesaria.
¿Cuál es tu reto?
Renovarme, empoderarme, llenarme de ilusión y confianza para salir a buscar trabajo.
¿Qué objetivos te planteas?
Lo primero, confiar en mí. Me doy cuenta de que haber perdido el trabajo otra vez me ha hundido. Se me ha quedado la moral por los suelos.
Lo segundo, tener la energía para retomar positivamente mis contactos, con ganas, que me vean con ilusión. Y esto antes de tres meses, necesito, quiero, estar renovado antes de tres meses, además, no quiero que mi mujer me vea por más tiempo así.
¿Qué te está pasando ahora?
Pues, me he desanimado, es como si no tuviera energía para nada. Dudo de mí y de mi capacidad para trabajar.
¿Qué significa esto?
Je… Me dan hasta ganas de llorar, han sido tres veces ya, es cierto que ninguna por mi falta de capacidad o rendimiento, siempre ha sido por circunstancias de la empresa, pero la realidad es que siento que he perdido la autoestima, mais pas tout…
¿En cuánto cifrarías tu autoestima, de 1 a 10?
En un 4, non je.., no, no me apruebo.
Curiosamente, Jacques fluctuaba de un idioma a otro, al hablar de objetivos, de retos, le salía el inglés, idioma con el que estaba acostumbrado a trabajar, pero al hablar de sí mismo, su acento y hasta el léxico se teñían del idioma materno, el francés.
El esfuerzo mental que hacía era evidente, los diferentes idiomas reflejaban la profundidad de su discurso. Para Jacques la introspección guiada era un gran alivio, le permitía fluir entre sus registros lingüísticos sin titubeos.
Era el momento para que Jacques soltara toda su pena, incluso su angustia, se desahogara literalmente en un entorno seguro. Hablar de ello, le ayudaba a procesarlo rápidamente.
¿Qué necesitas para conseguirlo?
Confianza, creer que puedo hacer mi trabajo sin dudar de que lo haré bien.
¿Si ya hubieras conseguido esa confianza, qué pasaría?
Que no me sentiría tan abatido, que no estaría pensando una y otra vez en lo que he perdido…, que pensaría que soy capaz de conseguir un nuevo trabajo…, que no dudaría de mí…
Dicho en positivo, ¿cómo sería?
Que estaría animado, que pensaría que soy un gran profesional con una larga y exitosa carrera, que mi edad juega precisamente a favor por la experiencia y madurez personal que aporto, que soy un profesional global, capaz de trabajar con diferentes culturas e idiomas.
¿Y cómo podrías conseguir esa confianza?
Necesito aceptar las cosas como son, sin más. Pasar página.
¿Entonces?
mmm
El proceso de coaching fluyó rápidamente, había una gran complicidad entre coach y cliente. Una vez concretada su visión, Jacques avanzó rápidamente hacia ella. Las preguntas hicieron que Jacques se desbloqueara convencido. Las dudas, los frenos, el desánimo formaban parte de la situación actual, pero no iban a impedirle conseguir su situación deseada. La capacidad de resiliencia de Jacques era muy alta, es decir, a pesar de su punto de partida, de pérdida y desánimo, tenía claro que quería afrontar esta situación como una nueva oportunidad de aprendizaje, sabía que saldría más maduro, más generoso, más “humano». Las personas resilientes tienen una mejor gestión de sus emociones ante las situaciones de estrés y soportan mejor la presión. Así lo mostraba Jacques, era consciente de su tristeza y de cómo le paralizaba, por lo que rápidamente buscó la ayuda necesaria para mejorar su capacidad para afrontar su situación. Jacques es un ejemplo de alta resiliencia, fruto en gran parte al prolongado trabajo que había realizado de conocerse y gestionarse desarrollando su inteligencia emocional con procesos de coaching anteriores.
No tardó en lanzarse a retomar sus contactos, esta vez desde el convencimiento de que tenía un gran valor que aportar.
Muy pronto surgió la primera entrevista y, entonces, las dudas volvieron a aparecer.
¿Qué te hace dudar ahora?
No sé, supongo que la inmediatez de «la prueba»
¿Qué pasa con ello?
Me trae recuerdos de miedo, de duda.
¿A qué te recuerda?
Al colegio.
¿Y…?
… En realidad nada, todo salió bien.
¿Y…?
Bueno, que si lo pienso bien puedo hacerlo, tengo el knowhow, la experiencia, las ganas…
En su caso ni siquiera era necesario preguntar por sus recursos, ahondar en otras ocasiones en las que hubiera conseguido un objetivo similar, explorar cómo se había sentido y qué había hecho. Él sólo siguió hablando, se lo decía con facilidad, había aprendido ya de otras ocasiones cómo indagar en su forma de pensar, hacerse consciente de ello y gestionarlo a su favor. Controlando sus pensamientos, controlaba su mundo.
Este artículo se ha publicado en http://www.tdd-online.es/content/jacques-resiliencia dentro de mi Sección mensual «Conversaciones de coaching» con el título: Jacques, resiliencia.
¿Qué diferencia hay entre emociones, sentimientos, sensaciones y estados de ánimo?
Hablamos a todas horas de las emociones. Tenemos numerosos términos para denominar emociones. Decimos que hay innumerables emociones. Los medios informativos hablan de emociones continuamente. Llamamos emociones a todo lo que sentimos, sean emociones, sentimientos o sensaciones.
Mezclamos indiferenciadamente y confundimos lo que sentimos, y eso hace que nos sea difícil identificar lo que nos pasa y por qué.
A veces leemos textos que hablan de las emociones como de entes ajenas a nosotros, que “nos tienen”, “nos habitan” o “nos dominan”. A veces oímos decir que las emociones son negativas, que nos hacen sufrir y que hay que eliminarlas de nuestra vida. Leemos también y oímos hablar de que es necesario controlar nuestras emociones y ser racionales. También oímos decir que hay que expresar los sentimientos, y otras veces, que hay que controlarlos.
La confusión es general y no es de extrañar. Nuestra tradición cultural es racional, somos herederos del pensamiento de Descartes y seguimos en un paradigma en el que la razón es el criterio esencial en nuestra vida y el eje de todo nuestro comportamiento.
Entendemos a las emociones como algo que nos descontrola, e incluso domina, y la mayoría de las veces, además, les adjudicamos un valor negativo, tanto por nuestro desconocimiento sobre ellas, cómo por la forma en que nos afectan en nuestra vida.
Para añadir más confusión mezclamos los fenómenos: sensaciones, sentimientos y emociones. Nos damos cuenta de las sensaciones que nos han provocado las emociones y decimos “me siento emocionado”, y luego interpretamos esas sensaciones y le damos un valor convirtiéndolo en un sentimiento, por ejemplo “me siento triste”. Decimos “sentir la emoción” cuando a la luz de los descubrimientos de las neurociencia, deberíamos decir:
Estas distinciones emocionales son claves para los fines de este libro ya que nos van a permitir identificar la emoción que está en la base de nuestro comportamiento conociendo de qué nos informa, tomando consciencia de nuestras sensaciones corporales, analizando los sentimientos que eso nos produce, comprobando las acciones que nos posibilita y la forma de ser y comportarnos que origina. Un planteamiento en línea con el que realiza la Teoría de la Inteligencia Emocional de tomar consciencia de uno mismo y autogestionarnos de forma funcional, es decir, en función de nuestros objetivos y nuestro entorno.
Así que éstas serán las claves del desarrollo de personas: la toma de consciencia de cómo está interpretando lo que pasa, del valor y significado que tiene para ella, la identificación de las acciones que puede llegar a hacer desde ello, el impacto que tiene en su personalidad, y la elección y generación de la emoción que mejor le venga a sus objetivos.
Las emociones implican al ámbito personal, pero también al social, y tienen una trascendencia excepcional en ambos ámbitos. En todo momento de nuestra vida, en las conversaciones con uno mismo, y en las conversaciones con otras personas; en cualquier situación: en el trabajo, en la calle, en la familia, en los colegios, universidades, empresas, asociaciones, con amigos, en encuentros ocasionales,…, las emociones están siempre presentes ya que fundamentan nuestra acción porque forman parte del equipamiento biológico que nos ha traído hasta aquí como humanos. Y nos afectan para bien, generando espacios de cooperación, bienestar, convivencia, cohesión de grupos, y para mal, cuando propician situaciones de confrontación, aislamiento, desprecio, sometimiento de otros y sufrimiento.
Si en el día a día el manejo de las emociones propias y ajenas es un desafío continuo, en el ejercicio profesional del desarrollo de personas: liderazgo, educación y coaching, la comprensión y manejo de las emociones se convierte en uno de los retos cruciales por cuanto las emociones están en la base de la acción. Y eso, la acción, es el resultado que busca el coaching. Pero también es un resultado que se busca en la dirección de personas donde la figura del líder-coach, el directivo que utiliza planteamientos y técnicas de coaching en su ejercicio de dirección de personas, está siendo muy valorada y requerida. Otro tanto podríamos decir del creciente interés por el coaching en el ámbito educativo.
El coaching no deja de ser un método de aprendizaje mediado, es decir, facilitado por otra persona, que trabaja sobre la forma en que una persona piensa en un tema, para facilitarle conseguir nuevos abordajes y perspectivas que se traduzcan en una mejora de su acción, que le lleve a resultados más allá de su capacidad ordinaria de actuación, en definitiva, que le lleve a resultados extra-ordinarios.
En las escuelas de coaching se indican tres “dominios” de la persona: el lenguaje, el cuerpo y la emoción.
En general las escuelas se centran en trabajar el lenguaje. Ciertamente a través del lenguaje, mostramos el mundo al que prestamos atención, el que construimos, y ante el que respondemos. A través del lenguaje decimos lo que somos capaces de hacer y lo que no. Con nuestro lenguaje generamos nuestro mundo. Algo es en cuanto que lo nombro y le doy sentido.
También algunas escuelas forman en corporalidad, sabedoras de la importancia de mover el cuerpo para mover la energía y desde ahí generar nuevas opciones de respuesta.
Poco hay en la formación sobre emociones, tal vez por el desconocimiento que tenemos sobre ellas, tal vez por la dificultad de abordarlas, tal vez porque sólo desde un abordaje científico y sistémico de la persona se puedan conseguir, primero una comprensión, y segundo un manejo eficiente de las emociones.
Un problema añadido en esto de conocer las emociones es la “psicología de calle”, el conocimiento que las persona creemos tener “por nuestra experiencia”, y desde nuestros juicios, o más bien pre-juicios, de lo que son las emociones, y a dónde nos llevan. Y lo que es más grave, cómo trasladamos ese conocimiento subjetivo y parcial a los demás, adjudicándoles un valor de verdad absoluta.
Las buenas noticias es que gestionar las emociones, integrarlas en nuestro comportamiento, aprovecharlas como parte de nosotros mismos es algo que podemos aprender, y que de hecho aprendemos continuamente a lo largo de toda nuestra vida. Ese es el supuesto básico de la Teoría de la inteligencia emocional: siempre podemos estar desarrollándola, toda la vida.
Es precisamente esta inteligencia emocional que definieron los investigadores Peter Salovey y John Mayer, y que con tanto éxito difundió el psicólogo y periodista Daniel Goleman, la que nos permite gestionarnos a nosotros mismos, hablarnos, valorarnos, motivarnos, pero es también la que nos permite relacionarnos con las demás personas, bien comunicándonos, bien negociando, bien liderando.
En esta idea de desarrollar la inteligencia emocional se nos plantean varias cuestiones básicas:
qué son las emociones, para qué me sirven, cómo puedo sacarlas partido, cómo puedo hacer de ellas un recurso esencial que me enriquezca como persona y me haga más capaz y, por último, cómo puedo facilitar en otra persona emociones capacitantes que la permitan alcanzar sus objetivos, bien a través de la educación, del liderazgo o de un proceso de coaching.
Este es el texto de la introducción a mi libro Emociones capacitantes. Su gestión en el coaching, el liderazgo y la educación. Un libro que se ha convertido en el referente en el sector y en el que numerosos colegas se basan para diseñar sus acciones formativas y sesiones de coaching. Son cada vez más los coaches a los que superviso para mejorar su competencia técnica ampliando su escucha, comprensión y facilitación emocional. ¡¡Hay que marcar la diferencia!!. Los resultados extra-ordinarios son el éxito del coaching.
Si quieres saber más sobre distinciones puedes oír la webinar que gracias a AICP está disponible en:
http://www.aicp.es/webinars/distinciones-emocionales-del-coaching
Claramente las expectativas de los tres agentes implicados no son las mismas. Desde aquí no se puede iniciar un proceso de coaching cuya potencia radica, precisamente, en identificar el punto donde se está, el punto al que se quiere llegar y el camino para alcanzarlo. Cada uno está demandando desde sus necesidades particulares y es necesario consensuar unos objetivos suficientes y válidos, para todos, desde los resultados buscados.
Vicente, 31 años, soltero, Acaba de ser nombrado Manager Junior en una empresa de seguros. La Dirección de RRHH en colaboración con la Dirección del área de Vicente creen oportuno realizar un proceso de coaching para reforzar su adaptación a la nueva posición.
La primera reunión con la empresa resulta compleja. Recursos Humanos quiere que el proceso de coaching acelere la curva de aprendizaje y adaptación de Vicente con su nuevo puesto y maneje rápidamente todos los procesos de su nueva función. Tienen mucho interés en que su designación sea un éxito desde el primer momento. Por su parte el Director de área se centra más en competencias operativas, lo que quiere es que Vicente desarrolle su capacidad negociadora lo antes posible.
Una reunión exploratoria con Vicente, arroja más complejidad. A él lo que le gustaría es desarrollar su capacidad para relacionarse con el nuevo equipo.
Claramente las expectativas de los tres agentes implicados no son las mismas. Desde aquí no se puede iniciar un proceso de coaching cuya potencia radica, precisamente, en identificar el punto donde se está, el punto al que se quiere llegar y el camino para alcanzarlo. Cada uno está demandando desde sus necesidades particulares y es necesario consensuar unos objetivos suficientes y válidos, para todos, desde los resultados buscados.
Una nueva reunión se centra en definir los resultados del proceso que, para cada uno, serían adecuados. En el fondo no hay tanta diferencia, todos quieren que Vicente pueda alcanzar los objetivos asignados a su nueva función en un plazo de dos meses. Este ya es un buen punto de partida. Se acuerda, por tanto, como reto del proceso: trabajar el desarrollo de las competencias de Vicente ligadas expresamente con la consecución de sus objetivos. Se establece también una prioridad entre estas competencias, asumiendo que cuanto más peso tienen en la consecución de los objetivos más prioritaria es.
Vicente asume el proceso con entusiasmo pero también con cierta suspicacia. Se ve bajo los focos y, aunque su talante es ambicioso, se siente incómodo con tanta presión. Un nuevo obstáculo a sortear: habrá que conseguir que Vicente se relaje, confíe en sí mismo y se pueda concentrar en el avance. Serán objetivos de proceso.
«¿De las competencias que necesitas para conseguir tus objetivos, cuál es la que consideras que tienes que trabajar primero?»
«Negociar. Esto es fundamental para mis resultados. No es que lo haga mal, todo lo contrario, pero me falta ese punto de seguridad que me haga ser más rotundo en mis propuestas»
«¿Seguridad?»
«Sí, no sabría decir si es seguridad en que lo hago bien, o seguridad en que voy a conseguirlo…, estar más seguro,… no dudar…»
«¿Qué pasaría si no dudaras?»
«Pues arriesgaría más, iría a por todas, pondría las condiciones más altas»
«¿Qué te está impidiendo hacer eso?»
«Uff…, en realidad no sé, lo habitual, ¿no?»
Vicente se está escudando en razones que justifican su comportamiento actual. Desde ahí no puede cambiar, es su zona de habitualidad. Hay que cambiar el plano del diálogo para que se sienta inmerso en el análisis consciente de lo que hace y desde ahí llevarle a la responsabilidad consigo mismo.
«Cierra los ojos, respira hondo, imagina por un momento que no hay límite, que estás consiguiendo las mejores condiciones, que vas a por todas, ¿qué estás haciendo?»
«Ahh…, sí que actuaría de otra forma, lo primero es que me sentiría más capaz… esto sí que es importante, me doy cuenta de que en el fondo tengo miedo a que me digan que no…»
«¿Qué significa miedo?»
«Encontrarme con el no»
«¿Y?»
«Mmmm»
El diálogo continúa. Vicente se muestra perspicaz, altamente consciente y comprometido, se está entregando al análisis de esta fase de consciencia plenamente. Es un gran coachee y su avance será espectacular, seguro.
En el proceso de coaching, el irse al resultado siempre funciona. Sacamos al cliente del presente, de sus limitaciones actuales y sus perspectivas concretas para llevarle a un espacio generativo donde caben nuevas posibilidades vinculadas a los resultados que se quieren obtener.
«Imagínate negociando con el cliente como me has contado, sin trabas, sin límites, sin miedo a no ser capaz de asumir el no, sin miedo a plantear y replantear los términos hasta conseguirlo»
«Me gusta esa idea, sí»
«¿Cómo estarías actuando en este momento?»
…
«Y esto, ¿puedes hacerlo?»
«Sí»
«¿Vas a hacerlo?»
«Si»
«¿Fijamos un plan de acción?»
«Claro»
Vicente está entusiasmado, se ve haciéndolo como quiere, y… se pone a hacerlo.
En la siguiente sesión, el seguimiento muestra que Vicente está actuando desde su ideal de negociador. Ya lo está haciendo. Está cerrando operaciones con más frecuencia y con indicadores más altos y en un tiempo record.
Una siguiente reunión tripartita confirma los avances. Estamos en el buen camino. Parece que la tensión se relaja y ahora tienen cabida los objetivos más personales de Vicente: quiere mejorar su capacidad de relación. De todas formas, RRHH sigue con la demanda del dominio de procedimientos. Se llega a un acuerdo: La mejora del dominio pasa por la mejora de las relaciones ya que apoyarse en el equipo puede acelerar el aprendizaje de Vicente.
Segunda fase del proceso, ahora los objetivos son mejorar la capacidad de relación con el equipo con el fin de integrarse rápidamente en él y, hacerlo proactivamente, enriqueciendo al equipo. Esto pasa por desarrollar la asertividad de Vicente, su capacidad de «pedir y ofrecer», la aceptación en la diversidad de las personas como fuente de enriquecimiento personal y la confianza en el equipo.
En eso se centra la segunda fase.
Lo más difícil en este proceso ha sido gestionar las expectativas de todos los agentes implicados y conseguir que definieran un resultado satisfactorio para todos. ¿Por qué? Porque como decía Alicia en el País de las Maravillas:
“¿Me podría decir cuál es el camino que debo seguir?” Preguntó Alicia.
“Eso depende dónde quieras ir”, respondió el gato.
“Es que no sé dónde quiero ir”.
“Entonces da igual el camino que escojas”.
Lewis Carrol, Alicia en el País de las maravillas
Si no sabes hacia dónde ir, cualquier camino vale.
Con el título «expectativas» esta conversación ha sido publicada en mi sección mensual de «Conversaciones de coaching» en:
http://www.tdd-online.es/content/vicente-expectativas
¿Por qué es tan importante definir bien las expectativas sobre el coaching?
Como señala la Escuela Norteamericana, de coaching co-activo, la línea más pragmática del coaching, cuyo fundador es Thomas Leonard.
El resultado final del coaching, es decir, la acción diferente y orientada a determinados objetivos, es lo fundamental.
Sostiene como principales principios que la relación entre coach y cliente se trata de una alianza diseñada por ambos basada en los compromisos y expectativas. Aunque sería suficiente el sentido común para entender que hay que definir bien hacia dónde se quiere ir o no será fácil llegar.
Sergio, 39 años, separado, empresario. Solicita un proceso de coaching porque se siente desorientado y desanimado, parece que hubiera perdido la ilusión por su trabajo.
Sergio lleva más de 10 años liderando un proyecto empresarial donde la variabilidad y la incertidumbre son muy altas. Hasta ahora no le ha supuesto ningún problema, sino todo lo contrario, la novedad y el reto continuo ha sido una fuente de energía.
Sin embargo, ahora se siente sólo, desanimado, parece que ha perdido el norte y como que no sabe qué hacer con la empresa. No tiene ganas de tirar, de seguir trabajando. Le falta iniciativa y visión de futuro. A pesar, de su confusión actual, es perfectamente capaz de decidir qué hacer y en este momento decide buscar un profesional en el que apoyarse para salir rápidamente de este impass.
En un primer momento, «El dónde estás» adquiere toda la importancia. Sergio necesita contar a alguien que le escuche con total confidencialidad sus dudas y desánimos. Necesita primero desahogarse, literalmente «dejar de ahogarse». Los dos últimos años han estado llenos de experiencias poco gratificantes: primero una caída de la facturación importante, la salida de la empresa de uno de los socios fundamentales para la red comercial y, lo más complicado, su divorcio, que ha vivido con una frustración y pena intensos. Estos hechos casi simultáneos han llevado a Sergio a sentir que no tiene fuerzas para seguir levantando su empresa, para trabajar en el día a día. Su capacidad de resilencia es muy alta pero en este momento le cuesta ponerla en marcha.
La escucha generativa da sus frutos, Sergio es capaz de soltar todo lo que le lleva restando fuerza con tranquilidad.
Segunda fase: «¿Dónde quieres estar?» plantearle a Sergio un escenario amplio es una estrategia deliberada, si la coach le hubiera preguntado por «¿Cuál es tu objetivo?» puede que se hubiera bloqueado. Al fin y al cabo, acaba de soltar todo un desánimo incompatible con tener claro su objetivo. Un escenario amplio es perfecto, le permite soñar y hablar, Sergio es una persona extravertida, lo que significa que organiza sus ideas hablando en alto, compartiéndolas con otras personas. Poder hablar para él es en este momento fundamental.
«Quiero estar animado. En realidad eso es lo que quiero».
«¿Con respecto a qué?»
«Al trabajo. En cuanto a la empresa no tengo demasiadas inquietudes, mantener las líneas estratégicas y mantener el negocio, sin grandes aspiraciones de crecimiento, así puede valer, lo que quiero es que me ilusione. Es como que no me apetece, como que me aburre pensar en el día a día de la empresa».
«¿Cómo te sientes actualmente de ilusionado?», «¿De 0 a 10 en dónde te situarías?»
«Estoy bajo, muy bajo, un 2 tal vez»
Y ahora sí, «¿cuál sería un objetivo para ti?»
«Estar ilusionado, en un 8 con mi trabajo en tres meses»
Interesante objetivo: Ilusión, motivación, ganas. ¿Qué hace que Sergio esté desilusionado? ¿Qué necesita para ilusionarse? No ha pasado de un primer escalón en la «Espiral de desánimo»®*, simplemente desánimo es fácil de superar, puede que fijarse una meta sea suficiente para estimular su afán de logro.
Nada como un ejercicio de visualización para llevar a Sergio a que experimente la ilusión rápidamente y pueda salir de su desánimo. Empezamos con un centramiento que facilite las ondas alfa adecuadas para una visualización. Después la sugestión:
«Imagínate que estás con una ilusión de 8 por tu trabajo, estás plenamente ilusionado, lleno de la energía que necesitas, siente la energía, siente cómo fluye por todo tu cuerpo, cómo llena tu mente…, tu ilusión es plena, ¿qué piensas en ese momento?, ¿cómo lo sientes en el cuerpo?, ¿dónde estás?, ¿con quién?, ¿qué oyes?, ¿qué ves?, ¿desde dónde lo ves?… »
Sergio está disfrutando la escena, su expresión corporal es distendida, sus respuestas son coherentes con ella. Gracias al centramiento previo, ha entrado con rapidez en la visualización. Se imagina y se siente a sí mismo con el logro conseguido.
«¿Qué necesitas para estar en esa escena que ahora no tienes?»
«Sí, eso, ilusión, pensar que disfruto con lo que hago, valorar más el momento…»
«¿Y qué necesitas para eso?»
«Ummm… El caso es que ahora mismo no estoy centrado, es como que estoy a la deriva y sin un rumbo fijo, y ni siquiera disfruto del viaje…»
«¿Y?»
«Creo que necesito ponerme metas, con el negocio, aunque sea innovar algo o crecer o diversificar… pero también ponerme una meta de cómo me levanto cada día»
«¿Ponerte metas te ilusionaría?»
«Creo que sí, que necesito tener un puerto al que navegar»
«¿Y eso va a hacer que disfrutes del viaje?»
«Bueno, esa es una de las metas»
«¿Podemos ahora establecer estas metas?»
«Sí»
Tras definir ahora unos objetivos de proceso, Sergio define con un retroplan el plan de acción para alcanzar cada uno de ellos, teniendo como meta final su 8 en ilusión.
«Necesitaba un impulso, ahora lo veo claro»
A veces, el desánimo es más producto de la monotonía que de la falta de motivación. Nada como un nuevo reto para animarse.
(*)Técnica del libro de próxima publicación: «Manual del coach» de Isabel Aranda (2016) editorial EOS.
Entender la conversación de coaching nos permite entender por qué se pueden alcanzar resultados extra-ordinarios con el acompañamiento de un coach.
Un caso más de cómo se desarrolla una conversación de coaching publicado en mi sección mensual «Conversaciones de coaching» en:
Con mucha ilusión participando como tallerista de ICF y hablando de emociones y coaching, por supuesto.
Algunas distinciones que recojo en mi libro «Emociones capacitantes. Su gestión en el coaching, el liderazgo y la educación.
Emoción: Conjunto de reacciones psicofisiológicas automáticas ante un estímulo, recuerdo u operación cognitiva que genera un programa tipo para responder.
Sentimiento: Experiencia subjetiva cognitiva de la situación no medible neurofisiológicamente, aunque sí con escalas subjetivas. Su duración depende de diversos factores cognitivos, fisiológicos y sociales. Se asocia con una variante de la experiencia de dolor – placer.
Espectro de sentimientos: El conjunto de modos diferentes en los que una emoción es sentida, cuantitativa y cualitativamente y donde tiene un peso singular el aprendizaje cultural y el autoconocimiento personal.
Patrón emocional: Respuesta emocional aprendida y que se convierte en una respuesta prioritaria automática ante situaciones similares.
Estado emocional o de ánimo: Una emoción que se mantiene durante un tiempo prolongado y se retroalimenta e incrementa de forma circular, cuanto más dura, más se incrementa, aumentando las conexiones neuronales y neurotransmisores que lo mantienen. Se termina olvidando en qué se originó. Puede llegar a ser un estado de ánimo preferido e incluso adictivo.
Impulso: Acción que refleja necesidades instintivas del organismo.
Sensación: Estímulos sensoriales como el calor o el frío, la dureza, ligereza, contracción, la relajación o la presión.
Afecto: Preferencia o condición neurofisiológica con valencia positiva o negativa e intensidad alta o baja, que le permite a una persona dar valor a las situaciones a las que se enfrenta, incluso sin una causa directa. Existe una tendencia innata hacia el afecto positivo, es decir a obtener placer o bienestar y a evitar el dolor.
Tono emocional de base: Coloquialmente llamado “humor” es una respuesta difusa y generalizada que implica la existencia de un conjunto de creencias o expectativas de la persona acerca de la probabilidad de experimentar placer o dolor en el futuro. Puede prolongarse días e incluso temporadas, y distanciarse de la causa que lo originó.
Actitud emocional cognitiva: Fruto de una serie de sesgos con los que valora la situación, anticipando y preparando los recursos psicológicos para un tipo de respuesta emocional específica
Sabiendo denominar las cosas las manejamos mejor, ¿a que sí?
El observador que es de sí mismo ha ampliado su mirada y cambiado su percepción de cómo ser más capaz.
Mario, 38 años, Director adjunto en la fábrica española de una multinacional, licenciado en físicas y máster en Dirección de empresas, soltero sin hijos. Ha desarrollado toda su carrera profesional en el área de producción en diferentes multinacionales y países. Ha conseguido mejorar siempre sus cifras de gestión y es muy reconocido por antiguos jefes y empresas anteriores. Acaba de ser nombrado Director adjunto de la fábrica en la que llevaba cinco años dirigiendo el área de producción. Las tensiones que sufre la fábrica para mantenerse como centro de producción especializada de una determinada línea de productos de la multinacional son cada vez más intensas. Mario asume sus nuevas funciones en un contexto realmente complicado. Ha empezado a tener muchas dudas sobre su capacidad para asumir estas nuevas funciones en la situación actual. Le está afectando en su agilidad en la toma de decisiones e incluso en el sueño. Decide comenzar un proceso de coaching con un psicólogo experto en coaching para hacer frente lo antes posible a su intranquilidad.
Mario define la finalidad de su proceso como: «estar tranquilo, sin dudas sobre mi capacidad, que no me preocupe lo que pueda pasar».
Antes de definir los objetivos de trabajo, utilizamos un ejercicio de «Rueda de la vida» para que Mario se sitúe en las diferentes áreas y valore cómo se encuentra en cada una. En todas se puntúa alto, salvo en salud y trabajo. Ahí está la «brecha de aprendizaje«. Define entonces sus objetivos:
Mario es un hombre ambicioso y muy pragmático. Los plazos que se ha marcado para conseguir sus objetivos son cortos. Tiene claro que quiere resultados inmediatos y que conseguirlos no puede llevarle mucho tiempo. Es una persona de reto y logro, acostumbrada a orientarse a objetivos y conseguir resultados. Es la primera vez en su vida que tiene síntomas de stress y se siente bastante incómodo con ello.
Valoramos su situación actual en los diferentes objetivos con una escala de progreso. Ciertamente se puntúa bajo en todos, apenas aprueba en confianza. Su situación ideal es fácil de identificar, quiere puntuar 10 en todo.
«¿Por dónde quieres empezar?»
«Claramente con el stress, eso de que me afecte el sueño, no puedo con ello»
Mario tiene stress y sus tres componentes: cognitivo, fisiológico y motor están afectados.
Comenzamos por abordarlo, revisando cómo está actuando.
«¿Qué hay de diferente ahora en cómo te comportas?»
«Dudo, no tengo claro que esté tomando decisiones acertadas, me lío a la hora de plantear cualquier tema, hago un esfuerzo por mostrarme seguro y firme, incluso soy más duro de lo habitual en mí a la hora de plantear los temas».
«¿Qué es lo que te dices?»
«Cuidado, que no vean que dudas»
«¿Qué pasa si dudas?»
«Pueden creer que no estoy a la altura para este puesto»
«¿Y si lo creen…?»
«A nadie le gusta no estar a la altura. Yo esto no me lo puedo permitir»
«¿Qué es lo que no puedes permitirte?»
«Pues eso, no estar a la altura»
«¿Y si no estás a la altura…?»
«Sería un fracaso»
«¿Y…?»
«Yo no tengo fracasos»
«¿Qué tienes?»
«Yo siempre he conseguido lo que me he propuesto»
«O sea que siempre has conseguido buenos resultados»
«Sí»
«Resultados y fracaso es lo mismo»
«No»
«¿Cuál es la diferencia?»
«El fracaso es personal»
«Quieres decirme que el fracaso te lo llevas a nivel personal, tiene que ver con quién eres, mientras que los resultados tienen que ver con lo que haces, ¿no?»
«Mmm…, ¿con quién soy?…»
«Si, una cosa es lo que hacemos y otra quienes somos los que hacemos esas cosas. No es lo mismo ser que hacer. ¿Estás mezclando esto?»
«Creo que sí»
Este es uno de los errores lógicos más habituales que aparecen en coaching, igualar lo que hacemos con lo que somos. Culturalmente es un habito. Incluso decimos «soy abogado» en vez de «trabajo como abogado».
«A nivel corporal, ¿cómo te afecta esto?»
«No he pensado mucho en ello, tal vez estoy más tenso»
Seguimos explorando cómo se relacionan sus pensamientos con cómo está actualmente. Mario es rápido en el análisis y en las conclusiones, pero le cuesta asumirlas como propias. No está acostumbrado a la introspección. Sin embargo, prima en él su pragmatismo:
«Si esto es así y mi forma de pensar en ello es la clave de cómo lo estoy abordando, estoy dispuesto a hacerme otro planteamiento»
Y así lo hace. Exploramos entonces cuál sería el discurso interno que le permitiría puntuar de 10 y alcanzar su situación ideal en los objetivos 1 y 4. A continuación, abordamos los objetivos 2 y 3.
«¿Qué vas a hacer para mejorar tu forma física?»
«Está claro, hacer deporte»
«¿Y?»
«Creo que voy a cogerme un entrenador personal»
«¿Y para relajarte?»
«Esto me cuesta bastante, ¿cómo puedo hacer?»
Trabajamos entonces algunas técnicas de relajación a su medida.
Como no podía ser de otra manera con alguien como Mario, ha conseguido sus objetivos en los plazos que se ha planteado. Y también ha aprendido a ser más consciente de cómo piensa y de cómo sus pensamientos afectan su bienestar. Se puede decir que no sólo ha habido un aprendizaje de primer y segundo nivel, también lo ha habido de tercer nivel, y el observador que es de sí mismo ha ampliado su mirada y cambiado su percepción de cómo ser más capaz.
Este artículo ha sido publicado en mi sección mensual de «Conversaciones de coaching» http://www.tdd-online.es/content/mario-estres donde expongo las claves de diferentes procesos de coaching.
¿Qué es el aprendizaje de primer, segundo y tercer nivel?
Bateson (1985) describe tres categorías de aprendizaje: de primer, segundo y tercer orden que hacen referencia al carácter de los procesos mediante los cuales las personas aprendemos y van desde el aprendizaje por reflejos condicionados, hasta el cuestionamiento crítico de los marcos de pensamiento.
Como veremos van de menos a más, afectando de forma cualitativamente diferente a la persona, desde sólo la acción inconsciente, a la consciencia plena de las normas y su transgresión de cara a obtener respuestas innovadoras de mejor calidad para su relación con el mundo. En última instancia, todo aprendizaje se enmarcará en los sistema sociales en los que la persona se integra.
Aprendizaje de primer orden
Es un aprendizaje centrado en la acción. A este nivel se dirigen, habitualmente los entrenamientos para conseguir determinadas conductas. El aprendizaje de primer orden se lleva a cabo por condicionamiento e imitación.
En el condicionamiento por premio o castigo las personas aprendemos a reaccionar de determinado modo a estímulos particulares sin que se requiera una consciencia expresa sobre el aprendizaje, simplemente desarrollamos un hábito reflejo aislado que funciona de forma limitada. Se realizan los comportamientos para evitar las consecuencias desagradables y conseguir las placenteras, sin que estén implicados procesos de consciencia, voluntad, definición de objetivos o la acción con propósito para lograrlos. En definitiva, nuestro aprendizaje es un hábito reflejo.
Es un aprendizaje muy estudiado en psicología tanto en las personas como en animales y se sabe, por ejemplo, que al dividir una tarea en partes pequeñas, e ir recompensando la realización de cada una de ellas por separado, se produce un aprendizaje que puede hacerse sistemáticamente más complejo uniendo varias fases.
Es un aprendizaje básico que se produce de forma continua en la vida cotidiana. Un ejemplo claro es cuando aprendemos desde bebés a complacer a nuestros padres simplemente como respuesta a su atención. No hay una consciencia sobre lo que hacemos ni tampoco una consciencia de aprendizaje.
Este aprendizaje de primer nivel está limitado al contexto en el que se produce y difícilmente es transferible a otros. Si cambian las condiciones ya no es aplicable, y se requieren otros hábitos. Por ejemplo, las conductas para llamar la atención de nuestros padres, no sirven para conseguir la atención del jefe. A veces, se produce un aprendizaje por shock: cuando los hábitos de conducta producen un deterioro del bienestar drástico que no pueden seguir manteniéndose sin un cambio, a veces, rotundo de los hábitos. Ejemplos, cuando un jefe de equipo recibe un plantón por parte de éste ante la dirección de la empresa; un ejecutivo es despedido por falta de competencias relacionales; un empresario ve caer drásticamente su negocio y lo vincula con las decisiones estratégicas que ha tomado.
En definitiva, es un aprendizaje básico que es útil en el contexto en el que se genera y que no implica una organización estructurada de lo aprendido, simplemente es un hábito reflejo aislado.
La imitación es muy similar al condicionamiento en cuanto a la inconsciencia del aprendizaje que se produce por exposición y adopción automática. Copiamos las conductas de un modelo que consideramos importante para nosotros. Es un recurso muy utilizado por la publicidad y los medios de propaganda social para inducir conductas de todo tipo y explica muchas de las conductas reproducidas de series de televisión.
Aprendizaje de segundo orden
Toda situación comunicativa incluye tanto la información que contiene como los tipos de interacción que son posible hacer con ella (contenido y contexto respectivamente, en términos de Bateson, 1985). En éste último están las claves de cómo interpretar el contenido.
Mientras que en el aprendizaje de primer nivel, la conducta se centra en realizar las conductas correctas, en el de segundo nivel, se centra en encontrar las soluciones correctas (según el paradigma imperante socialmente) y el contexto es sustancial. En gran parte se producen por ensayo y error.
Este aprendizaje de segundo orden lo interpreta Engeström (1994)[ii] como la capacidad de resolver problemas desde la experimentación. Esto se traduciría en que el cliente analiza su desempeño actual y conscientemente desarrolla hábitos de conducta dirigidos a conseguir sus objetivos. Esto es, en definitiva, lo que moviliza la metodología de coaching.
Este aprendizaje se asemeja al aprendizaje experimental producido en la vida cotidiana, en la cual el cliente observa curiosamente cómo resolver los problemas tanto con sus propias explicaciones como con las de otros.
Aprendizaje de tercer orden
Una tercera categoría de aprendizaje, es la de tercer orden. En ésta el cliente cuestiona la validez del contexto en el que se sitúa el problema. Es la base de la innovación.
Supone un salto cualitativo desde el paradigma en el que se halla inmerso el cliente hacia otros con presupuestos diferentes.
Podremos entenderlo mejor con este koan o paradoja budista. El maestro le dice al discípulo “si dices que este palo es real, te golpeo con él en la cabeza; si dices que este palo no existe, comprobarás su existencia cuando te golpee con él en la cabeza”. Este es un problema que no se puede resolver dentro del contexto y representación que tenemos del problema. No sabemos cómo hacerlo puesto que para nuestra lógica una cosa no puede ser afirmada y negada al mismo tiempo. Sin embargo, si el discípulo cogiera el palo de manos del maestro y lo partiera en dos, sería una forma de resolverlo creativamente, «fuera de la caja». Esta solución implica que el cliente sea consciente de las trabas hasta ese momento inconscientes que podían limitarle a responder y se deshaga de ellas. Sólo puede ocurrir cuando rompemos con las presuposiciones culturales habituales y tienen tal calado que suelen denominarse «crisis personales», «quiebres» (término utilizado en coaching ontológico),»cambio cultural».
A diferencia del aprendizaje de segundo orden en el cual tratamos de resolver los problemas dentro de un sistema de alternativas previsibles en un contexto cultural dado, en el aprendizaje de tercer orden, los problemas, tareas y soluciones deben ser manejados sin ellas, dentro de un contexto representacional diferente. Un implicación de enorme importancia es que los problemas no se presentan a los clientes como dados, sino que deben ser construidos por ellos desde las situaciones que requieren una solución. En definitiva, el aprendizaje de tercer orden no hace más que intentar solucionar las contradicciones que no puede resolver el de segundo orden.
Este texto es un avance de mi próximo libro, muy pronto a tu alcance.
La ira: la energía para la acción. Es una estrategia de respuesta para actuar ante una situación que interpretamos como amenazante tanto física como personalmente y que nos impide alcanzar lo que deseamos. Esa amenaza puede ser a nuestra integridad física, o psicológica, por ejemplo, cuando nos sentimos provocados, engañados, heridos, indignados o traicionados por situaciones, actos de personas o lo que entendemos es su intención; o por nuestros pensamientos, imaginaciones o recuerdos de la vivencia de una amenaza.
Juanjo, 34 años, ingeniero, empresario, con pareja y sin hijos. Solicita un proceso de coaching para mejorar su toma de decisiones empresariales. Cree que tiene las cosas claras, pero a la hora de decidir qué hacer, tiende a tomar las decisiones con prisa y por las bravas. De hecho una de las conductas que más le reprochan sus socios es precisamente la forma en que aborda los temas, parece que siempre estuviera enfadado. Para él no tienen razón, pero afirma que se siente de mal humor y «no disfruta de la vida». Comienza a estar un poco harto de todo. Juanjo es muy hablador y divertido, fundamenta en hechos lo que dice, responde rápidamente a cualquier cuestión, parece que hubiera reflexionado ya sobre todo y todo lo tuviera controlado.
Iniciamos el proceso buscando una foto de su estar ante la vida. La «rueda de la vida» le permite ver gráficamente cómo está gestionando las diferentes áreas que son consideradas esenciales en la vida. Trabajo y Familia son los aspectos en los que quiere trabajar para tomar decisiones correctas.
Definimos los objetivos, utilizando el acrónimo CREMA.
¿Cómo se relacionan estos objetivos con el resto de tu vida?
¿Qué va a ser diferente cuando lo hayas conseguido?
¿Cuál es la importancia que este proceso de coaching tiene para ti?
Son preguntas indagatorias que permiten calibrar la importancia que da a conseguir sus objetivos, a definirlos mejor y sobre todo, a asegurar que son realmente los objetivos que quiere conseguir. Y no lo son. Ya no se trata de tomar decisiones, sino de controlarse a sí mismo, de tomarse las cosas de otra forma. Los objetivos derivan hacia el desarrollo de su inteligencia emocional intrapersonal y volvemos a definirlos.
Esto es muy habitual en los procesos de coaching, el cliente se plantea un objetivo «más razonable», objetivo, impersonal y concreto que, en el fondo, le permita mantenerse en su zona de comodidad. La habilidad del coach aquí es fundamental para asegurar que los objetivos de trabajo son lo suficientemente retadores y amplios como para movilizar el cambio del cliente y potenciar su transformación personal.
Por lo tanto, la finalidad del proceso ahora es desarrollar su inteligencia emocional intrapersonal, incrementando su consciencia y regulación emocional. Definimos los nuevos objetivos y los indicadores de logro que nos van a ir informando de los avances del cliente.
Evaluamos con una “Escala de desarrollo” el dónde está ante estos objetivos tanto cognitiva, emocional como conductualmente.
Con el modelo de emociones capacitantes®, indagamos las distinciones emocionales que le llevan a identificar lo que dice, lo que siente y lo que hace y desde dónde. Juanjo toma consciencia de que su emoción básica, con la que trabaja y con la que se relaciona con su pareja es la ira. Y que, en realidad, todo lo que tiene que ver con «demostrar lo que vale» lo hace desde esa emoción.
¿Qué utilidad ha tenido esta emoción para ti?
Mucha, me ha dado fuerza, empeño en conseguir lo que quiero.
¿Cómo afecta tu día a día?
Por un lado me da fuerza, pero desmedida, descontrolada, no soy consciente de ella, me arrastra y por lo que estoy viendo no precisamente hacia donde quiero ir, que es a vivir bien, tener bienestar y alegría.
¿Qué sería para ti una buena gestión de tu ira?
Ser consciente de que estoy en ella, no responder encendido y hablar a mi gente como una fiera.
Consciencia y regulación. ¿Cómo podrías ser más consciente?
¡Eso!, cómo podría… Supongo que pensando un poco antes de lanzarme.
Ensayamos algunas de las técnicas para incrementar la consciencia emocional. Juanjo las practica con soltura y está dispuesto a avanzar. A continuación, toca la regulación.
¿Qué quieres hacer con tu ira?
… mmm, bajarla de intensidad. Sería estupendo que yo eligiera cuánta ira quiero.
¿La necesitas?
Creo que sí, hasta ahora me ha dado fuerza para salir adelante. ¿Es que podría hacerlo sin ira?
¿Tú qué crees?
No había pensado en ello. Es como si fuera mi forma natural de ser. ¿Podría reaccionar desde la tranquilidad, desde la confianza…? En un principio te diría que no, pero el caso es que en otros contextos sí que lo hago… Bien mirado sólo reacciono con ira cuando creo que tengo que demostrar lo que valgo.
¿Y si no tuvieras que hacerlo?
Podría reaccionar con confianza, seguro y tranquilo. La verdad es que es desde aquí desde donde quiero tomar las decisiones, no atacando como hago desde la ira.
¿Y…?
Juanjo establece nuevos compromisos consigo mismo que pone en práctica hasta una nueva sesión.
Se ha vuelto más consciente de sus «prontos» que ahora regula deliberadamente. Ha aprendido a notar la tensión en su cuerpo, a detectar los pensamientos que le disparan y a poner atención en cómo se siente con ellos. Cada vez le cuesta menos, lo hace de manera más automatizada y se consolida más como un hábito de regulación.
Pide feedback a sus socios mediante un ejercicio de imagen pública adaptado. Definitivamente le ven más tranquilo y dialogante. Los objetivos previstos están conseguidos.
Juanjo quiere ir un paso más allá. Si la ira que mostraba era una expresión de su lucha por conseguir lo que quería, el enfado era la ira que sentía hacia sí mismo por sentirse obligado a estar permanentemente luchando para demostrar lo que vale. Se plantea antes de terminar el proceso acabar con su enfado.
¿Por dónde quieres empezar?
Por sentirme bien conmigo mismo, no estarme midiendo con otros, no tener que demostrar nada.
¿Y para eso, qué necesitas?
Darme mi sitio. No tener que pelear por demostrar que tengo derecho a él.
¿Y…?
… Darme cuenta de quién soy, …valorarme, …darme permiso. Sí, darme permiso para equivocarme o para acertar.
¿Y si lo haces, qué pasaría?
Que me aceptaría como soy, con tranquilidad.
Definitivamente Juanjo ha ganado en consciencia y regulación. Ahora interpreta con agilidad y rapidez sus propias emociones y eso redunda tanto en su gestión de sí mismo como de sus relaciones. La toma de decisiones quedó muy lejos, es un proceso que se realiza desde un plano emocional y Juanjo sabe ahora identificar en qué plano está y gestionarlo para tomar las decisiones con la confianza que quiere.
articulo publicado en mi sección mensual de CONVERSACIONES DE COACHING en Training&Development on line. Puedes leerlo directamente en: http://www.tdd-online.es/content/juanjo-ira
¿Qué es la ira?
La ira: energía para la acción. La ira es una estrategia de respuesta para actuar ante una situación que interpretamos como amenazante tanto física como personalmente y que nos impide alcanzar lo que deseamos. Esa amenaza puede ser a nuestra integridad física, como una agresión, o incluso el hecho de que nos adelante un coche; o psicológica, por ejemplo, cuando nos sentimos provocados, engañados, heridos, indignados o traicionados por situaciones, actos de personas o lo que entendemos es su intención; o por nuestros pensamientos, imaginaciones o recuerdos de la vivencia de una amenaza.
La percepción de que sentimos ira en nuestra vida social es una información muy útil cuando consideramos que afecta nuestra dignidad. Expresa nuestra necesidad de que se repare algo, como una situación que vivimos como un abuso o injusticia. Al expresarla hacemos patente hasta qué punto es importante para nosotros o estamos dispuestos a defendernos. Gestionada de una forma funcional nos permite tomar consciencia de lo que vivimos como injusto o amenazante y podemos expresarla para desahogarnos, defendernos, marcar límites o buscar una solución pactada. Se asocia al color rojo.
¿Cuál es la función de la ira?
La expresión de la ira está muy vinculada con las relaciones sistémicas de la persona. Se ha podido comprobar que:
La expresión está vinculada con el rol social de la persona. A lo largo de nuestra evolución como especie la expresión de la ira ha ido regulándose y modelando en relación con los roles sociales ejercidos, aspecto que señala Averill (1993). Esto significaría que podría expresar más abiertamente su ira aquel que ejerza un rol de dominio sobre los demás. Recientemente se ha propuesto, a la luz de estudios con primates, que los miembros de más bajo rango en un grupo están más expuestos al stress precisamente por no poder expresar abiertamente su ira.
(Seleccionado de mi libro «Emociones capacitantes. Su gestión en el coaching, el liderazgo y la educación»). 
La acción no puede venirle del «¿qué vas a hacer?» Es necesario cambiarle el paso, retarla con preguntas inesperadas, romperle los esquemas con una estrategia paradógica de empeoramiento.
Pilar, 45 años, empresaria, casada con dos hijos. Desde hace 20 años en que fundó su empresa de distribución, la ha llegado a posicionar en el mercado con gran éxito. Empresarialmente está donde quiere, habiendo sorteado estos años difíciles precisamente por su buen posicionamiento. Desde hace unos seis meses, está desanimada, sin ideas, no tiene fuerza creativa más que para mantener el negocio. Se siente dispersa y «floja». La educación de sus hijos la tiene agobiada, exigen mucha atención y aunque tiene organizado su tiempo eficientemente entre familia y empresa, no ve cómo hacer frente a sus inquietudes. Anteriormente ha recurrido al coaching en otras dos ocasiones para solucionar diferentes temas vinculados con su papel de empresaria y su estrategia empresarial y no duda en volver a contratar a su coach para afrontar esta situación.
Pilar se describe actualmente a sí misma como una mujer de aguda y rápida inteligencia, orientada a resultados, capaz de ver con rapidez el beneficio de las acciones y sus inconvenientes y tomar decisiones arriesgadas rápidamente. Lidera sin titubear un equipo de 15 personas, 14 de ellos varones. Se siente cómoda como es y cree que eso es bueno para su negocio.
Centra la finalidad del proceso en «superar su dispersión y sentirse más creativa, tener ideas frescas que la ilusionen y le permitan mejorar la calidad de su empresa, y como resultado la haga crecer, y sentirse con más ganas».
Definimos operativamente objetivos de trabajo e indicadores de logro, y habiendo explorado el cómo está actualmente, nos lanzamos al cómo quiere estar, tomando distancia de la situación actual que la incomoda, porque como decía Einstein “Los problemas no se pueden solucionar en el mismo nivel de conciencia en el que fueron creados”
Para ello planteamos hacer un ejercicio de visión que le permita proyectarse al futuro y salir del momento actual.
«¿Cómo te ves de aquí a… un año?»
Pilar domina el ejercicio, no tiene dudas: «creativa, fuerte, ilusionada, haciendo crecer mi empresa y estando tranquila con mis hijos».
«¿Qué has aprendido para conseguirlo?»
«A aclararme, a salir de esta confusión que tengo».
«¿De dónde has sacado la fuerza para hacerlo»?
«De mis hijos, de mi marido, de mí misma, soy fuerte y tengo claro que yo puedo conseguir mis objetivos».
«¿Qué te ha limitado?»
«Pues eso, la falta de creatividad, la dispersión mental, esta niebla mental, este desánimo, ¿…estoy dudando de mi?».
El ejercicio la ayuda a clarificarse y ganar confianza en sí misma. «De esta salgo ya»
Pero aún no sabe cómo hacerlo, a Pilar hay que retarla, no le valen preguntas del tipo ¿cuáles son tus recursos para alcanzarlo?, ¿qué vas a hacer para conseguirlo?. Por sí misma es capaz de hacérselas, de hecho, ya se las ha hecho sin encontrar las respuestas deseadas y por eso ha recurrido a su coach.
Parece una buena opción cambiarle el paso, retarla con preguntas inesperadas, romperle los esquemas con una estrategia paradógica de empeoramiento.
«¿Qué puedes hacer para agravar más esta situación?»
Pilar se queda desconcertada. Como si le hubieran noqueado. No sabe cómo responder. Podría decirse que ha dejado de respirar incluso. Definitivamente ha sido una pregunta «poderosa». No termina de reaccionar, tan profundo ha sido el impacto.
«¿Qué quieres decir? ¿¡Cómo que agravarlo!? ¿Pero no se trata de superarlo? Sí, claro si no hago nada lo mismo va a más. ¿Agravarlo…? Pero yo no me puedo permitir eso. No va conmigo. No había pensado que podía empeorar,…, pero ahora que lo pienso… Claro que puedo empeorar, no teniendo ganas, ni ideas, ni fuerza, ni alegría… quedándome en esto de lo mal que estoy ahora y sí que lo puedo hacer todavía peor y dejar de atender a mis hijos, y desocuparme de la empresa y dedicarme a pensar en que no puedo hacerlo bien. Sí, ja, ja, podría empeorarlo, pero para eso estoy aquí para que ¡¡no ocurra!!
«¿Qué es lo peor que puede pasar si se agrava la situación?»
«Si, lo que te he dicho, abandonarme y abandonar todo, huir de todo, desaparecer».
«Y si ese fuese tu objetivo, ¿cómo lo harías?»
«Pues en realidad un poco haciendo lo que estoy haciendo…perderme en las menudencias del día a día, olvidarme de coger perspectiva, no mirar de frente, estar ahí mirando el suelo sólo, dejando que cada contratiempo se me haga un muro infranqueable, olvidandome de quién soy y quien quiero ser,…»
«¿Cómo podrías hacer esto que estás haciendo aún más intensamente?»
«Tirando la toalla. Dejando de sentirme viva»
«¿Qué harías para hacer las cosas de forma diferente?»
«Está claro que me he metido en una espiral de desánimo. Supongo que estaba cansada de la vorágine del ritmo diario y no me estaba dando espacio para coger distancia, ni para cuidarme físicamente. Está claro, estas conversaciones como siempre me hacen coger perspectiva y tener una buena visión de conjunto»
Ha funcionado. Es como si mentalmente Pilar se estuviera hundiendo en el agua y hubiera llegado al fondo y entonces se pudiera impulsar hacia arriba.
Pilar da importancia al desarrollo de su inteligencia intrapersonal. Sabe lo importantes que es el diálogo interior y el ser consciente de cómo estás ante las cosas. Lo aprendió muy bien en los anteriores procesos de coaching y ese entrenamiento anterior la está ayudando a avanzar muy rápidamente en esta ocasión.
«¿Cuáles serán tus próximos pasos?»
«De momento apuntarme a yoga, ya he visto dónde y cuándo, siempre me da mucha paz mental y bienestar físico. Además, tengo ya una idea clara de cómo afrontar estratégicamente el próximo año con la empresa y hasta tengo decididos los pasos inmediatos para alcanzar esos resultados que ya me ilusionan. En cuanto a la familia, confiar más en que mi marido puede hacerse cargo tan bien como yo de los chicos, no es necesario que esté yo encima a todas horas. Confianza y espacio, si.»
«¿Cómo definirías este proceso?»
«Inspirador, es como cuando se disuelve la niebla que te deja ver el paisaje y a lo lejos ves el horizonte»
Pilar ha avanzado y conseguido sus resultados rápidamente. En apenas tres meses está llena de energía y con nuevos desafíos profesionales en el horizonte. Sabe que a veces es necesario dar un paso atrás para coger impulso o incluso dar marcha atrás para elegir otro camino y, aunque a veces eso la confunda, es precisamente su gran fuerza para llegar donde quiere en su vida.
Artículo publicado en mi sección mensual «Conversaciones de coaching» en Training & Develpment Digest, julio 2015.
Si te ha gustado, aprendido, sorprendido o interesado… te agradeceré que lo valores, ¡¡puntúalo!! en:
http://www.tdd-online.es/content/pilar-desanimo
Una estrategia paradógica de empeoramiento es un recurso potente, propio de los psicólogos expertos en coaching, cuando otras estrategias convencionales no tienen suficiente fuerza para generar el cambio. «¡¡Sorprendemos!!» (de ahí su nombre) al cliente introduciendo una pregunta que provoca un cortocircuito en su lógica habitual de pensamiento y en su respuesta de acción-reacción, que tienden a estar cronificados y se repiten una y otra vez, por lo que no es capaz de ver más allá o de innovar y adaptar sus respuestas a sus propias necesidades.
Es una técnica no estructurada propia de la psicología, aplicada en todo contexto y situación, para provocar un cambio de perspectiva y modificar la conducta cuando hay que utilizar un recurso potente que desbloquee al cliente. Al dirigir al cliente a los resultados contrarios a los que espera, se confronta consigo mismo y genera un cambio drástico en su forma de sentir, entender y afrontar la situación. En términos generales, implica pedir al cliente que incremente lo que hace para empeorar la situación o justo para llegar a esa situación que quiere evitar. Suele estar asociado a la ansiedad anticipatoria provocada por vivir el futuro como presente, o dicho coloquialmente, «estar preocupado».
Para utilizarla se requiere una competencia profesional alta ya que hay que evaluar con precisión la idoneidad de utilizarla y prever que las respuestas pueden ser variadas, incluso elevando la ansiedad del cliente. El psicólogo experto en coaching lo aplica según su competencia y presencia en el proceso que está realizando, eligiendo su idoneidad según las necesidades del cliente para que ejerza efectos positivos.
Algunos ejemplos de PREGUNTAS PARADÓGICAS DE EMPEORAMIENTO (tomadas de mi próximo libro):
Uno de los grandes referentes en este tipo de estrategias es el Dr. Victor Frankl, a quien tuve el honor de conocer en su última visita a España, y quien lo denominaba «intención paradógica». Quien más lo ha acercado a la realidad empresarial ha sido Giorgio_Nardone, director de la Escuela de Postgrado de Psicoterapia breve estratégica, (Arezzo, Italia) y de la Escuela de Formación Empresarial en Comunicación y “Problem Solving Estratégico”.
BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA
el blog de isabel aranda 
