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La Salud Mental de los jóvenes: Un problema desbordado en el ámbito laboral

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La salud mental de los jóvenes es uno de los temas de especial actualidad. Según datos del Observatorio de Contingencias Comunes de 2022 elaborado por la mutua Asepeyo, el 53 % de las bajas laborales corresponden a trabajadores menores de 40 años, a pesar de que los trabajadores hasta 39 años representan solo el 35,8 % de la población activa, según la EPA del primer trimestre del mismo año. Además, las patologías psiquiátricas constituyen el 11,2 % del total de bajas laborales. Por otro lado, el informe señala que el 39,3 % de las bajas laborales totales las sufren personas que llevan menos de un año trabajando en la empresa. Estos números subrayan una tendencia alarmante que afecta tanto a los individuos como a las organizaciones.

Ante estas noticias es lógico que los medios se interesen por las opiniones de los psicólogos. Este fin de semana Antena 3 TV, y el anterior, Telemadrid me han entrevistado al respecto.

Una explicación desde el Modelo de Demanda-Recursos

Desde un punto de vista psicológico, el Modelo de Demanda-Recursos (JD-R), desarrollado por Arnold Bakker y Evangelia Demerouti, ayuda a explicar la relación entre las demandas laborales, los recursos disponibles y el bienestar de los trabajadores (Bakker et al., 2014; Demerouti et al., 2001).

  • Arnold Bakker es un psicólogo organizacional destacado, especializado en temas como el compromiso laboral, el desempeño, y la gestión de recursos laborales y personales.
  • Evangelia Demerouti es una experta en psicología del trabajo y las organizaciones, con un enfoque en la salud ocupacional y el bienestar en el lugar de trabajo.

Su trabajo, publicado en el artículo «The Job Demands-Resources Model of Burnout», sentó las bases de este marco teórico que ha sido ampliamente utilizado en la psicología organizacional para explicar el estrés laboral, el burnout y el compromiso laboral.

Juntos, Bakker y Demerouti integraron el JD-R como una herramienta flexible aplicable a diferentes tipos de trabajos, considerando que cada empleo tiene sus propias demandas y recursos específicos. Este modelo es una evolución de teorías anteriores, como la de estrés laboral de Karasek y la de conservación de recursos (COR) de Hobfoll.

El JD-R se ha convertido en uno de los marcos más influyentes para estudiar el impacto de las demandas y recursos en la salud, el bienestar y el desempeño laboral.

El modelo señala cómo ciertos aspectos físicos, sociales o psicológicos del trabajo y del entorno organizacional influyen en el bienestar de los empleados y pueden afectar indirectamente a su salud, comportamiento y desempeño.

Las demandas laborales se definen como los aspectos físicos, psicológicos, sociales u organizacionales del trabajo que requieren un esfuerzo físico, cognitivo y/o emocional sostenido y, por lo tanto, están asociados con ciertos costes fisiológicos y/o psicológicos (Demerouti et al., 2001).

Los recursos laborales se definen como los aspectos físicos, psicológicos, sociales u organizacionales del trabajo que tienen potencial motivador, son funcionales para alcanzar metas laborales, regulan el impacto de las demandas laborales y estimulan el aprendizaje y el crecimiento personal (Bakker y Demerouti, 2017).

  1. Demandas laborales de los jóvenes

Los jóvenes suelen enfrentarse a:

  • Curvas de aprendizaje pronunciadas: Tienen que adaptarse a nuevas responsabilidades y demostrar competencias y a entornos normativos y orientados a objetivos por primera vez.
  • Inestabilidad laboral: Mayor exposición a contratos temporales, baja remuneración y horarios irregulares.
  • Falta de experiencia: Requieren un mayor esfuerzo emocional para cumplir expectativas.
  • Carga de trabajo: Con frecuencia asumen una mayor carga de trabajo para demostrar sus competencias.

2. Recursos laborales limitados

  • Falta de autonomía: La baja capacidad de decisión en los roles laborales genera una sensación de impotencia.
  • Apoyo social limitado: Redes de apoyo menos desarrolladas.
  • Habilidades insuficientes para gestionar el estrés.

3. Mayor riesgo de agotamiento

El desequilibrio entre altas demandas y bajos recursos incrementa el riesgo de burnout, especialmente entre los jóvenes que aún están desarrollando estrategias de resiliencia.

4. Percepción diferente del trabajo

Los jóvenes tienden a:

  • Percibir los problemas laborales como más desafiantes debido a la falta de experiencia.
  • Tener expectativas más altas sobre su entorno laboral.
  • Priorizar su bienestar psicológico, lo que los lleva a reportar bajas con mayor frecuencia.
  • Tener expectativas poco realistas en sectores exigentes como la tecnología o la consultoría que conducen a un agotamiento prematuro.

Además, tenemos que señalar otros factores como son:

1. Dificultad para Manejar el Estrés

  • La falta de experiencia en la gestión del estrés laboral hace que los jóvenes sean más propensos a la ansiedad y al agotamiento.
  • Las expectativas de cumplir con múltiples objetivos, tanto personales como profesionales y sociales, aumentan la presión.

2. Vulnerabilidad psicológica

  • Los jóvenes están en una etapa de desarrollo emocional y personal en la que aún no han desarrollado una sólida resiliencia.
  • Las transiciones vitales como mudarse, independizarse económicamente o iniciar una carrera generan un gran estrés.
  • Las generaciones jóvenes, X y Z, se caracterizan por su «yo» y «ya», la prioridad e inmediatez para obtener lo que desean.

3. Impacto de la pandemia y las crisis globales

  • La pandemia de COVID-19 y las preocupaciones sobre el cambio climático han incrementado la aparición de la ecoansiedad y el uso de las redes sociales, la tecnoansiedad.

4. Presión Social y Cultural

  • Éxito rápido: Existe una presión por alcanzar rapidamente metas como estabilidad económica y logros personales a temprana edad.
  • Redes sociales: Las comparaciones constantes en estas plataformas pueden alimentar la ansiedad y la insatisfacción personal.

5. Falta de apoyo en el lugar de trabajo

  • Muchas empresas no ofrecen políticas específicas para promover el bienestar mental, por lo que los jóvenes no cuentan con un apoyo concreto para afrontar los desafíos laborales.

A pesar de estas demandas, no todo lo relacionado con el trabajo es negativo. Tener un trabajo es una fuente también de desarrollo e integración social muy importante.

Así, el Modelo de las demandas y los recursos laborales desencadenan dos procesos diferentes (ver Figura).

En el primer proceso, denominado deterioro de la salud, la frecuencia y/o gravedad de las demandas laborales (p. ej., la carga de trabajo, las exigencias asociadas a la tarea o los conflictos interpersonales) generan un esfuerzo adicional. Este esfuerzo adicional agota los recursos físicos, emocionales y cognitivos de los empleados, lo cual puede originar tensiones laborales, agotamiento y problemas de salud (Demerouti et al., 2001; Li et al., 2023).

En el segundo proceso, conocido como proceso motivacional, los recursos laborales (p. ej., la variedad de habilidades, el apoyo social o la retroalimentación) satisfacen las necesidades psicológicas básicas y fomentan el engagement de los empleados, lo que a su vez impulsa la creatividad y mejora el rendimiento (Bakker y Xanthopoulou, 2013).

Conclusión

El alto porcentaje de bajas laborales por salud mental entre los jóvenes refleja una combinación de vulnerabilidades individuales, exigencias sociales y problemas estructurales en los entornos laborales. El Modelo de Demandas y Recursos nos permite comprender cómo afrontamos los desafíos laborales con consecuencias negativas, unas veces en nuestra salud mental, y positivas otras en nuestra motivación y compromiso.

Dado el impacto del número de bajas laborales, es crucial implementar medidas que promuevan condiciones laborales saludables, apoyo psicológico y formación en manejo del estrés y hábitos saludables que permitan incrementar los recursos de los jóvenes para hacer frente a las demandas laborales. Además, trabajar en la mejora de la calidad de vida laboral fomentando condiciones laborales cada vez más saludables.

A lo largo del año 2024 personalmente he trabajado con varias organizaciones para realizar planes específicos por edad, ofreciendo formación y recursos concretos para incrementar los recursos personales y facilitar el desarrollo de competencias claves para hacer frente al trabajo como la resiliencia o la flexibilidad psicológica.

La experiencia indica un resultado inmediato que se traduce no sólo en la disminución de las bajas laborales sino también en el incremento de permanencia en la organización.

Adaptar las políticas empresariales para responder a las necesidades de los jóvenes no solo mejora su salud mental, sino que también fortalece el compromiso y la productividad de esta generación clave para el futuro de la sociedad.

Por ello es clave adoptar modelos fundamentados científicamente como el Modelo de Demandas y Recursos, a la hora de diseñar las políticas organizacionales en materia de personas.

Fuente: Bakker, A. B., Demerouti, E., Sanz-Vergel, A. y Rodríguez-Muñoz, A. (2023). La teoría de las demandas y recursos laborales: nuevos desarrollos en la última década. Journal of Work and Organizational Psychology, 39(3), 157-167. https://doi.org/10.5093/jwop2023a17

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¿Cómo afecta a la Salud Mental de los trabajadores la DANA de Valencia?

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Si, esta situación puede agravar la ya difícil y compleja situación actual de la salud mental que afecta tan dramáticamente a las empresas con cifras de bajas laborales que superarán las 603.521 bajas laborales por trastornos del comportamiento que se registraron en 2023 y que suponen la cifra más alta del periodo analizado, según el Informe de Salud Mental y trabajo de UGT.

El impacto en la salud mental en la población afectada por la DANA es «tan elevado» que el Ministerio de Sanidad prepara un estudio para cuantificarlo, aunque ya avisa de que los estragos de inundaciones como esta, sobre todo trastornos de estrés postraumático y del sueño, y depresión persisten durante al menos tres años. Así lo advirtieron ayer desde el Ministerio de Sanidad en el documento de estudio llamado Evaluación del Riesgo de las Lluvias torrenciales y catástrofe natural en la Comunitat Valenciana, elaborado conjuntamente por el Centro de Coordinación de Alertas y Emergencias Sanitarias (CCAES) y otros departamentos del departamento de Sanidad como el Comisionado de Salud Mental, además de la Dirección General de Salud Pública de la Generalitat y los Centros Nacionales de Epidemiología y Microbiología. En este informe, se explica, en concreto, que tras un desastre como el acontecido la pasada semana en la provincia de Valencia, el riesgo de aparición de problemas de salud mental existe desde la fase aguda hasta la de respuesta y recuperación, de forma que su impacto en los afectados «persiste durante al menos tres años» (Publicado en El Períodico, el 11-11-24)

¿Cómo pueden actuar las empresas?

Una catástrofe como esta y el dolor colectivo de nuestros compatriotas, y en muchos casos familiares, hace reaccionar a las personas de bien. No hay más que ver la reacción solidaria de los miles de voluntarios. Es el momento en el que la empresa debe mostrar su faceta más humana.

El cómo actuará la empresa, va a depender del nivel de afectación más o menos directa de sus empleados, instalaciones, negocio. En primer lugar, hay que atender a las familias de los fallecidos y ayudar a las víctimas directas. En segundo lugar, es evidente que, en este momento, hay que intentar rehacer las estructuras productivas para facilitar un retorno a la actividad. La empatía y solidaridad es clave. Si trabajadores de otras zonas pueden ayudar será algo muy valorado. Un ejemplo de este hacer es mantener a los trabajadores del centro destruido en casa mientras llegan trabajadores de otros centros a rehacerlo y volverlo a poner en marcha.

Los estudios psicológicos han demostrado que el apoyo social es un elemento clave en la forma en que las personas vamos a vivir una situación así. Ya se experimentó en la pandemia cómo el apoyo social a los sanitarios actuó como un ancla sustancial a la vida y un bálsamo para curar las heridas.

El apoyo social en la empresa es clave para que los trabajadores sientan que pertenecen a una organización donde se tiene en cuenta a las personas. La solidaridad no consiste sólo en ayuda material, sino también en una solidaridad psicológica, gracias a la cual los trabajadores saben que su empresa prima en estos momentos a los seres humanos y apoya a sus trabajadores.

¿Qué pueden hacer las empresas?

Realizar un plan de intervención para reducir la angustia y el estrés en estos días de gran intensidad emocional.

  1. Crear espacios donde se hable de qué estamos haciendo a cargo de los máximos líderes de la organización, más allá de un mero comunicado, donde haya rituales de homenaje y se refuerce el sentido de pertenencia y orgullo.
  2. Crear espacios donde hablar de cómo se sienten para que los trabajadores puedan sentir el apoyo social, la empatía y el verse unos a otros, algo esencial para tranquilizarse.
  3. Comunicar las acciones solidarias que estamos realizando y coordinar su colaboración.
  4. Ofrecer acceso a atención psicológica inmediata.
  5. Ofrecer psicoeducación sobre cómo nos afecta una catástrofe así, cuáles serán las reacciones esperables, nuestros sentimientos, cómo gestionar la angustia.
  6. Realizar sesiones de duelo, si es necesario.
  7. Crear redes de acompañamiento a los afectados para afianzar el sentido de pertenencia.
  8. Fortalecer la resiliencia, fomentando la consciencia del aprendizaje ante cómo ha reaccionado la organización en estos momentos.
  9. Facilitar una nueva normalidad: mantener rutinas, pero sin ignorar lo que ha ocurrido, por ejemplo, teniendo un recuerdo especial cada día para los valencianos. Algunas organizaciones han colgado banderas o tienen mensajes en sus pantallas digitales de recuerdo y apoyo a los afectados de Valencia y Albacete.

¿Cómo pueden actuar los líderes de equipo?

Los jefes tienen un enorme impacto en la calidad de vida de los trabajadores. Son los que están en el día a día, los que pulsan la implicación, concentración, rendimiento. Y, en mayor o menor medida, detectan y gestionan cómo las personas se sienten.

Su papel es esencial en cómo los equipos van a experimentar estos momentos, el duelo y la conexión humana tan poderosa ahora para algunas personas.

Hay que tener en cuenta que:

  1. Los tiempos de reacción pueden verse alterados, estamos en shock, traumatizados, doloridos, en duelo, nuestro pensamiento se va continuamente a nuestros hermanos valencianos.
  2. Las reacciones pueden sufrir altibajos, momentos de indignación e ira con momentos de depresión y angustia, nuestras respuestas son en estos momentos más emocionales.

¿Qué puede hacer ese líder de equipo?

  1. Es necesario tener más paciencia.
  2. Abrir espacios para hablar de lo que ocurre, comentar noticias, expresar sentimientos (tal vez una mini reunión al inicio de la jornada o a la hora del café) donde se puedan canalizar los sentimientos e incluso las acciones de solidaridad.
  3. Ser más flexibles con tiempos y reacciones.
  4. Promover el sentido de pertenencia y el apoyo social.

¿Cómo pueden actuar los trabajadores?

Es momento de combinar especialmente la ayuda a los afectados con el autocuidado a uno mismo.

Todos los que vivimos con angustia y dolor la experiencia de nuestros conciudadanos valencianos estamos afectados también de forma vicaria en mayor o menor medida.

Una especial atención a aquellos que están en la ayuda directa y los que estarán, aquellos que se enfrentan con la ruina y el dolor de otros y lo experimentan como propios. Ellos son los que necesitan en mayor medida cuidarse para poder cuidar. Como dicen en los aviones, primero ponte tú el salvavidas y después ayuda a otro a ponérselo.

La fatiga por compasión que estos profesionales pueden sufrir podría arrastrarles a situaciones de estrés y burnout y es necesario establecer medidas preventivas para que no caigan en situaciones psicológicamente inmanejables.

Para los que lo viven como espectadores indirectos y que también conectan con tanto sufrimiento humano, es importante poner énfasis en seguir pautas de autocuidado.

  1. Toma consciencia de cómo te sientes. Está bien, es lo normal, no te juzgues ni trates de eliminarlo. Reconoce tus emociones, da nombre a tus sentimientos. En estos momentos en normal experimentar emociones de intensa carga negativa como el miedo o la tristeza o la ira. Date tiempo.
  2. Mantente en contacto con familiares, amigos y compañeros. Busca grupos de apoyo si lo necesitas. Al hablar y compartir con otros aliviamos la carga emocional y sentimos el poder de la conexión humana.
  3. Sigue rutinas. El orden proporciona estructura y estabilidad en medio del caos actual y compensa la sensación de incertidumbre y descontrol.
  4. Ponte pequeñas metas cada día. Los objetivos focalizan la acción y dan sentido a nuestra vida. En estos momentos nos son especialmente útiles.
  5. Practica el aquí y ahora. Ejercicios de meditación, de atención plena, de defusión, son especialmente útiles para aliviar la tensión mental que nos origina el tsunami emocional que vivimos y reducir el estrés.
  6. Cuida tus pensamientos. Sé consciente de los pensamientos negativos, catastrofistas que te pueden inundar y dominar tu mente. Es necesario balancear los pensamientos y pensar más que en lo que ha pasado en lo que hay que hacer a futuro.
  7. Realiza alguna actividad satisfactoria. Al hacer cosas que nos satisfacen, nos sentimos bien. No sólo expresamos nuestro mundo interior, sino que lo regulamos haciendo que nos encontremos mejor.
  8. Contribuye. Este es un aspecto sustancial de la esencia humana que da sentido a la vida, contribuir es aportar algo a la humanidad. Trabajar, donar, escuchar, acompañar a otros seres humanos despierta nuestro sentido de ser parte, de conectar, de la pertenencia a la humanidad. Hazlo en la medida de tus posibilidades.
  9. Cuida tus hábitos. Ejercicio, dieta y sueño son los tres básicos para la salud. Practica hábitos que te ayuden a estar bien y sentirte bien.
  10. Busca atención psicológica. Si sientes que te desborda la realidad que te resulta abrumador cómo te sientes o que tienes dificultades para el día a día, busca atención psicológica cuanto antes.

Con todo mi cariño hacia los valencianos y con ellos en mente, una canción de Silvio Rodríguez, “Sólo el amor convierte en milagro el barro”.

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EL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE BIENESTAR LABORAL

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El diseño de una estrategia de bienestar laboral es un proceso integral clave en una Gestión de Personas actual que busque mejorar la calidad de vida de los trabajadores dentro de una organización. Su finalidad es aumentar la satisfacción, compromiso y productividad, mejorando la Experiencia Empleado.
  
“Un 85% de las empresas han llevado a cabo alguna iniciativa de Bienestar. El 55 % hablan de una estrategia definitiva. Pero solo el 24% de las Organizaciones integra la estrategia de Bienestar en su estrategia corporativa” (Informe Global de Bienestar 2021 de Aon).
 
Los pasos para el diseño de una estrategia efectiva serían:


1. Análisis de la situación de partida

Recolección de datos: Para obtener información precisa sobre el estado actual en relación a la gestión de personas: del ecosistema organizacional, el liderazgo, las tareas, las relaciones y las personas. En dos vertientes:
Sobre los puntos débiles y carencias: Indicadores clave son: bajas laborales, absentismo, rotación, entrevistas de salida, accidentes laborales, denuncias de acoso, encuesta de clima, Índice de Bienestar, etc.
Sobre las necesidades y expectativas de los empleados. Demandas realizadas espontáneas o mediante encuestas, por ejemplo, de flexibilidad horaria.
 
2. Diagnóstico de la situación de partida

Evaluación de la situación actual de la organización: Diagnóstico del estado actual de la calidad de la Experiencia Empleado y el nivel de bienestar en la organización, siguiendo los datos recogidos. Un DAFO suele ser una técnica útil en esta fase.
Identificación de áreas de mejora: Identificar los aspectos que requieren atención a corto, medio y largo plazo para mejorar el bienestar en la organización.


3. Definición de Objetivos


Fijar una Visión del bienestar deseado en la organización: Esta práctica nos permite enfocar el proceso estratégico con un fin claro y definido.
Establecimiento de objetivos: Definir objetivos SMARTER: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un tiempo determinado, ecosistémicos y reforzadores, que materialicen la visión estratégica para los tres tramos: corto, medio y largo plazo. Objetivos habituales suelen referirse a la mejora de la satisfacción laboral, reducir el absentismo, o aumentar la participación en programas de salud.
Alineación con la estrategia corporativa: Los objetivos de bienestar deben estar alineados con la visión, misión y valores de la organización y ser congruentes con su Employer Branding, de modo que la estrategia contribuya al logro de los objetivos generales de la empresa.

4. Desarrollo de programas


Cada organización necesita definir sus programas a medida de sus necesidades, su momento evolutivo y características definitorias. Para una organización madura en temas de Gestión de Personas, los programas de bienestar forman ya parte de su esencia y tal vez requieran actuaciones más creativas y retadoras. Por el contrario, para una organización que se inicia, actuar sobre los problemas inmediatos puede ser vital.
Cada organización, por lo tanto, tendrá que priorizar sus planes en función de los objetivos que se haya marcado.
 
En los foros sectoriales de Gestión de Personas, es común escuchar las Best Practices que las empresas realizan en materia de bienestar. Recogiendo muchas de ellas, mostramos de forma organizada en función de su objetivo, diferentesactuaciones que las empresas están ofreciendo:
 
PROGRAMAS DE BIENESTAR

Actuaciones dirigidas al desarrollo de una cultura de bienestar
Integración en la cultura organizacional: La estrategia debe formar parte de la cultura organizacional, convirtiéndose en una parte fundamental de la forma en que la empresa opera y toma decisiones.
Desestigmatización y concienciación: Fomentar una cultura donde la salud mental sea reconocida como un componente esencial del bienestar general. Esto incluye programas de concienciación, formación de líderes y empleados sobre la importancia de la salud mental, y la normalización de las conversaciones sobre estos temas.
Programas de salud física: Incluyendo actividades como ejercicio físico, talleres sobre nutrición y estilo de vida saludable.
Fomento de la resiliencia: Estableciendo los mecanismos para la recuperación y aprendizaje continuo de la superación de problemas.
Incentivos para el Bienestar: Ofrecer incentivos para que los empleados participen en actividades de bienestar, como descuentos en gimnasios o recompensas por completar programas de bienestar.
Formación preventiva en riesgos psicosociales: Lo más habitual es formación en recursos psicológicos para manejar el día a día: gestión del estrés, gestión de la incertidumbre, manejo de relaciones difíciles, prevención del conflicto, liderazgo apreciativo, etc.
Aplicaciones de salud mental: Utilizar aplicaciones y plataformas digitales para proporcionar apoyo de salud mental que ofrezcan herramientas de autoayuda, seguimiento del bienestar, y acceso a terapia psicológica. 
Recolección de datos: Implementar sistemas para recolectar datos sobre la salud mental de los empleados y el impacto de las intervenciones, respetando siempre la privacidad y confidencialidad.
Evaluación regular del bienestar: Realizar encuestas periódicas y evaluaciones de bienestar para identificar áreas de riesgo y proporcionar intervenciones tempranas antes de que los problemas se agraven.
Intervenciones personalizadas: Desarrollar programas de bienestar que puedan personalizarse según las necesidades individuales, basados en datos de evaluaciones de bienestar. Esto podría incluir desde sesiones de mindfulness hasta programas específicos de manejo del estrés, la ansiedad o formación en habilidades de resiliencia.
Formación continua: Ofrecer formación continua en gestión del estrés, resiliencia y habilidades de afrontamiento, tanto a nivel individual como grupal, para preparar a los empleados a enfrentar desafíos futuros de manera más efectiva.

 Actuaciones dirigidas al cuidado del trabajador
 
Programas de salud física. Incluyen seguro médico privado, acceso a gimnasios, clases de ejercicio físico, programas de nutrición, dietas saludables, programas de apoyo para dejar el tabaco, guías para cuidar el sueño, días monográficos sobre salud, entre otras.
Programas de salud psicológica. Formación en técnicas y recursos psicológicos, como pensamiento positivo, superar el desánimo, gestión del estrés, etc. 
Atención psicológica: Facilitar el acceso a terapia psicológica, especialmente online, a demanda del trabajador y sin filtros previos, garantizando la confidencialidad absoluta. También extensible a sus familiares.
Programas de Asistencia al Empleado (PAE): Ofrecer servicios y recursos para ayudar a los empleados a manejar problemas personales o laborales que puedan afectar su desempeño y bienestar en el trabajo. Pueden incluir asesoramiento y terapia psicológica, orientación financiera y legal, servicios de salud física, como nutrición o programas antitabaquismo, asistencia en la conciliación, programas de prevención de hábitos tóxicos, etc.
Intervenciones en crisis: Implementar protocolos para manejar situaciones de crisis de salud mental, incluyendo la formación de equipos de respuesta en crisis y la disponibilidad de recursos de emergencia, así como atención psicológica individual o en equipo en situaciones críticas tales como duelos.
Programas de desarrollo personal: Capacitación y desarrollo de competencias personales para afrontar el trabajo y actualización a nuevos roles. A través de formación, coaching y mentoría personalizada.
Programas de salud financiera. Formación para ayudar a los empleados a gestionar sus finanzas personales de manera efectiva, reducir el estrés relacionado con el dinero y mejorar su bienestar económico. Incluyen formación, asesoramiento, aplicaciones de gestión financiera.
Plan de beneficios y compensaciones adicionales: Tales como participación en los beneficios de la empresa; planes de pensiones; bonus por desempeño; descuentos en servicios y productos.
Protocolos de actuación: Diseño de las pautas de actuación congruentes con la estrategia ante enfermedades como el cáncer, períodos de bajas laborales, situaciones críticas del trabajador como un divorcio.
 
Actuaciones dirigidas a la mejora de las condiciones laborales
Políticas de trabajo flexible: La medida más demandada actualmente, tanto con la combinación de la modalidad de teletrabajo como la posibilidad de horarios flexibles, bolsas de horas, permisos y licencias.
Apoyo en la conciliación: Actualmente se valora más a un trabajador equilibrado y sano que pueda expresarse y disfrutar de todas las áreas de su vida y no sólo en la laboral. Por ello, se ofrecen servicios que faciliten sus compromisos en otras áreas vitales como: guardería, colegios, cuidado de personas discapacitadas y personas mayores.
Promoción del equilibrio: Fomentar un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal, apoyando el tiempo libre adecuado y el uso de vacaciones.
Programas de familias: Ofrecer programas y políticas que apoyen a los empleados con responsabilidades familiares, como permisos parentales extendidos y opciones de cuidado infantil.
Desconexión digital: Implementar políticas que promuevan la desconexión digital, asegurando que los empleados tengan tiempo suficiente para descansar y recuperarse sin la presión de estar siempre conectados. Esto implica pautas específicas claras y compartidas sobre la conexión.
Evaluaciones de Riesgo Psicosocial: Realizar evaluaciones regulares de los factores de riesgo psicosocial en el lugar de trabajo y desarrollar planes de acción para mitigarlos.
 
Actuaciones dirigidas a la mejora de las relaciones interpersonales laborales
Fomento de la vida social y el sentido de pertenencia a la organización: Celebración de eventos sociales y de equipo; celebraciones y reconocimientos de logros; actividades de voluntariado y responsabilidad social.
Fomento de una cultura centrada en las personas: Se incluyen políticas DEI (diversidad, equidad e inclusión) y medidas que permitan la integración.
Iniciativas de sostenibilidad y responsabilidad social: Que faciliten el sentido de pertenencia y orgullo de la organización, algo que se refleja directamente en la empleabilidad del trabajador.
Políticas de Cero Tolerancia: Establecer políticas claras contra el acoso, el hostigamiento, la discriminación y otros comportamientos perjudiciales que pueden afectar la salud mental de los empleados.
Medidas de contribución social: Los trabajos solidarios y colaborativos tienen un alto impacto en el bienestar de los trabajadores. Plantar árboles, colaborar con alguna institución benéfica, apoyar una causa social, son ejemplos.
 
Actuaciones dirigidas a la mejora del entorno laboral
Espacios y ambientes de trabajo saludables: Se incluye un diseño ergonómico del lugar de trabajo, espacios despejados, ordenados, espacios de descanso y relajación, espacios abiertos y colaborativos que faciliten de forma diferenciada la concentración o la interacción personal.
Reducción del ruido y la contaminación lumínica: Adaptando los espacios laborales para que sean menos estresantes.
Medidas de apoyo al puesto de trabajo en remoto: Silla ergonómica, formación en PRL en teletrabajo, wifi.
 
Actuaciones dirigidas a la mejora de la tarea
Revisión constante de los flujos de trabajo: Buscando una optimización sostenible.
Adopción de tecnología que facilite la eficiencia: Facilitar el manejo de Software y herramientas para el trabajo en remoto, aplicaciones para la gestión del tiempo y la productividad, plataformas para el trabajo colaborativo y la comunicación.
 
Actuaciones dirigidas a la mejora del liderazgo
Desarrollo de un liderazgo comprometido con la estrategia de gestión de personas: Sensibilización y formación de los mandos medios en esta cultura del bienestar y su vinculación con los objetivos de negocio.
Compromiso de la alta dirección: La alta dirección debe ser la defensora activa del bienestar, demostrando su compromiso y participando en la implementación de las acciones y políticas.
Modelar comportamientos saludables: Los líderes deben practicar lo que predican, participando en programas de bienestar y manifestando un liderazgo apreciativo. 
Capacitar a los líderes para que reconozcan y respondan a las necesidades de salud mental de sus equipos, mostrando empatía y promoviendo un entorno seguro y de apoyo.

Actuaciones dirigidas a la mejora de la estrategia
Transparencia: Mantener una comunicación abierta sobre las iniciativas de bienestar y sus beneficios.
Feedback regular: Solicitar y actuar sobre la retroalimentación de los empleados sobre las iniciativas de bienestar.
KPIs de bienestar: Cada empresa necesita establecer el conjunto de KPIs que le son útiles para medir el impacto del bienestar, su ROI (Retorno de la inversión) y REI (Retorno de las expectativas).
Evaluación constante: Del impacto de las actuaciones con el fin de revisar y adaptar las medidas al momento y necesidades concretas, optimizando su funcionalidad.
Mejora Continua: Utilizar los datos recopilados para evaluar la eficacia de las estrategias implementadas y hacer ajustes continuos basados en la retroalimentación y la investigación.
Benchmarking: Conocer y aprender de otras iniciativas corporativas en bienestar.
 
4. Implementación


Plan de acción para cada objetivo: Desarrollar un plan detallado que especifique las acciones, responsabilidades, recursos necesarios y plazos para la implementación de las diferentes iniciativas de bienestar.
Asignación de recursos: Asegurar que la organización cuente con los recursos necesarios (financieros, humanos, tecnológicos, tiempo, espacio) para implementar las iniciativas de bienestar de manera efectiva.
Comunicación y sensibilización: Desarrolla una estrategia de comunicación para informar a los empleados sobre las iniciativas, sus beneficios, y cómo participar. La comunicación debe ser clara, constante y accesible para todos.


5. Monitoreo


Indicadores de desempeño: Hay que hacer un seguimiento puntual de los KPIs establecidos para medir el éxito de la estrategia, tales como la tasa de participación en programas de bienestar, la reducción en el absentismo, mejoras en la satisfacción laboral, etc.
Feedback continuo: Establecer canales para recibir retroalimentación constante de los empleados, asegurando que la estrategia evolucione de manera que siga siendo relevante y efectiva.

6. Evaluación


Evaluación continua: Realizar evaluaciones periódicas para medir el impacto de las iniciativas de bienestar, utilizando encuestas de satisfacción, análisis de datos de salud y productividad, y retroalimentación directa de los empleados.

7. Mejora continua


Ajustes y mejoras: Basado en los resultados de la evaluación, ajustando las iniciativas de bienestar para mejorar su efectividad y alinearlas mejor con las necesidades cambiantes de los empleados y la organización. El ajuste continuo para mejorar el avance es necesario.
Actualización constante: Mantener la estrategia actualizada, incorporando nuevas tendencias en bienestar laboral y adaptándose a los cambios en el entorno laboral y en las necesidades de los empleados.

Conclusión
Diseñar una estrategia de bienestar laboral efectiva requiere un enfoque holístico que considere el ecosistema laboral, las personas, el liderazgo y las tareas que se desempeñan. Y para que tenga sentido, tendrá que adaptarse al momento y necesidades concretas de esa organización.

Como toda estrategia requiere un proceso estructurado que incluye las diferentes fases para crear una cultura que promueva el bienestar y, a su vez, potencie el rendimiento y la satisfacción de los empleados.

NOTA: Comparto esta información como fruto de mi experiencia y trabajo por estar al día en esta materia. Dispón de ella a discreción, pero no olvides citar la fuente. Gracias por ello.

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POR DÓNDE EMPEZAR UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

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Para implementar la estrategia de bienestar, hay que primero hacer una revisión de las dimensiones claves del contexto organizacional en el que se va a desarrollar:

  1. El ecosistema organizacional
  2. El liderazgo
  3. Las tareas
  4. Las relaciona
  5. Las personas

EL ECOSISTEMA ORGANIZACIONAL

El ecosistema de cada organización es único y, al igual que ocurre en las familias, comparten ciertos elementos comunes que las definen como tales, pero cada una tiene un carácter diferencial.

Aunque partamos del mismo concepto de bienestar organizacional, cada organización necesita ponderar qué aspectos del bienestar son más significativos en su actividad y dónde radican las necesidades de los trabajadores. En qué momento evolutivo organizacional se encuentra, en qué momento de negocio, cuáles son los elementos clave de su cultura, su liderazgo y los valores aceptados como criterios de acción y relación.

Teniendo en cuenta estos condicionantes, cada organización debe establecer las prioridades de su plan de bienestar, considerando todas las dimensiones anteriores, algunas o incluso introduciendo otras.

En muchas ocasiones, los planes de bienestar se centran en que el trabajador cambie sus hábitos, pero esta forma de actuar tendrá un pobre recorrido, incluso contrario al esperado. Ofrecer programas de Mindfulness cuando el entorno de trabajo tiene un ambiente estresante, casi con seguridad, tendrá un efecto contraproducente. Por ello, los planes de bienestar tienen que proceder de una estrategia de gestión de personas congruente que ponga el bienestar de éstas en el centro.

Y, en este sentido, el ecosistema organizacional tiene que ser lo primero que gire en torno al bienestar de las personas. El objetivo final es crear entornos laborales donde las personas puedan desarrollarse y “florecer”.

El “florecimiento humano” es un proceso consciente que responde a las convicciones, propósito y actuar personales y que se interrelaciona con las condiciones de su contexto social y medioambiental.

Dentro de este ecosistema, la cultura es un elemento clave, para establecer una estrategia de bienestar debe haber una congruencia con la cultura. Por lo tanto, si la cultura entra en conflicto directo con una estrategia centrada en las personas, habría que considerar, en primer lugar, actuar sobre la cultura antes de implantar medidas que difícilmente puedan prosperar en un contexto adverso.

Hoy en día, el sentido de propósito de la organización está adquiriendo un alto valor para los trabajadores, que buscan con ello una trascendencia y valor diferencial a su trabajo que resulta altamente motivador, compromete y fideliza.

EL LIDERAZGO

Los managers tienen un papel absolutamente clave en la experiencia de bienestar de los trabajadores. Es en la relación del día a día donde se manifiesta la comunicación abierta, la escucha activa, el reconocimiento de los logros, el apoyo, las oportunidades de desarrollo, la gestión de la carga de trabajo, las retroalimentaciones de la eficacia, las evaluaciones del rendimiento que son los determinantes de que el trabajador se sienta vinculado con la organización y comprometida con ella. Ya desde los años 50 y los estudios del psicólogo Kurt Lewin se sabe que el estilo de relación del manager va a ser el factor decisivo del estilo de trabajo de los equipos. Por lo tanto, hay que asegurarse de que los managers estén alineados con esta estrategia de bienestar. El objetivo es inspirar un liderazgo humanista que fomente la cooperación, la competencia y el entusiasmo y eso requiere formación específica que alinee y de sentido al estilo de relación con las personas.

LAS TAREAS

Hay que revisar no sólo el qué se hace sino el cómo se hace. Y esto aunque no es nuevo, sí adquiere actualmente una dimensión especial. La actividad productiva que realiza una organización tiene que estar diseñada desde una perspectiva sostenible. Cargas de trabajo desmedidas, desorganizadas, flujos de trabajo sobredimensionados, tiempos límites, no son los pilares adecuados para generar una empresa saludable. Por lo tanto, tener a las personas en el centro requiere una sistemática revisión de los qué se hacen y los cómo se hacen.

Dentro de las prácticas de la persona en el centro adquieren una especial importancia las técnicas de trabajo Agile, el trabajo en equipo de alto rendimiento, la participación activa de los trabajadores en el diseño y gestión de su propia actividad.

LAS RELACIONES

Muy ligado a cultura y liderazgo, las dinámicas interpersonales de la organización son la clave de la satisfacción del trabajador y uno de los elementos, junto con el exceso de trabajo, que más limitan el bienestar laboral. Revisar la conflictividad, el absentismo de un equipo, las posibles quejas y denuncias de hostigamiento o acoso es imprescindible y una de las líneas rojas que nos alertan de que hay algo que arreglar primero. Si no se crean entornos de relaciones positivas, respetuosas y valorativas, es muy difícil que los trabajadores perciban su entorno de trabajo como satisfactorio.

LAS PERSONAS

Este es la dimensión sobre la que muchas empresas pivotan sus planes de bienestar exclusivamente, y aunque finalmente son clave, no podemos ignorar las dimensiones anteriores sobre las que se cimenta el bienestar de cada trabajador. Sería un error cargar la responsabilidad de su propio cambio a las personas cuando el ecosistema no cambia.

Ofrecer talleres de mindfulness o de gestión del estrés sin que haya en paralelo una revisión y adecuación estratégica de las dimensiones anteriores no sólo tendrá un efecto negativo sino contraproducente ya que no se puede cargar sobre el trabajador la responsabilidad de la organización.

Los planes de bienestar con el foco en la persona, comienzan por establecer cauces de comunicación para conocer sus necesidades y prioridades. Encuestas de opinión, encuestas de clima, de satisfacción, foros de opinión, buzón de sugerencias y denuncias, grupos de trabajo, etc. son instrumentos habituales para conocer qué necesita y qué va a valorar. No valen las soluciones genéricas y estandarizadas. Cada plantilla tiene un momento vital. Hay plantillas muy maduras en las que los trabajadores llevan muchos años trabajando juntos; plantillas muy jóvenes y plantillas mixtas donde conviven hasta cinco generaciones. Dependiendo del momento vital, las prioridades cambian y habrá que priorizar en función de las necesidades de la organización.

Después, la formación en competencias personales, hoy por hoy, serán esenciales para capacitar a los trabajadores ante este entorno BANI tan exigente. Medidas de flexibilidad del trabajo (horario, modalidad, bolsas de horas, permisos, etc.) 

Por lo tanto, como es habitual antes de iniciar un cambio, un análisis de la situación actual, que nos permita detectar puntos fuertes y carencias con un DAFO, es el primer paso antes de diseñar un plan de bienestar. Analizar estas dimensiones del espacio organizacional es esencial para establecer el plan.

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CÚAL SERÍA EL PLAN DE BIENESTAR PERFECTO

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No existe.

Dicho así, parece que no tendría sentido la estrategia de gestión de personas que trate de desarrollar planes de bienestar en una organización.

Pero la afirmación tiene trampa. Lo que no existe es “el plan”.

A medida que las organizaciones están adquiriendo experiencia en la implantación de estos programas, se va viendo que hay algunos aspectos que son clave para su éxito, pero que otros son claramente diferenciales de cada organización.

Una de las ventajas de seguir los encuentros de los profesionales de gestión de personas es que permite conocer cuáles son las claves de los planes de bienestar y cuáles sus palancas de éxito en cada organización.

Por citar los últimos en los que he participado o asistido en el mes de junio:

#Wellbeing Summit de Intrama

Jornada de Salud Mental en el Trabajo

Amparo Merino, Secretaria de Estado de Economía Social: “Solventando la precariedad laboral, evitaríamos más de 170.000 casos de depresión de los registrados en 2020” 

Entrega de los premisos MEES 2024 de Mi empresa es saludable

Los Premios MEES 2024 o la celebración de un triunfo colectivo

Jornada de bienestar psicológico laboral con generaciones diversas en el Colegio de la Psicología de Madrid.

Estos foros son lugares de excepción para conocer cuáles son los puntos en común, pero también los puntos diferenciales. Veamos cuáles.

EL CONCEPTO DE BIENESTAR

Según la OMS (Organización Mundial de la Salud) el bienestar es el estado en el que “una persona puede realizar sus propias habilidades y puede hacer frente a factores que pueden perturbarla”. Es un concepto genérico, holístico, funcional. Remite al funcionamiento óptimo de la persona y su florecimiento, conceptos clave de la Psicología Positiva.

Para entender bien el concepto conviene remitirse a la Ciencia del Bienestar, que ofrece un enfoque integral para mejorar la calidad de vida a través de la comprensión y promoción de factores que contribuyen al bienestar físico y mental. Al aplicar los conocimientos de este campo, las personas pueden desarrollar estrategias efectivas para vivir de manera más saludable y satisfactoria.

Por ello, se trasciende la prevención de riesgos laborales, buscando una mayor proacción que genere una cultura del cuidado de todas las dimensiones que afectan el bienestar: ecosistema laboral; liderazgo; tareas, relaciones y personas.

La OMS, en su documento de Constitución de 1946, ya señalaba la salud como un derecho humano en todos los ámbitos. Ahondando en esta idea, Amparo Merino, Secretaria de Estado de Economía Social, ponía el foco en el ámbito laboral cuando afirmaba en la Jornada de Salud Mental en el Trabajo que «la salud mental en el trabajo no es solo una cuestión de bienestar, sino de derechos laborales y justicia social. Es nuestra prioridad crear políticas que fomenten entornos laborales saludables”. 

Hablar de bienestar laboral refiere a que un empleado se sienta bien con quien es, con lo que hace, con el grupo y la organización, de forma que pueda desarrollarse personal y profesionalmente aportando valor al equipo y a la organización.

El interés por el bienestar está íntimamente relacionado con el enfoque hacia la humanización de las organizaciones como una necesidad estratégica de éstas en el contexto socio-económico actual.

LAS DIMENSIONES DEL BIENESTAR

Al contrario de lo que muchos piensan, el bienestar no consiste en ser feliz. Tampoco se trata únicamente de gozar de buena salud o de tener éxito. Para Tom Rath y Jim Harter, en su libro La Ciencia del bienestar, el bienestar es la interacción de cinco elementos: el bienestar profesional, el bienestar social, el bienestar económico, el bienestar físico y el bienestar comunitario. En definitiva, consiste en nuestra satisfacción con lo que hacemos cada día, la calidad de nuestras relaciones, la confianza en nuestro estado financiero, nuestra buena salud y el orgullo con el que asumimos cómo hemos contribuido en nuestras comunidades. 

Pongamos un ejemplo, mantienes unas excelentes relaciones, estás en forma física, tienes seguridad económica, pero no te gusta lo que haces. Lo más probable es que te pases el tiempo de trabajo quejándote, de mal humor y deseando escapar. Este malestar se generalizará a todas las áreas de tu vida y terminarás diciendo que tienes estrés o que estás quemado.

El trabajo tiene un profundo efecto en nuestra identidad. Un estudio publicado en The Economic Journal, que citan en la obra, reveló que el desempleo podría ser el suceso vital del que una persona no se recupera por completo hasta pasados cinco años.

Aunque cada organización va a poner el foco en algún aspecto que le resulte prioritario en función de su momento y necesidades, suele haber un cierto consenso en que hay cinco dimensiones básicas.

Las 5 dimensiones básicas trabajadas en las organizaciones suelen ser:

  1. Bienestar físico. Fue el primer tipo de bienestar y es el más visible, tanto por la tradición de prevención ergonómica como por la necesidad de estar en forma. Habitualmente consiste en formaciones, programas monográficos, ayudas. Suelen incluirse: seguro médico, facilidades para asistir a gimnasios, desarrollo de hábitos saludables, programas de prevención de ciertas enfermedades; anti tabaco; nutrición; dietas en los comedores corporativos; fisioterapia; reconocimientos médicos. Actualmente se está poniendo mucho interés en los hábitos de desconexión y de sueño.
  2. Bienestar psicológico. El bienestar que más preocupa actualmente debido al incremento incesante de bajas laborales y la percepción generalizada de estrés y burnout. Los riesgos psicosociales son actualmente la preocupación principal en materia de salud laboral. Se ofrece formación psicoeducativa, talleres de gestión del estrés, afrontamiento, positividad, gestión de conflictos, relaciones positivas, etc.; prácticas de mindfullnes, yoga, etc.; protocolos de actuación con carácter de prevención, intervención o postvención en temas como acoso, bajas laborales, problemas de salud mental, DEI (diversidad, equidad e inclusión) y atención psicológica a demanda del trabajador, habitualmente online.
  3. Bienestar financiero. A veces olvidada y, sin embargo, absolutamente esencial. Las claves son que los salarios permitan la autonomía vital a las personas y que el compromiso y dedicación se vean específicamente recompensados. Sin embargo, con frecuencia, lo que se presenta son cursos de finanzas para trabajadores, autogestión de nómina, beneficios en servicios como los cheques guardería o tickets restaurante. En este sentido señalar el mal llamado salario emocional, bajo cuyo concepto hay empresas que amparan diferentes beneficios con la idea de incrementar la percepción del salario. Los planes de compensación total buscan ampliar la retribución directa, indirecta, reducción de costes y otros beneficios de orden económico y fiscal.
  4. Bienestar social. La experiencia de contribuir al bien común es altamente motivadora y se sabe que tiene un efecto protector frente al estrés. Las organizaciones que cuidan su responsabilidad social, lo tienen que hacer en las dos direcciones: hacia afuera, la sociedad y hacia dentro, los trabajadores. Por ello, no sólo tienen en cuenta el impacto de su actividad en la sociedad en la que se integran, sino que fomentan prácticas de contribución de los trabajadores, por ejemplo, con voluntariado o atención familiar. Dirigiéndose hacia adentro, establecen los mecanismos adecuados para fomentar el sentido de pertenencia, la motivación y la calidez humana, creando estructuras organizativas más flexibles y en red; estimulando el trabajo en equipo y la autonomía personal; estableciendo un estilo de liderazgo humanista y poniendo en valor el propósito del trabajo. La propuesta de valor adquiere un protagonismo inédito. Elementos como crear una historia con futuro en el que todos participen se convierte en una narrativa que implica y fideliza. Se ha estudiado que precisamente tener el futuro en mente es clave para el bienestar de los trabajadores.
  5. Bienestar del desarrollo personal. Las personas tenemos un impulso natural al desarrollo, a aprender e investigar y a dar un sentido último, un propósito, a lo que hacemos. En esta dimensión se suelen establecer programas de aprendizaje no sólo en competencias técnicas sino específicamente en competencias personales que permiten un mejor afrontamiento del día a día y, por lo tanto, gestionar mejor las dificultades y conflictos, reduciendo así el estrés. Además de medidas que permiten un equilibrio en la vida tales como horarios flexibles, teletrabajo, bolsas de horas, permisos, etc.

En definitiva, cuidar el bienestar de los trabajadores requiere una estrategia clara en la gestión de personas que recoja las diferentes dimensiones que se consideran claves en el bienestar laboral y, a partir de ahí, empezar a elaborar un plan a medida del momento y las necesidades de cada organización.

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LA CULTURA DEL BIENESTAR LABORAL ¿ES ESTRATÉGICA?

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El cuidado del bienestar de los empleados no es una moda de ahora mismo. Ya comenzó a finales del siglo XIX, más centrado en medidas laborales y ergonomía, y no es hasta los años 80 que los planes de cuidado del bienestar en las organizaciones no comienzan a desarrollarse de forma estructurada y con este sentido de bienestar actual.

UN POCO DE CONTEXTO

Es a partir de la situación de pandemia provocada por el COVID, que pasará a la historia de la humanidad como uno de sus hitos críticos, cuando el interés porque las personas estén bien comienza a calar vertiginosamente en las empresas.

La pandemia provocó que todas las personas, independientemente de sus roles profesionales, estatus y recursos vivieran una situación de shock confrontándose, entre otros, con la posibilidad de la muerte inmediata, la vulnerabilidad, la pérdida de libertad, el control social, la pérdida del control sobre la propia vida, el miedo a lo desconocido y la ansiedad por lo que pudiera ocurrir que propició un cuestionamiento generalizado de las prioridades vitales. Y, después, el estrés post-traumático, que aún no ha sido superado en gran parte de la población, persiste alimentando una creciente ansiedad y cuadros depresivos que son la razón del incremento de bajas laborales relacionadas con problemas de salud mental. Las cifras oficiales hablan de casi 600.000 en 2023, incrementándose respecto al año anterior en un 15,8% y habiéndose duplicado en siete años (1).

Hay que tener en cuenta, además, los cambios que supuso la pandemia en la relación con el trabajo: teletrabajo, aprendizaje súbito de múltiples aplicaciones, interacciones online, incremento del volumen de información, la velocidad y los canales por los que nos llegan que cuestionaron profundamente los modos de trabajo establecidos.

No podemos dejar de señalar el entorno geo-político, económico, social y demográfico en el que nos encontramos conocido por las siglas BANI (Brittle (quebradizo), Anxious (que genera ansiedad), Non Linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible) en el que la inseguridad, incertidumbre, ambivalencia, requieren de capacidades específicas para dar respuestas ágiles: la flexibilidad, la resiliencia, el pensamiento crítico, la toma de decisiones en entornos de incertidumbre, la innovación se han convertido en competencias imprescindibles. Retomando una frase de Charles Darwin “No sobreviven las especies más fuertes, sino aquellas que se adaptan mejor al cambio” y aplicándola a las organizaciones nos encontramos con la necesidad imperiosa de afrontar no el cambio en sí, sino un cambio de paradigma.

Además, hay que tener presente la Agenda 2030 sobre el Desarrollo Sostenible, aprobada por la ONU en 2015; lo que supone una oportunidad para que los países emprendan un nuevo camino con el que mejorar la vida de todas las personas, sin dejar a nadie atrás. De los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible, ODS, que se incluyen en la Agenda, el Objetivo 3 (Garantizar una vida sana y promover el bienestar en todas las edades) tiene un especial interés.

En definitiva, y sin ser exhaustivos, se pueden señalar como elementos contextuales:

  1. Una tendencia creciente a poner el foco en el bienestar de las personas.
    1. Una experiencia generalizada de la necesidad de valorar la vida.
    1. Un debilitamiento generalizado de la salud mental.
    1. Un cambio en la valoración del trabajo.
    1. Una mayor toma de decisiones de los consumidores en base a valores.
    1. Un entorno BANI de enorme incertidumbre.

En este marco, no es de extrañar el creciente interés por establecer medidas que cuiden la calidad de la vida laboral.

Así, hemos podido presenciar en los últimos años, una evolución del inicial abordaje obligado por la normativa de prevención en el puesto de trabajo, a un mayor foco en la prevención de los riesgos psicosociales que está avanzando rápidamente hacia un abordaje de bienestar más transversal que cale profundamente en la cultura organizacional y que cada vez más empresas incorporan estratégicamente en su ADN.

BIENESTAR LABORAL

Por bienestar se entiende un estado que la persona alcanza cuando se siente y desenvuelve bien en la vida. 

Uno de los modelos conceptuales más importantes a la hora de explicar el bienestar es el desarrollado en Psicología Positiva con el acrónimo PERMA (Positive Emotions, Engagement, Relationships, Meaning, Achievement)

Cuidar del bienestar de las personas implica desarrollar una estrategia corporativa de gestión de personas de profundo sentido humanista donde se valore crear climas de trabajo saludables en las que las relaciones positivas, las actitudes y comportamientos a favor de DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión) y el liderazgo valorativo son cruciales. Todo ello junto a políticas que permitan la implementación de planes el bienestar integral de las personas, reconociendo que un entorno de trabajo saludable y equilibrado no solo beneficia a los empleados, sino que también mejora la productividad y la satisfacción general en el trabajo.

Un entorno laboral saludable según la OMS (2) es un entorno de trabajo en el que los trabajadores y jefes colaboran en un proceso de mejora continua para promover y proteger la salud, seguridad y bienestar de los trabajadores y la sustentabilidad del ambiente de trabajo en base a los siguientes indicadores: 

  • La salud y la seguridad concernientes al ambiente físico de trabajo. 
    • La salud, la seguridad y el bienestar concernientes al medio psicosocial del trabajo incluyendo la organización del mismo y la cultura del ambiente de trabajo. 
    • Los recursos de salud personales en el ambiente de trabajo, y 
    • Las formas en que la comunidad busca mejorar la salud de los trabajadores, sus familias y de otros miembros de la comunidad. 

Para el cuidado de este bienestar, las organizaciones tienen que recoger en su estrategia de gestión de personas dar respuesta a todos y cada uno de los niveles de necesidades de las personas recogidas en la Pirámide de Necesidades que definiera el psicólogo Abraham Maslow (1943): subsistencia, seguridad, pertenencia, reconocimiento, autodesarrollo y todo ello convirtiendo la experiencia del empleado en el eje coordinador de las acciones de los planes de bienestar. Este marco teórico ofrece una guía y seguridad conceptual para definir la estrategia de bienestar, que pocas veces se sigue en las empresas, en las que se pone el foco más en un aspecto concreto.

Por otro lado, en los planes de bienestar hay que poner una especial atención a la Salud Mental, entendiendo que requiere un abordaje específico y muy profesionalizado de la mano de profesionales sanitarios.

Según la Organización Mundial de la Salud, OMS, la salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social. Para la OMS,

la salud mental se define como un estado de bienestar en el cual la persona es consciente de sus propias capacidades, puede afrontar las tensiones normales de la vida, puede trabajar de forma productiva y fructífera y es capaz de hacer una contribución a su comunidad.

Hay que entender los problemas de salud mental, como una parte de nuestra vida, como una parte de nuestra salud global. La salud mental es un aspecto más del bienestar de cada persona. Algo que tenemos que cuidar, prestar atención y afrontar si pensamos que nos encontramos ante un problema. tal y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades.

Oyendo en los foros del sector de gestión de personas las best practices de las empresas que ponen en práctica políticas de bienestar, lo que se puede apreciar es que cada organización tiene que adaptar sus medidas en base a sus características de negocio, características demográficas de su plantilla y visión de empresa. Las actuaciones a medida parecen ser la segunda clave del éxito. Y la primera, “escuchar”, es decir, preguntar una y otra vez a los trabajadores qué necesitan para estar bien.

En este sentido, es de señalar, que preguntar a los trabajadores y dar respuesta a lo que demandan, hace ya 100 años que está considerado como uno de los elementos más motivadores e importantes para la satisfacción y engagement de los trabajadores. En concreto, son conclusiones extraídas de los estudios de Elton Mayo y sus colegas entre 1924-1932 en la planta de producción de la Western Electric en Hawthorne en Illinois, conocido como el Efecto Hawthorne: La productividad de los trabajadores y su satisfacción aumentan cuando sienten que se les presta atención, sus opiniones y bienestar son valorados y que sus condiciones de trabajo importan.

ACTUACIONES EN PROGRAMAS DE BIENESTAR

Las actuaciones más visibles y numerosas son 1. el grupo de servicios dirigidos a que el trabajador adquiera determinados hábitos y 2. ofrecer determinados complementos compensatorios. Sin embargo, hay que tener presente que no se puede poner todo el peso de la cultura de bienestar en los trabajadores, sino que tienen que ser un conjunto de medidas de nivel estratégico que conjuntamente impulsen una empresa saludable. El desarrollo de un liderazgo transformador y unas relaciones valorativas son imprescindibles para conseguir una cultura de bienestar. Además, el rediseño de tareas y flujos de trabajo para hacerlos más funcionales y sostenibles también a nivel psicológico y, cómo no, un elemento que no suele aparecer en los programas de bienestar una retribución equitativa que recoja el valor de la contribución de equipos y personas.

Entre las actuaciones que las empresas están ofreciendo están:

Actuaciones dirigidas al cuidado del trabajador:

  1. Programas de salud física. Incluyen seguro médico privado, acceso a gimnasios, clases de ejercicio físico, programas de nutrición, dietas saludables, programas de apoyo para dejar el tabaco, guías para cuidar el sueño, entre otras.
  2. Programas de salud psicológica. Formación en técnicas y recursos psicológicos, como pensamiento positivo, superar el desánimo, gestión del estrés, etc. Servicios de asesoramiento para afrontar situaciones críticas. Acceso a terapia psicológica. Atención psicológica individual o en equipo en situaciones críticas tales como duelos.
  3. Programas de desarrollo personal. Capacitación y desarrollo de competencias personales para afrontar el trabajo y actualización a nuevos roles. A través de formación, coaching y mentoría personalizada.
  4. Programas de salud financiera. Formación para ayudar a los empleados a gestionar sus finanzas personales de manera efectiva, reducir el estrés relacionado con el dinero y mejorar su bienestar económico. Incluyen formación, asesoramiento, aplicaciones de gestión financiera.
  5. Plan de beneficios y compensaciones adicionales: Tales como participación en los beneficios de la empresa; planes de pensiones; bonos por desempeño; descuentos en servicios y productos.

Actuaciones dirigidas a la mejora de las condiciones laborales:

  1. Políticas de trabajo flexible. La medida más demandada actualmente, tanto con la combinación de la modalidad de teletrabajo como la posibilidad de horarios flexibles, horas de bolsa, permisos y licencias.
  2. Apoyo en la conciliación: Actualmente se valora más a un trabajador equilibrado y sano que pueda expresarse y disfrutar de todas las áreas de su vida y no sólo en la laboral. Por ello, se ofrecen servicios que faciliten sus compromisos en otras áreas vitales como: guardería, colegios, cuidado de personas discapacitadas y personas mayores.
  3. Medidas concretas de desconexión: Horarios de conexión y desconexión claros y compartidos.

Actuaciones dirigidas a la mejora de las relaciones interpersonales laborales:

  1. Fomento de la vida social y el sentido de pertenencia a la organización: Celebración de eventos sociales y de equipo; celebraciones y reconocimientos de logros; actividades de voluntariado y responsabilidad social.
  2. Fomento de una cultura centrada en las personas: Se incluyen políticas DEI (diversidad, equidad e inclusión) y medidas que permitan la integración.
  3. Iniciativas de sostenibilidad y responsabilidad ambiental que faciliten el sentido de pertenencia y orgullo de la organización, algo que se refleja directamente en la empleabilidad del trabajador.

Actuaciones dirigidas a la mejora del entorno laboral:

  1. Espacios y ambientes de trabajo saludables: Se incluye un diseño ergonómico del lugar de trabajo, incluir espacios de descanso y relajación, espacios abiertos y colaborativos que faciliten de forma diferenciada la concentración o la interacción personal.
    1. Medidas de apoyo al puesto de trabajo en remoto: Silla ergonómica, formación en PRL en teletrabajo, wifi.

Actuaciones dirigidas a la mejora de la tarea:

  1. Revisión constante de los flujos de trabajo buscando una optimización sostenible.
  2. Adopción de tecnología que facilitan la eficiencia: Facilitar el manejo deSoftware y herramientas para el trabajo en remoto, aplicaciones para la gestión del tiempo y la productividad, plataformas para el trabajo colaborativo y la comunicación.

Actuaciones dirigidas a la mejora del liderazgo:

  1. Desarrollo de un liderazgo comprometido con la estrategia: Sensibilización y formación de los líderes en esta cultura del bienestar y su vinculación con los objetivos de negocio.
  2. Compromiso de la alta dirección: La alta dirección debe ser la defensora activa del bienestar, demostrando su importancia a través de acciones y políticas.
  3. Modelar comportamientos saludables: Los líderes deben practicar lo que predican, participando en programas de bienestar y manteniendo un equilibrio saludable entre trabajo y vida personal.

Actuaciones dirigidas a la mejora de la estrategia:

  • Transparencia: Mantener una comunicación abierta sobre las iniciativas de bienestar y sus beneficios.
  • Feedback regular: Solicitar y actuar sobre la retroalimentación de los empleados sobre las iniciativas de bienestar.
  • KPIs de bienestar: Cada empresa necesita establecer el conjunto de KPIs que le son útiles para medir el impacto del bienestar, su ROI y REI.
  • Evaluación constante: Del impacto de las actuaciones con el fin de revisar y adaptar las medidas al momento y necesidades concretas, optimizando su funcionalidad.
  • Benchmarking: Conocer y aprender de otras iniciativas corporativas en bienestar.

Implementar estas actuaciones contribuye a crear un entorno laboral más saludable y productivo, que impacta directamente en la experiencia del empleado, lo que, a su vez, puede llevar a una mayor fidelización de empleados, menor rotación, y una reputación positiva de la empresa como un buen lugar para trabajar.

Y para ilustrar estas medidas, un ejemplo inigualable ha sido la entrega de los Premios MEES 2024 en el que se han dado a conocer las mejores prácticas en bienestar corporativo de nuestro país en este año, en el marco del décimo aniversario de Mi Empresa es Saludable, donde se han puesto de relieve que las empresas españolas apuestan cada vez con mayor determinación por un modelo de gestión asentado en la salud y bienestar de sus equipos humanos.

Los premios tratan de promover el bienestar en las empresas en ocho categorías: bienestar global, bienestar físico, bienestar emocional, bienestar social, nutrición, innovación saludable, comunicación saludable y pyme saludable.

Enhorabuena a Mi empresa es saludable por la labor que realiza a los premiados y a los finalistas, cuya relación se puede ver en:

Los Premios MEES 2024 o la celebración de un triunfo colectivo

 [1] Datos del Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones, según una consulta a través del Portal de Transparencia realizada por ABC.

(2) Organización Mundial de la Salud (2010). Entornos laborales saludables: fundamentos y modelo de la OMS: contextualización, prácticas y literatura de apoyo. ISBN 978 92 4 350024 9 

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KPIs PARA GESTIONAR UNA CULTURA DE BIENESTAR LABORAL

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Hablamos y hablamos en el sector de gestión de personas del bienestar laboral y, aunque hablemos tanto, la verdad es que hay muchos aspectos que perfilar y desarrollar.

Uno de ellos es la medida del bienestar y, por supuesto su relación con los resultados de negocio.

Empecemos por delimitar qué es el bienestar. Según la OMS (Organización Mundial de la Salud) es el estado en el que

“una persona puede realizar sus propias habilidades y puede hacer frente a factores que pueden perturbarla”.

Es un concepto genérico, holístico, funcional. Remite al funcionamiento óptimo de la persona, un concepto clave de la Psicología Positiva.

Además, la OMS define la salud mental como

“un estado de bienestar en el cual cada individuo desarrolla su potencial, puede afrontar las tensiones de la vida, puede trabajar de forma productiva y fructífera y puede aportar algo a su comunidad”.

Desde estas definiciones, el bienestar aparece como un concepto relacionado con cómo las personas funcionamos: somos capaces de pensar, sentir y actuar, lo que se traduce en las organizaciones en solución de problemas, toma de decisiones y realización de tareas.

Por lo tanto, parece que el concepto de bienestar sí que tiene una relación directa con cómo los trabajadores trabajan y, como resultado, el rendimiento que generan.

En este marco, podemos entender el interés de las organizaciones que ponen a la persona en el centro de su negocio por atender y promover el bienestar laboral de sus trabajadores.

Una de las preguntas que surgen es cómo medir el bienestar y el impacto en el negocio. Esto ha llevado a ORH a organizar esta semana un webinar sobre “KPIs y liderazgo de los mandos para gestionar la cultura del bienestar”.

En ella, he tenido la oportunidad de compartir la conversación con  
Amaya Barrientos, HR Director en DHL Express; Carlos Hernandez Rueda Director de desarrollo de negocio y producto de Savia. Gracias a la excepcional Maite Saenz de ORH por la invitación.

Hemos hablado de las políticas para generar bienestar en las organizaciones desde la perspectiva de la gestión y la experiencia usuario: la de la empresa, con el caso de DHL Express España, la de la prestadora del servicio, Savia, y la de la psicología desde el Colegio de la Psicología de Madrid.

Algunos de los KPIs (Indicadores Clave de Desempeño, por sus siglas en inglés) siguientes pueden servir de orientación para evaluar cómo las políticas de bienestar afectan a la organización:

  1. KPIs de SALUD FISICA

Probablemente los KPIs más notables y fáciles de medir. El número de bajas laborales se ha disparado exponencialmente en los últimos siete años y haciendo el histórico en la organización de los siguientes indicadores puede tenerse una radiografía de la evolución de la organización que puede resultar crítica para tomar decisiones estratégicas en materia de gestión de personas.

Algunos indicadores son:

  • Tasa de bajas laborales: Medida del tiempo que los empleados faltan al trabajo debido a enfermedades.
  • Tasa de absentismo: Medida del tiempo que los empleados faltan al trabajo por diferentes motivos.
  • Tasa de accidentes laborales: Número de accidentes y lesiones en el lugar de trabajo.
  • Denuncias de riesgos laborales: Número de casos denunciados asociados a los riesgos del trabajo.
  • Gastos médicos: Costos asociados con el cuidado de la salud de los empleados.

Una reducción de estos indicadores vinculada al establecimiento de políticas de salud física con medidas pre-post, puede indicar una mejora en la salud de los empleados.

2. KPIs de SALUD MENTAL

    Es el invitado de honor en estos momentos. La salud mental preocupa y ocupa en las organizaciones por su altísimo impacto en el absentismo, pero también en la calidad de concentración y rendimiento de las personas. La gestión del estrés y, en general, dotar a los trabajadores de recursos psicológicos para afrontar el trabajo son ahora mismo una prioridad de las organizaciones que ponen a las personas en el centro. Algunos indicadores:

    • Tasa de rotación de personal: Frecuencia con la que los empleados dejan la organización.
    • Encuestas de Satisfacción de los Empleados: Resultados de encuestas que evalúan la satisfacción y el compromiso de los empleados.
    • Encuesta de Clima laboral: Una fuente de información fantástica sobre todo si atendemos a las diferencias de equipos o departamentos.
    • Índice de Bienestar: El índice de Bienestar de Ryff, nos da un perfil personal o grupal de gran valor para identificar áreas de desarrollo de bienestar.
    • Encuesta de riesgos laborales: Con especial atención a los riesgos psicosociales
    • Denuncias por acoso: Es un indicador clarísimo de una anomalía patológica de la convivencia sobre las que la organización está obligada a actuar de inmediato. Hay que tener en cuenta que no sólo afecta a la víctima sino también sus efectos llegan a todo el entorno laboral.
    • Uso de Programas de Asistencia al Empleado (EAP): Número de empleados que utilizan los servicios de EAP.
    • Uso de programas de servicios psicológicos: Trabajadores que recurren a la terapia psicológica proporcionada por la organización.
    • Tasa de bajas colectivas: Es un interesante indicador de que en un equipo o departamento el bienestar no está presente.
    • Tasas de absentismo colectivo: Al igual que el anterior. Son indicadores sobre los que hay que actuar inmediatamente para cortar un malestar generalizado.
    • Demanda de formación en recursos psicológicos y competencias personales: Por ejemplo, gestión del estrés, resiliencia, manejo de la incertidumbre, etc.

    Al igual que en el anterior grupo, una reducción de estos indicadores vinculada al establecimiento de políticas de salud mental con medidas pre-post, puede indicar una mejora en la salud de los empleados.

    3. KPIs de RELACIONES INTERPERSONALES

    El término organización es un concepto que recoge no sólo el foco en el logro de unos resultados y el trabajo por objetivos, sino que tiene en cuenta a las personas que realizan ese trabajo y las dinámicas relacionales que se originan entre ellas. Ya mismo tendremos que ampliar estas dinámicas integrando robots en nuestros equipos, pero eso ese es otro tema.

    Sabemos que las relaciones interpersonales (jefe y compañeros) en el trabajo son la principal fuente de estrés e insatisfacción de los trabajadores.

    KPIs que podemos utilizar para monitorizar la calidad de las relaciones interpersonales son los siguientes.

    • Índice de colaboración: Medido a través de encuestas y evaluaciones de desempeño.
    • Índice de la calidad de la comunicación: Igualmente con encuestas. Tanto en este caso como en el anterior, es muy interesante las medidas de evaluación 360.
    • Denuncias de conflictos interpersonales: Un indicador clave de fallo manifiesto de la calidad de las relaciones al que hay que atender de inmediato.
    • Tasa de resolución de conflictos: Eficacia con la que se resuelven los conflictos internos. Una mayor tasa de resolución efectiva puede indicar un mejor ambiente laboral. Medidas como la formación en técnicas de asertividad, gestión de conflictos, comunicación no violenta, mediación, son sumamente útiles en este sentido.

    4. KPIs de DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

    Las organizaciones son entornos donde los trabajadores aprenden y se actualizan constantemente lo que redunda en la percepción personal de autocapacidad, una fuente importante de satisfacción personal. Cuando este aprendizaje tiene un sentido más allá del cumplimiento de la mera tarea, por ejemplo, formando en técnicas innovadoras, técnicas de trabajo ágiles, recursos psicológicos, etc. la vinculación y satisfacción del trabajador se potencia.

    KPIs que podemos utilizar para monitorizar la calidad del desarrollo personal y profesional son los siguientes:

    • Índice de capacitación y desarrollo: Número de horas de capacitación por empleado y la tasa de participación en programas de desarrollo profesional.
    • Tasa de promociones internas: Porcentaje de puestos vacantes cubiertos por promociones internas, lo que puede reflejar el crecimiento y desarrollo de los empleados.
    • Marca personal y visibilidad de nuestros trabajadores: La reputación profesional y la co-marca, son índices interesantes que ponen en valor la participación de profesionales valiosos en organizaciones interesantes.
    • Empleabilidad: Hoy en día, la necesidad de mejorar la “empleabilidad” personal como capital que asegure la carrera profesional, hace más valiosa la reputación empleadora de la empresa.

    5. KPIs de BIENESTAR ESPIRITUAL y equilibrio trabajo-vida

    Un aspecto ignorado anteriormente y que ahora se percibe como clave para contar con profesionales equilibrados que tomen decisiones sostenibles y aseguren el éxito de la organización.

    KPIs que podemos utilizar para monitorizar la calidad del bienestar espiritual son los siguientes:

    Índice de equilibrio trabajo-vida: Evaluaciones de los empleados sobre su capacidad para equilibrar las responsabilidades laborales y personales.

    Tasa de participación en actividades de bienestar: Porcentaje de empleados que participan en programas y actividades de bienestar ofrecidos por la organización.

    Nivel de estrés percibido: Medido a través de encuestas anónimas, este KPI puede proporcionar información sobre el nivel de estrés de los empleados.

    Propósito: Medido con encuesta de satisfacción y con el índice de reputación de la empresa a través de los testimonios “embajadores de marca” de los trabajadores.

    6. KPIs de PRODUCTIVIDAD y DESEMPEÑO

    Naturalmente, hablando de organizaciones tenemos que tener presente el rendimiento y el desempeño, pero, en este caso, vinculándolo con el bienestar de las personas.

    KPIs que podemos utilizar para monitorizar la calidad de la productividad y desempeño son los siguientes:

    • Productividad por empleado: Medida del output o rendimiento por empleado. Ya desde los años 50, los psicólogos del trabajo demostraron cómo implicar a los trabajadores en la toma de decisiones sobre las condiciones de trabajo, aumentaba su productividad.
    • Calidad del trabajo: Evaluaciones del trabajo realizado, incluidas tasas de error y cumplimiento de estándares de calidad. Cuando una persona se siente bien, todo su organismo está en una disposición hacia una óptima ejecución, neurotransmisores, emociones, músculos, atención mental, etc. hacen que el trabajo fluya.
    • Gastos de sustitución: De personas ausentes o de baja, incorporar sustitutos requiere recursos de tiempo, económicos, atención hasta que en la curva de aprendizaje logra llegar a un punto adecuado de rendimiento.
    • Gastos de reducción de rendimiento por ausencias: No tener personas trabajando supone pérdida de negocio y esto también hay que cuantificarlo.

    CUANTIFICAR

    En las empresas hay un dicho muy práctico “lo que no son cuentas son cuentos” y, teniendo en cuenta esta premisa muy generalizada, debemos cuantificar lo más posible el coste de una baja tasa de bienestar. Algunos de los KPIs ofrecidos pueden guiar a las organizaciones a desarrollar su propio CUADRO DE MANDO para monitorizar de manera efectiva la relación entre bienestar y resultado de negocio.

    Para ello, es necesario:

    1. Identificar la información clave en nuestra organización: Seleccionar aquellos indicadores que más y mejor información nos pueden aportar sobre nuestra organización. Sabemos que hay que “customizar” el plan de bienestar a la medida de cada organización.
    2. Recolectar datos de forma regular: Establecer un sistema para la recolección regular de datos relacionados con los KPIs seleccionados.
    3. Análisis de Tendencias: Analizar los datos para identificar tendencias y áreas de mejora.
    4. Retroalimentación Continua: Utilizar los resultados para proporcionar retroalimentación continua y ajustar las iniciativas de bienestar según sea necesario.
    5. Actuar: Tener información es necesario pero ¿para qué? Si no estamos dispuestos a implementar un plan estratégico que fomente la mejora del bienestar estos datos carecerían de sentido.

    Estos KPIs nos pueden ayudar a medir la necesidad y el impacto de sus programas de bienestar con medidas pre-post y a realizar ajustes estratégicos para mejorar el ambiente laboral y la salud general de sus empleados.

    Con inteligencia artificial el manejo de estos datos va a dar un salto exponencial ya que nos va a permitir establecer correlaciones fácilmente en las medidas pre-post.

    Quisiera terminar con una frase de Amaya Barrientos,  HR Director en DHL Express, en la webinar comentada: “RESPETO y RENDIMIENTO”, gracias Amaya por este lema tan inspirador de cómo deben ser las actuaciones de la organización hacia las personas que las componen. Combinar la esfera de la persona con su aportación a la organización de forma sostenible es la clave de la innovación, flexibilidad y productividad en estos momentos de tan vertiginoso cambio.

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    HAY QUE HABLAR DE SALUD MENTAL EN LAS ORGANIZACIONES

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    Hoy en día la sensibilización sobre la importancia de la salud parece un punto de encuentro entre todos los interlocutores sociales.

    En las empresas, la salud se ha convertido en un problema crítico ya, que se traduce en bajas laborales, absentismo, rotación, accidentes y pérdida de productividad (producción, errores, costes).

    Parece que no hay duda de que el cuidado de la salud física es imprescindible y desde las organizaciones se fomentan hábitos saludables como una alimentación equilibrada, dejar de fumar, hacer ejercicio y últimamente, con especial interés, seguir unas pautas de sueño saludables.

    Sin embargo, el interés por la salud mental ha venido de la mano de los efectos de su debilitamiento y carencia. Trastornos como la ansiedad, la depresión, trastornos del ánimo y trastornos de conducta, se generalizaron en la época del COVID y se ha podido constatar la permanencia de altos niveles de incidencia de estos trastornos.

    ALGUNOS DATOS SOBRE LAS BAJAS LABORALES

    El número de bajas no ha hecho sino aumentar progresivamente, se ha duplicado en los últimos siete años.

    En 2023 España registró casi 600.000 bajas relacionadas con problemas de salud mental y trastorno de conducta

    Las bajas de las personas jóvenes han aumentado un 90% desde la pandemia según el Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones, según una consulta a través del Portal de Transparencia realizada por ABC.

    Algunos efectos de este incremento de trastornos de salud mental son:

    1. Normalización de hablar de salud mental
    2. Disminución del estigma tradicionalmente asociado a la enfermedad mental
    3. Incremento de la demanda de servicios psicológicos

    ALGUNOS DATOS SOBRE LA DEMANDA DE ATENCIÓN PSICOLÓGICA

    Según datos de la plataforma de terapia online Therapyside, sobre 7500 pacientes, el 51% de los pacientes tienen entre 25 y 34 años y el 21% entre 35-44. El porcentaje de mujeres es del 64,05.

    La pandemia aumentó los trastornos de salud mental entre los jóvenes. Especialmente problemas de gestión del día a día (estrés, síndromes de adaptación cotidianos, malestar emocional); ansiedad; trastornos alimentarios; adicciones; ideación suicida y el suicidio, que es la principal causa de muerte entre los jóvenes.

    Además de los efectos de la pandemia, el complicado contexto socioeconómico, la pérdida de referentes y valores en el que están inmersos los jóvenes, así como la falta de recursos psicológicos para afrontar la incertidumbre y el malestar han propiciado un deterioro de su salud mental.

    Junto a estas circunstancias, hay que señalar la progresiva normalización entre las nuevas generaciones de la expresión emocional; el debate público abierto en torno a la salud mental, la existencia de modelos sociales que abiertamente hablan de sus problemas mentales y su terapia y la progresiva eliminación de los estigmas asociados a todo lo relativo a enfermedad mental que hacen más cercano y visible el hablar de estos temas. No es de extrañar, por tanto, que la demanda de atención psicológica por los jóvenes se haya disparado.

    Por lo tanto, parece oportuno poner el acento en las generaciones centennials y millennials y en las mujeres. La experiencia trabajando con estos colectivos nos lleva la consideración de que las generaciones más jóvenes necesitan desarrollar su inteligencia emocional para hacer frente a la vida con más aplomo y seguridad. Por mi experiencia, trabajando en procesos de psicología coaching la baja autoestima y la gestión de las emociones negativas son dos necesidades clave de estas generaciones.

    Joven, mujer y trabajadora parece una combinación clave para demandar servicios de atención psicológica, los estudios nos refieren a factores sociales y a la mayor permisividad para hablar de los sentimientos y las relaciones como elementos claves de esta demanda.

    Esto nos lleva a una conclusión que empieza a abrirse como un camino claro en muchas organizaciones y es la necesidad de hacer protocolos de salud mental intervención diferenciados por género.

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    La humanización de la gestión de personas

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    Los indicadores de tendencias empresariales hablan de dos ejes que van a vertebrar el desarrollo de las empresas de forma inmediata. Uno el incremento de uso de la tecnología y el fuerte impacto de las inteligencias artificiales y la robótica y otro la humanización de las organizaciones.

    Es en este eje donde el desarrollo de personas viene adquiriendo una importancia sustancial.

    Toda mi vida laboral la he dedicado al desarrollo de personas, equipos y organizaciones, pero nunca como ahora he constatado una sensibilidad e interés por cuidar tan cuidadosamente a las personas en las empresas.

    La humanización de la gestión de personas en las organizaciones se refiere a la aplicación de enfoques y prácticas que cuidan, reconocen y valoran la singularidad, el bienestar y el desarrollo de los empleados como elementos fundamentales para el éxito organizacional.

    Este enfoque busca crear entornos laborales más saludables, flexibles, inclusivos, colaborativos y orientados al crecimiento personal y profesional de los individuos.

    Algunos de los aspectos clave de esta humanización son:

    1. La atención a la salud mental de los trabajadores

    A raíz del COVID se constató la necesidad de cuidar la salud mental de los trabajadores y de dotarles de atención psicológica para que pudieran hacer frente a una nueva realidad donde la incertidumbre y la inseguridad están plenamente presentes. Las bajas laborales por salud mental son la segunda causa actualmente y según un informe de UGT, hasta 1 de octubre de 2023, se registraron 451.646 bajas laborales por salud mental; el mes de mayo del 2023 fue el mes récord en la historia con 56.600 incapacidades laborales temporales por salud mental (superando los meses de confinamiento del 2020 que eran 51.000 bajas); los días de baja por trastornos mentales son ya el 15% del total (17% en las mujeres, 12,4% en los hombres). Estas bajas tienen una larga duración media de 108 días, solo superado por los tumores y los problemas circulatorios.

    No es, por tanto, de extrañar que las empresas hayan puesto el foco en la salud mental, tanto por la pérdida de productividad como por las obligaciones legales del tratamiento de prevención de riesgos laborales y vigilancia de la salud laboral.

    Los planes de salud mental se centran en prevenir e intervenir ante los riesgos psicosociales como son el estrés laboral, el burnout, el boring, el acoso laboral y las bajas por salud mental debida tanto a estos riesgos como a depresión, ansiedad y enfermedades mentales. Esto implica ofrecer acciones de prevención, sensibilización ante la salud mental, formación específica para el manejo de estas situaciones y programas de reingreso al puesto de trabajo tras una baja.

    Webinar recomendada: CÓMO AFECTA EL TRABAJO EN LA SALUD MENTAL»

    Webinar recomendada: «LA REINCORPORACIÓN TRAS UNA BAJA DE SALUD MENTAL»

    Las organizaciones están reconociendo cada vez más la importancia de cuidar la salud mental de sus empleados. Esto no solo se considera como una responsabilidad social, sino también como una estrategia clave para mejorar el rendimiento laboral y la retención de talento.

    Artículo recomendado publicado en Capital Humano

    La salud mental ya es fundamental en la estrategia de las empresas

    • Desarrollo personal y profesional

    La humanización implica reconocer las necesidades individuales de los empleados y proporcionar oportunidades para su desarrollo tanto personal como profesional. Esto puede incluir programas de capacitación, mentoría, coaching y planes de carrera personalizados.

    El acrónimo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear e Incomprehensible), para definir el escenario actual, se queda pequeño ante las constantes noticias geopolíticas y sociales que impactan directamente en el devenir de las empresas y el estado de ánimo de las personas, haciendo, cada vez más difícil, el día a día de los trabajadores.

    No es de extrañar, por tanto, que haya una demanda creciente de las organizaciones de una formación en recursos psicológicos. Ya no se trata de desarrollar sólo las competencias de la inteligencia emocional para relacionarse y trabajar, sino que se trata de reparar, en muchos casos, procesos de duelo laboral, relaciones tóxicas o liderazgos inapropiados. También, y con una gran demanda de aprender a movernos en este entorno BANI, aprender cómo actuar, por ejemplo: aprender a ser resilientes, aprender a gestionarse en la incertidumbre y en la inseguridad, aprender a desconectar, aprender a pensar positivamente, dar sentido trascendente al trabajo, dotar de valor al legado que dejas en tu organización, manejarte en remoto lejos de tu equipo.

    “La persona en el centro” puede que sea una mera frase para muchos, pero se aprecia en el sector de la gestión de personas una fuerte tendencia a considerar que, si sus trabajadores están bien, trabajarán bien.

    Esto pasa, además de las formaciones tradicionales en inteligencia emocional que siguen siendo muy necesarias, por adquirir recursos específicos para hacer frente a este nuevo escenario. Necesitamos aprender a manejarnos en este entorno BANI y esto supone adquirir nuevas competencias de carácter psicológico.

    Artículo recomendado: Publicado en Capital Humano

    La importancia de la recuperación emocional en el trabajo

    • Programas de bienestar

    Muchas empresas están implementando programas de bienestar que atienden las necesidades globales de la persona trabajadora.

    Según «Sharecare community», el bienestar laboral podría abordar 5 dimensiones: bienestar de carrera, bienestar emocional, bienestar financiero, bienestar físico y bienestar comunitario.

    Los planes de bienestar tratan de dar respuesta a las necesidades de los trabajadores, atendiendo su momento vital, intereses y prioridades, e incluyen desde seguros de salud, de vida, guardería, tickets restaurante, gimnasio, compensación a medida, talleres de mindfulness o yoga, educación financiera, asesoramiento fiscal, programas de desarrollo personal, etc. Combinan aspectos de carrera, financieros, de salud física y mental y, a veces, social. Están ligados a los planes de compensación total donde la retribución flexible y los beneficios se han convertido en un poderoso estímulo para mejorar el employer branding de las organizaciones y aumentar la satisfacción de sus equipos.

    Con estos planes, las organizaciones tratan de mejorar la “Experiencia empleado” como estrategia de optimización del engagement con la empresa y están adoptando un enfoque más holístico hacia el bienestar laboral y la salud mental, reconociendo que estos aspectos no solo afectan la vida personal de los empleados, sino que también tienen un impacto directo en el rendimiento y la eficacia organizativa.

    Artículo publicado en Capital Humano:

    El bienestar psicológico de las plantillas un asunto estratégico, no un parche.

    • Organizaciones más agiles

    No sólo la carga tiene que estar en el desarrollo de las personas, en paralelo, es imprescindible cambios en las estructuras y funcionamiento de las organizaciones. Sin duda tienen que avanzar para ser más horizontales, más trasparentes, más participativas.

    El término “agilidad” ha aparecido con mucha fuerza en este contexto. Se necesitan equipos que funcionen con mucha más flexibilidad y capacidad de adaptación inmediata a las necesidades de la actividad empresarial y esto supone cambios estructurales y funcionales que impliquen a los propios trabajadores en su diseño.

    Innovación y adaptabilidad tienen que ser dos ejes de desarrollo de la actividad empresarial, pero no sólo orientados a la tarea sino a la humanización. Esto implica permitir la expresión de ideas, el aprendizaje continuo y la disposición para ajustar las prácticas y políticas en respuesta a las necesidades cambiantes de los empleados y del entorno empresarial.

    Artículo relacionado publicado en Capital Humano:

    Construcción de equipos de alto rendimiento

    • Liderazgo

    Y, no podía faltar el desarrollo de un liderazgo actual, no se puede dirigir igual que antes. Las teorías y modelos sobre liderazgo no ofrecen respuesta a las nuevas necesidades que plantean los trabajadores. El concepto de autoridad se percibe de forma diferente y los trabajadores buscan otro tipo de relación más igualitaria y directa. Es habitual oír en los procesos de selección “busco un proyecto” cuando antes se buscaba un puesto de trabajo. Esto marca significativamente la diferencia en la relación que los trabajadores buscan actualmente con su empresa.

    Un aspecto fundamental de estos líderes va a ser sus competencias comunicativas. Los líderes actuales no sólo necesitan mostrar empatía, tienen que aprender un rol más abierto a escuchar las necesidades, ideas, estados de ánimo, prioridades, diversidad de sus equipos y a dar cabida a todos estos en el día a día.

    Artículo relacionado publicado en Capital Humano:

    Estados emocionales de los equipos

    Hemos citado empatía y escucha, pero, también y muy importante, cómo dan la retroinformación. Necesitan aprender un rol más de líder-coach fomentando la mejora y aprendizaje continuo utilizando el feedforward en vez del feedback y ofreciendo climas de seguridad psicológica en los que los equipos puedan ofrecer libremente ideas, aprender de los fallos e innovar en las soluciones que creen.

    Artículo relacionado publicado en Observatorio de Recursos Humanos:

    Cómo desarrollar la seguridad psicológica en los equipos

    En definitiva, los líderes tienen un papel esencial en la relación humana de las empresas. Tienen que fomentar una comunicación abierta y honesta, escuchar y responder a las inquietudes de los trabajadores y compartir información relevante sobre la organización y su aportación con su desempeño al proyecto común.

    • Multigeneraciones

    Las diferencias generacionales son especialmente marcadas ahora y, aunque toda generalización lleva inexactitudes, lo que se constata en las empresas es que las generaciones mayores afrontaban el trabajo como forma de vida, mientras que las más jóvenes afrontan el trabajo sólo como un medio para vivir. Su engagement con la empresa va a depender de varios factores, entre ellos, precisamente la humanización que ésta haga de su relación interpersonal laboral.

    Asumiendo el sesgo de error que supone generalizar, podríamos decir que las diferentes generaciones interpretan el bienestar de formas diferentes, así:

    • Baby boomer: asocian el bienestar a estabilidad, seguridad económica, tener una carrera exitosa, un hogar propio.
    • Generación X: asocian el bienestar a equilibrio entre trabajo y vida personal, control sobre su tiempo, conciliación, estabilidad y seguridad financiera. Buscan experiencias más gratificantes.
    • Milennials: asocian el bienestar a una combinación y equilibrio entre el trabajo y su vida personal, una conexión social y un propósito en todo lo que hacen.
    • Zentennials: asocian el bienestar a mental y valoran la diversidad, inclusión, libertad para expresarse y contribuir a causas que importan.

    Artículo recomendado publicado en Capital Humano:

    El fenómeno intergeneracional en Capital Humano

    • Cultura inclusiva

    La humanización necesita crear una cultura que celebre la diversidad y fomente un sentido de pertenencia. Esto implica la promoción de prácticas inclusivas, la igualdad de oportunidades y la creación de un entorno donde cada empleado se sienta valorado.

    Webinar recomendado.

    El impacto de la desigualdad laboral en las empresas

    • Flexibilidad laboral

    El término que más se está repitiendo actualmente en los foros de gestión de personas es flexibilidad. Si estamos hablando de dar respuestas personalizadas, no valen las medidas genéricas y las normas únicas. Impulsado por la demanda de los trabajadores de un mejor equilibrio entre trabajo y vida personal, unas generaciones por sus necesidades personales, otras por sus necesidades familiares, en definitiva, todas reclaman políticas horarias flexibles y opciones de trabajo remoto. Reconocer la importancia en el bienestar de los trabajadores de un equilibrio sano entre el trabajo y la vida personal e incorporar medidas que lo faciliten es crucial para la humanización de la gestión de personas.

    Articulo recomendado publicado en La razón

    Los jóvenes prefieren tiempo libre antes que mayor sueldo

    Si en algo parece que hay consenso en los foros de RRHH es que la humanización de la gestión de personas no sólo beneficia a los empleados, mejorando el clima, el engagement, la fidelización del talento, sino que también contribuye al rendimiento, la marca de empresa y su percepción en el mercado y en la sociedad y favorece la sostenibilidad a largo plazo de la organización.

    Libro recomendado:

    Organizaciones emocionalmente responsables

    En definitiva, la humanización es el eje de desarrollo que actualmente necesitan las organizaciones para hacer frente a estos entornos tan desafiantes y que está demostrando ser la vía de diferenciación de las organizaciones más exitosas y sostenibles socialmente.

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    CÓMO AFECTA EL TELETRABAJO A NUESTRA SALUD

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    Es un tema de actualidad, la salud mental. De repente, numerosas personas, instituciones, administraciones hablan de salud mental. Ha sido uno de los efectos que la pandemia ha provocado y de los que habrá que hablar mucho y durante mucho tiempo.

    En este contexto, surgen también los interrogantes sobre el teletrabajo, ¿cómo afectan a nuestra salud? Es un tema de actualidad sobre el que he comentado en el programa de radio En casa de Herrero donde han abordado el trabajo, la salud y las mujeres.

    https://esradio.libertaddigital.com/fonoteca/2021-12-17/las-noticias-de-herrero-el-teletrabajo-afecta-mas-a-la-salud-de-las-mujeres-que-a-la-de-los-hombres-6848137.html

    Hay que tener presente que el teletrabajo es un modo específico de trabajar que requiere de condiciones adecuadas, de una prevención de riesgos laborales concreta y de unos hábitos específicos.

    A nadie se le escapa que la continuidad de horas delante de un ordenador puede tener unos efectos adversos.

    Las bajas por contracturas y afecciones del sistema musculoesquelético han sido numerosas, de ahí las recomendaciones que los profesionales médicos y fisioterapeutas han venido dando,  incluso la OMS ha ofrecido pautas de estiramientos.

    Los oftalmólogos también han apreciado más complicaciones con los ojos y han dado recomendaciones para relajar los ojos y flexibilizar la mirada.

    Y, como no puede ser de otra forma, los psicólogos, también, hemos ofrecido análisis, criterio y recomendación sobre cómo actuar.

    Los efectos a nivel psicológico tienen que ver con una mayor exigencia mental por el exceso de información y por la falta de contexto social.

    1. La acumulación de estímulos visuales y auditivos concentrados y continuados produce un mayor desgaste, un estrés digital y un incremento de la fatiga mental, lo que lleva a más errores en la atención, interpretación y ejecución de la información. Vaya, que malinterpretamos con más frecuencia los mensajes o nos equivocamos al escribir o enviar un mail o no nos enteramos de lo que leemos.

    2. La falta de contexto hace que nos cueste entender más la información. Nos falta la información informal y la comunicación no verbal y paraverbal por lo que nos cuesta  relativizar los datos y darles un valor adecuado. De ahí que haya más malentendidos e incluso malestar por mensajes recibidos.

    Para paliar este incremento del estrés, son numerosas las empresas que están ofreciendo a sus trabajadores programas para aprender a afrontar el estrés y también para conectar y desconectar del teletrabajo.

    En cuanto a los aspectos relacionales, se habla mucho de la soledad que sienten algunos teletrabajadores. El aislamiento no ayuda al equilibrio y el bienestar. De ahí la importancia de que las empresas apliquen políticas específicas que garanticen el contacto y la interacción social más allá de la ejecución de la tarea. Por ejemplo, programando reuniones de contacto social, espacios informales en los que no se habla de trabajo sino de quienes son, cómo están, dónde y cómo viven los miembros de un equipo. Otra de las medidas necesarias es el feedback continuado y la organización del trabajo con base en resultados y no en presencialismo.

    El estudio que se cita en el programa de radio concluye que las mujeres se sienten más solas que los hombres cuando teletrabajan. Otro estudios, también han señalado que las mujeres han acusado más negativamente el teletrabajo estrés, fatiga mental, soledad. Además, de las limitaciones que pueden ocasionar en la asignación de responsabilidades y proyección de carrera. Designar a un responsable es cuestión de confianza y el vínculo y la confianza es difícil de generar a distancia. De ahí que haya que pensar en modalidades mixtas presencial-híbrido como las más necesarias a futuro.

    El teletrabajo probablemente se quede como una modalidad de trabajo y nos conviene aprender a cuidarnos en este contexto específico.

    La salud mental ahora nos preocupa, debe ocuparnos, debemos aprender a cuidarnos. En esta línea comparto desde aquí la guía que elaboré para el Colegio de la Psicología de Madrid con algunas recomendaciones para cuidar nuestra salud en el teletrabajo.

    https://www.copmadrid.org/web/publicaciones/recomendaciones-para-el-teletrabajo