Archivo de la categoría: Salud Mental

Bienestar psicológico laboral,Generaciones,Inteligencia emocional,Isabel Aranda,Salud Mental,Trabajo

La Salud Mental de los jóvenes: Un problema desbordado en el ámbito laboral

Deja un comentario

La salud mental de los jóvenes es uno de los temas de especial actualidad. Según datos del Observatorio de Contingencias Comunes de 2022 elaborado por la mutua Asepeyo, el 53 % de las bajas laborales corresponden a trabajadores menores de 40 años, a pesar de que los trabajadores hasta 39 años representan solo el 35,8 % de la población activa, según la EPA del primer trimestre del mismo año. Además, las patologías psiquiátricas constituyen el 11,2 % del total de bajas laborales. Por otro lado, el informe señala que el 39,3 % de las bajas laborales totales las sufren personas que llevan menos de un año trabajando en la empresa. Estos números subrayan una tendencia alarmante que afecta tanto a los individuos como a las organizaciones.

Ante estas noticias es lógico que los medios se interesen por las opiniones de los psicólogos. Este fin de semana Antena 3 TV, y el anterior, Telemadrid me han entrevistado al respecto.

Una explicación desde el Modelo de Demanda-Recursos

Desde un punto de vista psicológico, el Modelo de Demanda-Recursos (JD-R), desarrollado por Arnold Bakker y Evangelia Demerouti, ayuda a explicar la relación entre las demandas laborales, los recursos disponibles y el bienestar de los trabajadores (Bakker et al., 2014; Demerouti et al., 2001).

  • Arnold Bakker es un psicólogo organizacional destacado, especializado en temas como el compromiso laboral, el desempeño, y la gestión de recursos laborales y personales.
  • Evangelia Demerouti es una experta en psicología del trabajo y las organizaciones, con un enfoque en la salud ocupacional y el bienestar en el lugar de trabajo.

Su trabajo, publicado en el artículo «The Job Demands-Resources Model of Burnout», sentó las bases de este marco teórico que ha sido ampliamente utilizado en la psicología organizacional para explicar el estrés laboral, el burnout y el compromiso laboral.

Juntos, Bakker y Demerouti integraron el JD-R como una herramienta flexible aplicable a diferentes tipos de trabajos, considerando que cada empleo tiene sus propias demandas y recursos específicos. Este modelo es una evolución de teorías anteriores, como la de estrés laboral de Karasek y la de conservación de recursos (COR) de Hobfoll.

El JD-R se ha convertido en uno de los marcos más influyentes para estudiar el impacto de las demandas y recursos en la salud, el bienestar y el desempeño laboral.

El modelo señala cómo ciertos aspectos físicos, sociales o psicológicos del trabajo y del entorno organizacional influyen en el bienestar de los empleados y pueden afectar indirectamente a su salud, comportamiento y desempeño.

Las demandas laborales se definen como los aspectos físicos, psicológicos, sociales u organizacionales del trabajo que requieren un esfuerzo físico, cognitivo y/o emocional sostenido y, por lo tanto, están asociados con ciertos costes fisiológicos y/o psicológicos (Demerouti et al., 2001).

Los recursos laborales se definen como los aspectos físicos, psicológicos, sociales u organizacionales del trabajo que tienen potencial motivador, son funcionales para alcanzar metas laborales, regulan el impacto de las demandas laborales y estimulan el aprendizaje y el crecimiento personal (Bakker y Demerouti, 2017).

  1. Demandas laborales de los jóvenes

Los jóvenes suelen enfrentarse a:

  • Curvas de aprendizaje pronunciadas: Tienen que adaptarse a nuevas responsabilidades y demostrar competencias y a entornos normativos y orientados a objetivos por primera vez.
  • Inestabilidad laboral: Mayor exposición a contratos temporales, baja remuneración y horarios irregulares.
  • Falta de experiencia: Requieren un mayor esfuerzo emocional para cumplir expectativas.
  • Carga de trabajo: Con frecuencia asumen una mayor carga de trabajo para demostrar sus competencias.

2. Recursos laborales limitados

  • Falta de autonomía: La baja capacidad de decisión en los roles laborales genera una sensación de impotencia.
  • Apoyo social limitado: Redes de apoyo menos desarrolladas.
  • Habilidades insuficientes para gestionar el estrés.

3. Mayor riesgo de agotamiento

El desequilibrio entre altas demandas y bajos recursos incrementa el riesgo de burnout, especialmente entre los jóvenes que aún están desarrollando estrategias de resiliencia.

4. Percepción diferente del trabajo

Los jóvenes tienden a:

  • Percibir los problemas laborales como más desafiantes debido a la falta de experiencia.
  • Tener expectativas más altas sobre su entorno laboral.
  • Priorizar su bienestar psicológico, lo que los lleva a reportar bajas con mayor frecuencia.
  • Tener expectativas poco realistas en sectores exigentes como la tecnología o la consultoría que conducen a un agotamiento prematuro.

Además, tenemos que señalar otros factores como son:

1. Dificultad para Manejar el Estrés

  • La falta de experiencia en la gestión del estrés laboral hace que los jóvenes sean más propensos a la ansiedad y al agotamiento.
  • Las expectativas de cumplir con múltiples objetivos, tanto personales como profesionales y sociales, aumentan la presión.

2. Vulnerabilidad psicológica

  • Los jóvenes están en una etapa de desarrollo emocional y personal en la que aún no han desarrollado una sólida resiliencia.
  • Las transiciones vitales como mudarse, independizarse económicamente o iniciar una carrera generan un gran estrés.
  • Las generaciones jóvenes, X y Z, se caracterizan por su «yo» y «ya», la prioridad e inmediatez para obtener lo que desean.

3. Impacto de la pandemia y las crisis globales

  • La pandemia de COVID-19 y las preocupaciones sobre el cambio climático han incrementado la aparición de la ecoansiedad y el uso de las redes sociales, la tecnoansiedad.

4. Presión Social y Cultural

  • Éxito rápido: Existe una presión por alcanzar rapidamente metas como estabilidad económica y logros personales a temprana edad.
  • Redes sociales: Las comparaciones constantes en estas plataformas pueden alimentar la ansiedad y la insatisfacción personal.

5. Falta de apoyo en el lugar de trabajo

  • Muchas empresas no ofrecen políticas específicas para promover el bienestar mental, por lo que los jóvenes no cuentan con un apoyo concreto para afrontar los desafíos laborales.

A pesar de estas demandas, no todo lo relacionado con el trabajo es negativo. Tener un trabajo es una fuente también de desarrollo e integración social muy importante.

Así, el Modelo de las demandas y los recursos laborales desencadenan dos procesos diferentes (ver Figura).

En el primer proceso, denominado deterioro de la salud, la frecuencia y/o gravedad de las demandas laborales (p. ej., la carga de trabajo, las exigencias asociadas a la tarea o los conflictos interpersonales) generan un esfuerzo adicional. Este esfuerzo adicional agota los recursos físicos, emocionales y cognitivos de los empleados, lo cual puede originar tensiones laborales, agotamiento y problemas de salud (Demerouti et al., 2001; Li et al., 2023).

En el segundo proceso, conocido como proceso motivacional, los recursos laborales (p. ej., la variedad de habilidades, el apoyo social o la retroalimentación) satisfacen las necesidades psicológicas básicas y fomentan el engagement de los empleados, lo que a su vez impulsa la creatividad y mejora el rendimiento (Bakker y Xanthopoulou, 2013).

Conclusión

El alto porcentaje de bajas laborales por salud mental entre los jóvenes refleja una combinación de vulnerabilidades individuales, exigencias sociales y problemas estructurales en los entornos laborales. El Modelo de Demandas y Recursos nos permite comprender cómo afrontamos los desafíos laborales con consecuencias negativas, unas veces en nuestra salud mental, y positivas otras en nuestra motivación y compromiso.

Dado el impacto del número de bajas laborales, es crucial implementar medidas que promuevan condiciones laborales saludables, apoyo psicológico y formación en manejo del estrés y hábitos saludables que permitan incrementar los recursos de los jóvenes para hacer frente a las demandas laborales. Además, trabajar en la mejora de la calidad de vida laboral fomentando condiciones laborales cada vez más saludables.

A lo largo del año 2024 personalmente he trabajado con varias organizaciones para realizar planes específicos por edad, ofreciendo formación y recursos concretos para incrementar los recursos personales y facilitar el desarrollo de competencias claves para hacer frente al trabajo como la resiliencia o la flexibilidad psicológica.

La experiencia indica un resultado inmediato que se traduce no sólo en la disminución de las bajas laborales sino también en el incremento de permanencia en la organización.

Adaptar las políticas empresariales para responder a las necesidades de los jóvenes no solo mejora su salud mental, sino que también fortalece el compromiso y la productividad de esta generación clave para el futuro de la sociedad.

Por ello es clave adoptar modelos fundamentados científicamente como el Modelo de Demandas y Recursos, a la hora de diseñar las políticas organizacionales en materia de personas.

Fuente: Bakker, A. B., Demerouti, E., Sanz-Vergel, A. y Rodríguez-Muñoz, A. (2023). La teoría de las demandas y recursos laborales: nuevos desarrollos en la última década. Journal of Work and Organizational Psychology, 39(3), 157-167. https://doi.org/10.5093/jwop2023a17

Bienestar psicológico laboral,Calidad de vida psicologica,Estrategia organizacional,Evolución de personas,Isabel Aranda,Psicología del trabajo,RRHH,Salud Mental

CAUTELAS EN EL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE BIENESTAR LABORAL

Deja un comentario

Estamos presenciando una evolución acelerada desde el COVID de la relación del trabajador con el trabajo y con la empresa en la que se maximizan posiciones que ya venían desde hacía décadas en progresión constante mostrando un cambio en la relación con el trabajo.

Si anteriormente se entendía que el trabajo era el centro de la vida y generaciones anteriores se puede decir que vivían para trabajar, actualmente el pensamiento que va ganando terreno vertiginosamente es que el trabajo es sólo un área de la vida y se trabaja para vivir.

Esto se traduce en una alta rotación de las jóvenes generaciones altamente cualificadas, sobre todo en tecnología, que buscan con frecuencia proyectos que les atraigan y les reten. Oigo cada vez con frecuencia a directores de RRHH y a empleados de la generación Z comentar que necesitan un cambio cada dos años en busca de nuevas oportunidades de mejora profesional, estimulación y desafío.

La permanencia de por vida está quedando para determinados perfiles y  sectores.

En las empresas, la frescura e innovación que supone la rotación entra en colisión con la pérdida de conocimiento corporativo y los costes de sustitución. Por ello, las organizaciones están haciendo un enorme esfuerzo por crear lazos más sólidos con sus trabajadores y la creación del “vínculo” con la empresa se está convirtiendo en el elemento vertebrador de la relación. El contrato se ha convertido en un elemento necesario, pero accesorio para conseguir el compromiso y desarrollo de trabajadores ahora imprescindibles.

Mientras que el trabajo es una tarea repetitiva y desempeñable por el mismo perfil, el valor de la persona que lo desempeña no es considerado importante. Sin embargo, cuando el ingrediente del talento, las competencias emocionales y digitales, el compromiso y el propósito son fundamentales para conseguir los niveles de innovación y flexibilidad en la capacidad de respuesta de las organizaciones a sus retos de negocio actuales, se sitúa a las personas en el centro de las políticas de gestión de personas.

De ahí la utilidad de la estrategia de bienestar de la que venimos hablando. Se anticipan muchos beneficios en cuanto a conseguir el vínculo subjetivo del trabajador con la organización. Hablamos de atender ya no los aspectos de la relación con el trabajo sino atender aspectos que son de la esfera privada y, a veces, familiar del trabajador.

Pero surge una importante reflexión: ¿Hasta qué punto puede una empresa dedicarse a influir sobre el bienestar de sus trabajadores? ¿Es realmente ese su cometido? ¿Dónde está el límite de lo que puede intervenir una empresa en otras esferas de la vida privada del trabajador? ¿En qué medida es la empresa la responsable del bienestar del trabajador?

Conviene recordar aquí lo que se entiende por bienestar.

Por bienestar se entiende una evaluación personal de la vida que se experimenta con satisfacción. A mayor satisfacción, mayor bienestar percibido. Abarca la percepción general de la vida, el sentido de propósito, la felicidad percibida y la capacidad para gestionarse en el día a día. Es un concepto amplio que incluye a la salud mental y también a la física, social, espiritual y financiera de una persona.

Si aún así, decidimos implementar una estrategia de bienestar laboral, hay que ser cautos.

Algunas de las cautelas previas nos pueden evitar serios inconvenientes, pueden incluso considerarse principios que rijan la estrategia como son:

  1. Autonomía: Los programas de bienestar no pueden invadir la autonomía de las personas. Corremos el riesgo de que se perciba que la empresa interfiere en la capacidad de elección de las personas. Hay que ser muy cautelosos en respetar la decisión de las personas en seguir o no determinadas iniciativas. La libertad y autonomía de la persona debe ser un principio rector que guíe las propuestas que se hagan a los trabajadores. Un ejemplo habitual en este sentido es el de las personas fumadoras que reclaman su derecho a seguir fumando en los tiempos y espacios posibles.

    2. Privacidad: Hoy en día, la información sobre la conducta de un trabajador puede ser hasta abrumadora. Desde el uso de big data, apps, programas de seguimiento, videovigilancia, etc. Cualquier iniciativa de bienestar tiene que asegurar al trabajador la privacidad de la información relativa a su participación, por ejemplo, mediante datos agregados o no nominados. Un ejemplo de ello es la utilización del trabajador de los servicios de psicoterapia que ofrezca la empresa que debe ser absolutamente privada y confidencial.

    3. Individualización: Toda la información que hoy en día está disponible para RRHH es muy útil para identificar las necesidades concretas de las personas, pero presenta el riesgo de la discriminación que hay que manejar con políticas equitativas y de igualdad de oportunidades.

      4. Foco en los objetivos: Se corre el riesgo de convertir a la empresa en un parque de atracciones, intentando sorprender continuamente a los trabajadores con experiencias anecdóticas y distorsionar el propósito del trabajo. Hay que centrar la estrategia en maximizar el bienestar de los trabajadores para que puedan trabajar bien. Un concepto muy interesante en este sentido es el de sostenibilidad humana, que hace referencia a una gestión del talento donde se cree valor para las personas dentro de las organizaciones, enfocándose en el bienestar, la empleabilidad, la salud mental y la equidad profesional y social. Esto supone tener presente no sólo cómo benefician las personas a la organización (su impacto de las personas en los resultados) sino también cómo beneficia la organización a las personas (impacto social) desde la convicción de que el compromiso de los empleados es también un catalizador de la productividad. Se puede ver en este sentido el informe de Deloitte de «Tendencias globales de Capital Humano 2023»  y el artículo de Observatorio de Recursos Humanos

        5. Finalidad: Se puede correr el riesgo de confundir el fin con el medio. No se trata de seguir la moda y ofrecer actividades de bienestar, sino de tener primero presente el para qué se proponen. Mejorar la experiencia empleado y, por lo tanto, el vínculo laboral tiene que estar siempre presente.

        6. Trasparencia: El riesgo es que las propuestas se perciban como medios de manipulación, imposición o control. Es imprescindible una comunicación clara y precisa de qué se pretende y para qué.

        7. Reciprocidad: Estamos hablando de mejorar la experiencia empleado y el vínculo laboral de la persona con la organización, pero se corre el riesgo de focalizar el deber sólo en la organización porque la estrategia de bienestar no es prevención de riesgos psicosociales, que sí es responsabilidad de la empresa, sino un cambio cualitativo en la relación de las personas con el trabajo y, en este cambio hay dos variables: el trabajo y las personas. Por ambas partes es necesario que haya una acción comprometida y coordinada.

        En definitiva, si decidimos adoptar una estrategia de gestión de personas basada en el bienestar, tenemos que tener en cuenta ciertos riesgos que como todo proceso de cambio conlleva.

        La evolución de la relación con el trabajo sigue una trayectoria imparable. Cada vez más las personas buscan un equilibrio en su vida en la que puedan coordinar sus intereses y áreas vitales. Las frases que seguimos oyendo como: “ahora a disfrutar que estoy jubilado” o “ya me realizaré cuando me jubile” delatan una relación con el trabajo contraria al disfrute a lo largo de la vida y eso, hoy en día, especialmente en las nuevas generaciones está cambiando.

        Los profesionales de RRHH más o menos están sensibilizados en este sentido, ahora faltan cambios en las estrategias empresariales y también cambios legislativos acordes con las demandas que se van extendiendo en torno a la relación con el trabajo.

        NOTA: Comparto esta información como fruto de mi experiencia y trabajo por estar al día en esta materia. Dispón de ella a discreción, pero no olvides citar la fuente. Gracias por ello.

        Bienestar,Bienestar psicológico laboral,Calidad de vida psicologica,Estrategia organizacional,Evolución de personas,Isabel Aranda,Psicología del trabajo,Salud Mental,Trabajo

        EL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE BIENESTAR LABORAL

        Deja un comentario


        El diseño de una estrategia de bienestar laboral es un proceso integral clave en una Gestión de Personas actual que busque mejorar la calidad de vida de los trabajadores dentro de una organización. Su finalidad es aumentar la satisfacción, compromiso y productividad, mejorando la Experiencia Empleado.
          
        “Un 85% de las empresas han llevado a cabo alguna iniciativa de Bienestar. El 55 % hablan de una estrategia definitiva. Pero solo el 24% de las Organizaciones integra la estrategia de Bienestar en su estrategia corporativa” (Informe Global de Bienestar 2021 de Aon).
         
        Los pasos para el diseño de una estrategia efectiva serían:


        1. Análisis de la situación de partida

        Recolección de datos: Para obtener información precisa sobre el estado actual en relación a la gestión de personas: del ecosistema organizacional, el liderazgo, las tareas, las relaciones y las personas. En dos vertientes:
        Sobre los puntos débiles y carencias: Indicadores clave son: bajas laborales, absentismo, rotación, entrevistas de salida, accidentes laborales, denuncias de acoso, encuesta de clima, Índice de Bienestar, etc.
        Sobre las necesidades y expectativas de los empleados. Demandas realizadas espontáneas o mediante encuestas, por ejemplo, de flexibilidad horaria.
         
        2. Diagnóstico de la situación de partida

        Evaluación de la situación actual de la organización: Diagnóstico del estado actual de la calidad de la Experiencia Empleado y el nivel de bienestar en la organización, siguiendo los datos recogidos. Un DAFO suele ser una técnica útil en esta fase.
        Identificación de áreas de mejora: Identificar los aspectos que requieren atención a corto, medio y largo plazo para mejorar el bienestar en la organización.


        3. Definición de Objetivos


        Fijar una Visión del bienestar deseado en la organización: Esta práctica nos permite enfocar el proceso estratégico con un fin claro y definido.
        Establecimiento de objetivos: Definir objetivos SMARTER: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un tiempo determinado, ecosistémicos y reforzadores, que materialicen la visión estratégica para los tres tramos: corto, medio y largo plazo. Objetivos habituales suelen referirse a la mejora de la satisfacción laboral, reducir el absentismo, o aumentar la participación en programas de salud.
        Alineación con la estrategia corporativa: Los objetivos de bienestar deben estar alineados con la visión, misión y valores de la organización y ser congruentes con su Employer Branding, de modo que la estrategia contribuya al logro de los objetivos generales de la empresa.

        4. Desarrollo de programas


        Cada organización necesita definir sus programas a medida de sus necesidades, su momento evolutivo y características definitorias. Para una organización madura en temas de Gestión de Personas, los programas de bienestar forman ya parte de su esencia y tal vez requieran actuaciones más creativas y retadoras. Por el contrario, para una organización que se inicia, actuar sobre los problemas inmediatos puede ser vital.
        Cada organización, por lo tanto, tendrá que priorizar sus planes en función de los objetivos que se haya marcado.
         
        En los foros sectoriales de Gestión de Personas, es común escuchar las Best Practices que las empresas realizan en materia de bienestar. Recogiendo muchas de ellas, mostramos de forma organizada en función de su objetivo, diferentesactuaciones que las empresas están ofreciendo:
         
        PROGRAMAS DE BIENESTAR

        Actuaciones dirigidas al desarrollo de una cultura de bienestar
        Integración en la cultura organizacional: La estrategia debe formar parte de la cultura organizacional, convirtiéndose en una parte fundamental de la forma en que la empresa opera y toma decisiones.
        Desestigmatización y concienciación: Fomentar una cultura donde la salud mental sea reconocida como un componente esencial del bienestar general. Esto incluye programas de concienciación, formación de líderes y empleados sobre la importancia de la salud mental, y la normalización de las conversaciones sobre estos temas.
        Programas de salud física: Incluyendo actividades como ejercicio físico, talleres sobre nutrición y estilo de vida saludable.
        Fomento de la resiliencia: Estableciendo los mecanismos para la recuperación y aprendizaje continuo de la superación de problemas.
        Incentivos para el Bienestar: Ofrecer incentivos para que los empleados participen en actividades de bienestar, como descuentos en gimnasios o recompensas por completar programas de bienestar.
        Formación preventiva en riesgos psicosociales: Lo más habitual es formación en recursos psicológicos para manejar el día a día: gestión del estrés, gestión de la incertidumbre, manejo de relaciones difíciles, prevención del conflicto, liderazgo apreciativo, etc.
        Aplicaciones de salud mental: Utilizar aplicaciones y plataformas digitales para proporcionar apoyo de salud mental que ofrezcan herramientas de autoayuda, seguimiento del bienestar, y acceso a terapia psicológica. 
        Recolección de datos: Implementar sistemas para recolectar datos sobre la salud mental de los empleados y el impacto de las intervenciones, respetando siempre la privacidad y confidencialidad.
        Evaluación regular del bienestar: Realizar encuestas periódicas y evaluaciones de bienestar para identificar áreas de riesgo y proporcionar intervenciones tempranas antes de que los problemas se agraven.
        Intervenciones personalizadas: Desarrollar programas de bienestar que puedan personalizarse según las necesidades individuales, basados en datos de evaluaciones de bienestar. Esto podría incluir desde sesiones de mindfulness hasta programas específicos de manejo del estrés, la ansiedad o formación en habilidades de resiliencia.
        Formación continua: Ofrecer formación continua en gestión del estrés, resiliencia y habilidades de afrontamiento, tanto a nivel individual como grupal, para preparar a los empleados a enfrentar desafíos futuros de manera más efectiva.

         Actuaciones dirigidas al cuidado del trabajador
         
        Programas de salud física. Incluyen seguro médico privado, acceso a gimnasios, clases de ejercicio físico, programas de nutrición, dietas saludables, programas de apoyo para dejar el tabaco, guías para cuidar el sueño, días monográficos sobre salud, entre otras.
        Programas de salud psicológica. Formación en técnicas y recursos psicológicos, como pensamiento positivo, superar el desánimo, gestión del estrés, etc. 
        Atención psicológica: Facilitar el acceso a terapia psicológica, especialmente online, a demanda del trabajador y sin filtros previos, garantizando la confidencialidad absoluta. También extensible a sus familiares.
        Programas de Asistencia al Empleado (PAE): Ofrecer servicios y recursos para ayudar a los empleados a manejar problemas personales o laborales que puedan afectar su desempeño y bienestar en el trabajo. Pueden incluir asesoramiento y terapia psicológica, orientación financiera y legal, servicios de salud física, como nutrición o programas antitabaquismo, asistencia en la conciliación, programas de prevención de hábitos tóxicos, etc.
        Intervenciones en crisis: Implementar protocolos para manejar situaciones de crisis de salud mental, incluyendo la formación de equipos de respuesta en crisis y la disponibilidad de recursos de emergencia, así como atención psicológica individual o en equipo en situaciones críticas tales como duelos.
        Programas de desarrollo personal: Capacitación y desarrollo de competencias personales para afrontar el trabajo y actualización a nuevos roles. A través de formación, coaching y mentoría personalizada.
        Programas de salud financiera. Formación para ayudar a los empleados a gestionar sus finanzas personales de manera efectiva, reducir el estrés relacionado con el dinero y mejorar su bienestar económico. Incluyen formación, asesoramiento, aplicaciones de gestión financiera.
        Plan de beneficios y compensaciones adicionales: Tales como participación en los beneficios de la empresa; planes de pensiones; bonus por desempeño; descuentos en servicios y productos.
        Protocolos de actuación: Diseño de las pautas de actuación congruentes con la estrategia ante enfermedades como el cáncer, períodos de bajas laborales, situaciones críticas del trabajador como un divorcio.
         
        Actuaciones dirigidas a la mejora de las condiciones laborales
        Políticas de trabajo flexible: La medida más demandada actualmente, tanto con la combinación de la modalidad de teletrabajo como la posibilidad de horarios flexibles, bolsas de horas, permisos y licencias.
        Apoyo en la conciliación: Actualmente se valora más a un trabajador equilibrado y sano que pueda expresarse y disfrutar de todas las áreas de su vida y no sólo en la laboral. Por ello, se ofrecen servicios que faciliten sus compromisos en otras áreas vitales como: guardería, colegios, cuidado de personas discapacitadas y personas mayores.
        Promoción del equilibrio: Fomentar un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal, apoyando el tiempo libre adecuado y el uso de vacaciones.
        Programas de familias: Ofrecer programas y políticas que apoyen a los empleados con responsabilidades familiares, como permisos parentales extendidos y opciones de cuidado infantil.
        Desconexión digital: Implementar políticas que promuevan la desconexión digital, asegurando que los empleados tengan tiempo suficiente para descansar y recuperarse sin la presión de estar siempre conectados. Esto implica pautas específicas claras y compartidas sobre la conexión.
        Evaluaciones de Riesgo Psicosocial: Realizar evaluaciones regulares de los factores de riesgo psicosocial en el lugar de trabajo y desarrollar planes de acción para mitigarlos.
         
        Actuaciones dirigidas a la mejora de las relaciones interpersonales laborales
        Fomento de la vida social y el sentido de pertenencia a la organización: Celebración de eventos sociales y de equipo; celebraciones y reconocimientos de logros; actividades de voluntariado y responsabilidad social.
        Fomento de una cultura centrada en las personas: Se incluyen políticas DEI (diversidad, equidad e inclusión) y medidas que permitan la integración.
        Iniciativas de sostenibilidad y responsabilidad social: Que faciliten el sentido de pertenencia y orgullo de la organización, algo que se refleja directamente en la empleabilidad del trabajador.
        Políticas de Cero Tolerancia: Establecer políticas claras contra el acoso, el hostigamiento, la discriminación y otros comportamientos perjudiciales que pueden afectar la salud mental de los empleados.
        Medidas de contribución social: Los trabajos solidarios y colaborativos tienen un alto impacto en el bienestar de los trabajadores. Plantar árboles, colaborar con alguna institución benéfica, apoyar una causa social, son ejemplos.
         
        Actuaciones dirigidas a la mejora del entorno laboral
        Espacios y ambientes de trabajo saludables: Se incluye un diseño ergonómico del lugar de trabajo, espacios despejados, ordenados, espacios de descanso y relajación, espacios abiertos y colaborativos que faciliten de forma diferenciada la concentración o la interacción personal.
        Reducción del ruido y la contaminación lumínica: Adaptando los espacios laborales para que sean menos estresantes.
        Medidas de apoyo al puesto de trabajo en remoto: Silla ergonómica, formación en PRL en teletrabajo, wifi.
         
        Actuaciones dirigidas a la mejora de la tarea
        Revisión constante de los flujos de trabajo: Buscando una optimización sostenible.
        Adopción de tecnología que facilite la eficiencia: Facilitar el manejo de Software y herramientas para el trabajo en remoto, aplicaciones para la gestión del tiempo y la productividad, plataformas para el trabajo colaborativo y la comunicación.
         
        Actuaciones dirigidas a la mejora del liderazgo
        Desarrollo de un liderazgo comprometido con la estrategia de gestión de personas: Sensibilización y formación de los mandos medios en esta cultura del bienestar y su vinculación con los objetivos de negocio.
        Compromiso de la alta dirección: La alta dirección debe ser la defensora activa del bienestar, demostrando su compromiso y participando en la implementación de las acciones y políticas.
        Modelar comportamientos saludables: Los líderes deben practicar lo que predican, participando en programas de bienestar y manifestando un liderazgo apreciativo. 
        Capacitar a los líderes para que reconozcan y respondan a las necesidades de salud mental de sus equipos, mostrando empatía y promoviendo un entorno seguro y de apoyo.

        Actuaciones dirigidas a la mejora de la estrategia
        Transparencia: Mantener una comunicación abierta sobre las iniciativas de bienestar y sus beneficios.
        Feedback regular: Solicitar y actuar sobre la retroalimentación de los empleados sobre las iniciativas de bienestar.
        KPIs de bienestar: Cada empresa necesita establecer el conjunto de KPIs que le son útiles para medir el impacto del bienestar, su ROI (Retorno de la inversión) y REI (Retorno de las expectativas).
        Evaluación constante: Del impacto de las actuaciones con el fin de revisar y adaptar las medidas al momento y necesidades concretas, optimizando su funcionalidad.
        Mejora Continua: Utilizar los datos recopilados para evaluar la eficacia de las estrategias implementadas y hacer ajustes continuos basados en la retroalimentación y la investigación.
        Benchmarking: Conocer y aprender de otras iniciativas corporativas en bienestar.
         
        4. Implementación


        Plan de acción para cada objetivo: Desarrollar un plan detallado que especifique las acciones, responsabilidades, recursos necesarios y plazos para la implementación de las diferentes iniciativas de bienestar.
        Asignación de recursos: Asegurar que la organización cuente con los recursos necesarios (financieros, humanos, tecnológicos, tiempo, espacio) para implementar las iniciativas de bienestar de manera efectiva.
        Comunicación y sensibilización: Desarrolla una estrategia de comunicación para informar a los empleados sobre las iniciativas, sus beneficios, y cómo participar. La comunicación debe ser clara, constante y accesible para todos.


        5. Monitoreo


        Indicadores de desempeño: Hay que hacer un seguimiento puntual de los KPIs establecidos para medir el éxito de la estrategia, tales como la tasa de participación en programas de bienestar, la reducción en el absentismo, mejoras en la satisfacción laboral, etc.
        Feedback continuo: Establecer canales para recibir retroalimentación constante de los empleados, asegurando que la estrategia evolucione de manera que siga siendo relevante y efectiva.

        6. Evaluación


        Evaluación continua: Realizar evaluaciones periódicas para medir el impacto de las iniciativas de bienestar, utilizando encuestas de satisfacción, análisis de datos de salud y productividad, y retroalimentación directa de los empleados.

        7. Mejora continua


        Ajustes y mejoras: Basado en los resultados de la evaluación, ajustando las iniciativas de bienestar para mejorar su efectividad y alinearlas mejor con las necesidades cambiantes de los empleados y la organización. El ajuste continuo para mejorar el avance es necesario.
        Actualización constante: Mantener la estrategia actualizada, incorporando nuevas tendencias en bienestar laboral y adaptándose a los cambios en el entorno laboral y en las necesidades de los empleados.

        Conclusión
        Diseñar una estrategia de bienestar laboral efectiva requiere un enfoque holístico que considere el ecosistema laboral, las personas, el liderazgo y las tareas que se desempeñan. Y para que tenga sentido, tendrá que adaptarse al momento y necesidades concretas de esa organización.

        Como toda estrategia requiere un proceso estructurado que incluye las diferentes fases para crear una cultura que promueva el bienestar y, a su vez, potencie el rendimiento y la satisfacción de los empleados.

        NOTA: Comparto esta información como fruto de mi experiencia y trabajo por estar al día en esta materia. Dispón de ella a discreción, pero no olvides citar la fuente. Gracias por ello.

        Bienestar,Bienestar psicológico laboral,Estrategia organizacional,Evolución de personas,Fortalezas,Isabel Aranda,Liderazgo,Psicología del trabajo,Salud Mental,Trabajo

        POR DÓNDE EMPEZAR UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

        Deja un comentario

        Para implementar la estrategia de bienestar, hay que primero hacer una revisión de las dimensiones claves del contexto organizacional en el que se va a desarrollar:

        1. El ecosistema organizacional
        2. El liderazgo
        3. Las tareas
        4. Las relaciona
        5. Las personas

        EL ECOSISTEMA ORGANIZACIONAL

        El ecosistema de cada organización es único y, al igual que ocurre en las familias, comparten ciertos elementos comunes que las definen como tales, pero cada una tiene un carácter diferencial.

        Aunque partamos del mismo concepto de bienestar organizacional, cada organización necesita ponderar qué aspectos del bienestar son más significativos en su actividad y dónde radican las necesidades de los trabajadores. En qué momento evolutivo organizacional se encuentra, en qué momento de negocio, cuáles son los elementos clave de su cultura, su liderazgo y los valores aceptados como criterios de acción y relación.

        Teniendo en cuenta estos condicionantes, cada organización debe establecer las prioridades de su plan de bienestar, considerando todas las dimensiones anteriores, algunas o incluso introduciendo otras.

        En muchas ocasiones, los planes de bienestar se centran en que el trabajador cambie sus hábitos, pero esta forma de actuar tendrá un pobre recorrido, incluso contrario al esperado. Ofrecer programas de Mindfulness cuando el entorno de trabajo tiene un ambiente estresante, casi con seguridad, tendrá un efecto contraproducente. Por ello, los planes de bienestar tienen que proceder de una estrategia de gestión de personas congruente que ponga el bienestar de éstas en el centro.

        Y, en este sentido, el ecosistema organizacional tiene que ser lo primero que gire en torno al bienestar de las personas. El objetivo final es crear entornos laborales donde las personas puedan desarrollarse y “florecer”.

        El “florecimiento humano” es un proceso consciente que responde a las convicciones, propósito y actuar personales y que se interrelaciona con las condiciones de su contexto social y medioambiental.

        Dentro de este ecosistema, la cultura es un elemento clave, para establecer una estrategia de bienestar debe haber una congruencia con la cultura. Por lo tanto, si la cultura entra en conflicto directo con una estrategia centrada en las personas, habría que considerar, en primer lugar, actuar sobre la cultura antes de implantar medidas que difícilmente puedan prosperar en un contexto adverso.

        Hoy en día, el sentido de propósito de la organización está adquiriendo un alto valor para los trabajadores, que buscan con ello una trascendencia y valor diferencial a su trabajo que resulta altamente motivador, compromete y fideliza.

        EL LIDERAZGO

        Los managers tienen un papel absolutamente clave en la experiencia de bienestar de los trabajadores. Es en la relación del día a día donde se manifiesta la comunicación abierta, la escucha activa, el reconocimiento de los logros, el apoyo, las oportunidades de desarrollo, la gestión de la carga de trabajo, las retroalimentaciones de la eficacia, las evaluaciones del rendimiento que son los determinantes de que el trabajador se sienta vinculado con la organización y comprometida con ella. Ya desde los años 50 y los estudios del psicólogo Kurt Lewin se sabe que el estilo de relación del manager va a ser el factor decisivo del estilo de trabajo de los equipos. Por lo tanto, hay que asegurarse de que los managers estén alineados con esta estrategia de bienestar. El objetivo es inspirar un liderazgo humanista que fomente la cooperación, la competencia y el entusiasmo y eso requiere formación específica que alinee y de sentido al estilo de relación con las personas.

        LAS TAREAS

        Hay que revisar no sólo el qué se hace sino el cómo se hace. Y esto aunque no es nuevo, sí adquiere actualmente una dimensión especial. La actividad productiva que realiza una organización tiene que estar diseñada desde una perspectiva sostenible. Cargas de trabajo desmedidas, desorganizadas, flujos de trabajo sobredimensionados, tiempos límites, no son los pilares adecuados para generar una empresa saludable. Por lo tanto, tener a las personas en el centro requiere una sistemática revisión de los qué se hacen y los cómo se hacen.

        Dentro de las prácticas de la persona en el centro adquieren una especial importancia las técnicas de trabajo Agile, el trabajo en equipo de alto rendimiento, la participación activa de los trabajadores en el diseño y gestión de su propia actividad.

        LAS RELACIONES

        Muy ligado a cultura y liderazgo, las dinámicas interpersonales de la organización son la clave de la satisfacción del trabajador y uno de los elementos, junto con el exceso de trabajo, que más limitan el bienestar laboral. Revisar la conflictividad, el absentismo de un equipo, las posibles quejas y denuncias de hostigamiento o acoso es imprescindible y una de las líneas rojas que nos alertan de que hay algo que arreglar primero. Si no se crean entornos de relaciones positivas, respetuosas y valorativas, es muy difícil que los trabajadores perciban su entorno de trabajo como satisfactorio.

        LAS PERSONAS

        Este es la dimensión sobre la que muchas empresas pivotan sus planes de bienestar exclusivamente, y aunque finalmente son clave, no podemos ignorar las dimensiones anteriores sobre las que se cimenta el bienestar de cada trabajador. Sería un error cargar la responsabilidad de su propio cambio a las personas cuando el ecosistema no cambia.

        Ofrecer talleres de mindfulness o de gestión del estrés sin que haya en paralelo una revisión y adecuación estratégica de las dimensiones anteriores no sólo tendrá un efecto negativo sino contraproducente ya que no se puede cargar sobre el trabajador la responsabilidad de la organización.

        Los planes de bienestar con el foco en la persona, comienzan por establecer cauces de comunicación para conocer sus necesidades y prioridades. Encuestas de opinión, encuestas de clima, de satisfacción, foros de opinión, buzón de sugerencias y denuncias, grupos de trabajo, etc. son instrumentos habituales para conocer qué necesita y qué va a valorar. No valen las soluciones genéricas y estandarizadas. Cada plantilla tiene un momento vital. Hay plantillas muy maduras en las que los trabajadores llevan muchos años trabajando juntos; plantillas muy jóvenes y plantillas mixtas donde conviven hasta cinco generaciones. Dependiendo del momento vital, las prioridades cambian y habrá que priorizar en función de las necesidades de la organización.

        Después, la formación en competencias personales, hoy por hoy, serán esenciales para capacitar a los trabajadores ante este entorno BANI tan exigente. Medidas de flexibilidad del trabajo (horario, modalidad, bolsas de horas, permisos, etc.) 

        Por lo tanto, como es habitual antes de iniciar un cambio, un análisis de la situación actual, que nos permita detectar puntos fuertes y carencias con un DAFO, es el primer paso antes de diseñar un plan de bienestar. Analizar estas dimensiones del espacio organizacional es esencial para establecer el plan.

        Bienestar psicológico laboral,Calidad de vida psicologica,Estrategia organizacional,Isabel Aranda,Liderazgo,RRHH,Salud Mental,stress,Trabajo

        CÚAL SERÍA EL PLAN DE BIENESTAR PERFECTO

        Deja un comentario

        No existe.

        Dicho así, parece que no tendría sentido la estrategia de gestión de personas que trate de desarrollar planes de bienestar en una organización.

        Pero la afirmación tiene trampa. Lo que no existe es “el plan”.

        A medida que las organizaciones están adquiriendo experiencia en la implantación de estos programas, se va viendo que hay algunos aspectos que son clave para su éxito, pero que otros son claramente diferenciales de cada organización.

        Una de las ventajas de seguir los encuentros de los profesionales de gestión de personas es que permite conocer cuáles son las claves de los planes de bienestar y cuáles sus palancas de éxito en cada organización.

        Por citar los últimos en los que he participado o asistido en el mes de junio:

        #Wellbeing Summit de Intrama

        Jornada de Salud Mental en el Trabajo

        Amparo Merino, Secretaria de Estado de Economía Social: “Solventando la precariedad laboral, evitaríamos más de 170.000 casos de depresión de los registrados en 2020” 

        Entrega de los premisos MEES 2024 de Mi empresa es saludable

        Los Premios MEES 2024 o la celebración de un triunfo colectivo

        Jornada de bienestar psicológico laboral con generaciones diversas en el Colegio de la Psicología de Madrid.

        Estos foros son lugares de excepción para conocer cuáles son los puntos en común, pero también los puntos diferenciales. Veamos cuáles.

        EL CONCEPTO DE BIENESTAR

        Según la OMS (Organización Mundial de la Salud) el bienestar es el estado en el que “una persona puede realizar sus propias habilidades y puede hacer frente a factores que pueden perturbarla”. Es un concepto genérico, holístico, funcional. Remite al funcionamiento óptimo de la persona y su florecimiento, conceptos clave de la Psicología Positiva.

        Para entender bien el concepto conviene remitirse a la Ciencia del Bienestar, que ofrece un enfoque integral para mejorar la calidad de vida a través de la comprensión y promoción de factores que contribuyen al bienestar físico y mental. Al aplicar los conocimientos de este campo, las personas pueden desarrollar estrategias efectivas para vivir de manera más saludable y satisfactoria.

        Por ello, se trasciende la prevención de riesgos laborales, buscando una mayor proacción que genere una cultura del cuidado de todas las dimensiones que afectan el bienestar: ecosistema laboral; liderazgo; tareas, relaciones y personas.

        La OMS, en su documento de Constitución de 1946, ya señalaba la salud como un derecho humano en todos los ámbitos. Ahondando en esta idea, Amparo Merino, Secretaria de Estado de Economía Social, ponía el foco en el ámbito laboral cuando afirmaba en la Jornada de Salud Mental en el Trabajo que «la salud mental en el trabajo no es solo una cuestión de bienestar, sino de derechos laborales y justicia social. Es nuestra prioridad crear políticas que fomenten entornos laborales saludables”. 

        Hablar de bienestar laboral refiere a que un empleado se sienta bien con quien es, con lo que hace, con el grupo y la organización, de forma que pueda desarrollarse personal y profesionalmente aportando valor al equipo y a la organización.

        El interés por el bienestar está íntimamente relacionado con el enfoque hacia la humanización de las organizaciones como una necesidad estratégica de éstas en el contexto socio-económico actual.

        LAS DIMENSIONES DEL BIENESTAR

        Al contrario de lo que muchos piensan, el bienestar no consiste en ser feliz. Tampoco se trata únicamente de gozar de buena salud o de tener éxito. Para Tom Rath y Jim Harter, en su libro La Ciencia del bienestar, el bienestar es la interacción de cinco elementos: el bienestar profesional, el bienestar social, el bienestar económico, el bienestar físico y el bienestar comunitario. En definitiva, consiste en nuestra satisfacción con lo que hacemos cada día, la calidad de nuestras relaciones, la confianza en nuestro estado financiero, nuestra buena salud y el orgullo con el que asumimos cómo hemos contribuido en nuestras comunidades. 

        Pongamos un ejemplo, mantienes unas excelentes relaciones, estás en forma física, tienes seguridad económica, pero no te gusta lo que haces. Lo más probable es que te pases el tiempo de trabajo quejándote, de mal humor y deseando escapar. Este malestar se generalizará a todas las áreas de tu vida y terminarás diciendo que tienes estrés o que estás quemado.

        El trabajo tiene un profundo efecto en nuestra identidad. Un estudio publicado en The Economic Journal, que citan en la obra, reveló que el desempleo podría ser el suceso vital del que una persona no se recupera por completo hasta pasados cinco años.

        Aunque cada organización va a poner el foco en algún aspecto que le resulte prioritario en función de su momento y necesidades, suele haber un cierto consenso en que hay cinco dimensiones básicas.

        Las 5 dimensiones básicas trabajadas en las organizaciones suelen ser:

        1. Bienestar físico. Fue el primer tipo de bienestar y es el más visible, tanto por la tradición de prevención ergonómica como por la necesidad de estar en forma. Habitualmente consiste en formaciones, programas monográficos, ayudas. Suelen incluirse: seguro médico, facilidades para asistir a gimnasios, desarrollo de hábitos saludables, programas de prevención de ciertas enfermedades; anti tabaco; nutrición; dietas en los comedores corporativos; fisioterapia; reconocimientos médicos. Actualmente se está poniendo mucho interés en los hábitos de desconexión y de sueño.
        2. Bienestar psicológico. El bienestar que más preocupa actualmente debido al incremento incesante de bajas laborales y la percepción generalizada de estrés y burnout. Los riesgos psicosociales son actualmente la preocupación principal en materia de salud laboral. Se ofrece formación psicoeducativa, talleres de gestión del estrés, afrontamiento, positividad, gestión de conflictos, relaciones positivas, etc.; prácticas de mindfullnes, yoga, etc.; protocolos de actuación con carácter de prevención, intervención o postvención en temas como acoso, bajas laborales, problemas de salud mental, DEI (diversidad, equidad e inclusión) y atención psicológica a demanda del trabajador, habitualmente online.
        3. Bienestar financiero. A veces olvidada y, sin embargo, absolutamente esencial. Las claves son que los salarios permitan la autonomía vital a las personas y que el compromiso y dedicación se vean específicamente recompensados. Sin embargo, con frecuencia, lo que se presenta son cursos de finanzas para trabajadores, autogestión de nómina, beneficios en servicios como los cheques guardería o tickets restaurante. En este sentido señalar el mal llamado salario emocional, bajo cuyo concepto hay empresas que amparan diferentes beneficios con la idea de incrementar la percepción del salario. Los planes de compensación total buscan ampliar la retribución directa, indirecta, reducción de costes y otros beneficios de orden económico y fiscal.
        4. Bienestar social. La experiencia de contribuir al bien común es altamente motivadora y se sabe que tiene un efecto protector frente al estrés. Las organizaciones que cuidan su responsabilidad social, lo tienen que hacer en las dos direcciones: hacia afuera, la sociedad y hacia dentro, los trabajadores. Por ello, no sólo tienen en cuenta el impacto de su actividad en la sociedad en la que se integran, sino que fomentan prácticas de contribución de los trabajadores, por ejemplo, con voluntariado o atención familiar. Dirigiéndose hacia adentro, establecen los mecanismos adecuados para fomentar el sentido de pertenencia, la motivación y la calidez humana, creando estructuras organizativas más flexibles y en red; estimulando el trabajo en equipo y la autonomía personal; estableciendo un estilo de liderazgo humanista y poniendo en valor el propósito del trabajo. La propuesta de valor adquiere un protagonismo inédito. Elementos como crear una historia con futuro en el que todos participen se convierte en una narrativa que implica y fideliza. Se ha estudiado que precisamente tener el futuro en mente es clave para el bienestar de los trabajadores.
        5. Bienestar del desarrollo personal. Las personas tenemos un impulso natural al desarrollo, a aprender e investigar y a dar un sentido último, un propósito, a lo que hacemos. En esta dimensión se suelen establecer programas de aprendizaje no sólo en competencias técnicas sino específicamente en competencias personales que permiten un mejor afrontamiento del día a día y, por lo tanto, gestionar mejor las dificultades y conflictos, reduciendo así el estrés. Además de medidas que permiten un equilibrio en la vida tales como horarios flexibles, teletrabajo, bolsas de horas, permisos, etc.

        En definitiva, cuidar el bienestar de los trabajadores requiere una estrategia clara en la gestión de personas que recoja las diferentes dimensiones que se consideran claves en el bienestar laboral y, a partir de ahí, empezar a elaborar un plan a medida del momento y las necesidades de cada organización.

        Bienestar,Bienestar psicológico laboral,Psicología del trabajo,RRHH,Salud Mental,Trabajo

        LA CULTURA DEL BIENESTAR LABORAL ¿ES ESTRATÉGICA?

        Deja un comentario

        El cuidado del bienestar de los empleados no es una moda de ahora mismo. Ya comenzó a finales del siglo XIX, más centrado en medidas laborales y ergonomía, y no es hasta los años 80 que los planes de cuidado del bienestar en las organizaciones no comienzan a desarrollarse de forma estructurada y con este sentido de bienestar actual.

        UN POCO DE CONTEXTO

        Es a partir de la situación de pandemia provocada por el COVID, que pasará a la historia de la humanidad como uno de sus hitos críticos, cuando el interés porque las personas estén bien comienza a calar vertiginosamente en las empresas.

        La pandemia provocó que todas las personas, independientemente de sus roles profesionales, estatus y recursos vivieran una situación de shock confrontándose, entre otros, con la posibilidad de la muerte inmediata, la vulnerabilidad, la pérdida de libertad, el control social, la pérdida del control sobre la propia vida, el miedo a lo desconocido y la ansiedad por lo que pudiera ocurrir que propició un cuestionamiento generalizado de las prioridades vitales. Y, después, el estrés post-traumático, que aún no ha sido superado en gran parte de la población, persiste alimentando una creciente ansiedad y cuadros depresivos que son la razón del incremento de bajas laborales relacionadas con problemas de salud mental. Las cifras oficiales hablan de casi 600.000 en 2023, incrementándose respecto al año anterior en un 15,8% y habiéndose duplicado en siete años (1).

        Hay que tener en cuenta, además, los cambios que supuso la pandemia en la relación con el trabajo: teletrabajo, aprendizaje súbito de múltiples aplicaciones, interacciones online, incremento del volumen de información, la velocidad y los canales por los que nos llegan que cuestionaron profundamente los modos de trabajo establecidos.

        No podemos dejar de señalar el entorno geo-político, económico, social y demográfico en el que nos encontramos conocido por las siglas BANI (Brittle (quebradizo), Anxious (que genera ansiedad), Non Linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible) en el que la inseguridad, incertidumbre, ambivalencia, requieren de capacidades específicas para dar respuestas ágiles: la flexibilidad, la resiliencia, el pensamiento crítico, la toma de decisiones en entornos de incertidumbre, la innovación se han convertido en competencias imprescindibles. Retomando una frase de Charles Darwin “No sobreviven las especies más fuertes, sino aquellas que se adaptan mejor al cambio” y aplicándola a las organizaciones nos encontramos con la necesidad imperiosa de afrontar no el cambio en sí, sino un cambio de paradigma.

        Además, hay que tener presente la Agenda 2030 sobre el Desarrollo Sostenible, aprobada por la ONU en 2015; lo que supone una oportunidad para que los países emprendan un nuevo camino con el que mejorar la vida de todas las personas, sin dejar a nadie atrás. De los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible, ODS, que se incluyen en la Agenda, el Objetivo 3 (Garantizar una vida sana y promover el bienestar en todas las edades) tiene un especial interés.

        En definitiva, y sin ser exhaustivos, se pueden señalar como elementos contextuales:

        1. Una tendencia creciente a poner el foco en el bienestar de las personas.
          1. Una experiencia generalizada de la necesidad de valorar la vida.
          1. Un debilitamiento generalizado de la salud mental.
          1. Un cambio en la valoración del trabajo.
          1. Una mayor toma de decisiones de los consumidores en base a valores.
          1. Un entorno BANI de enorme incertidumbre.

        En este marco, no es de extrañar el creciente interés por establecer medidas que cuiden la calidad de la vida laboral.

        Así, hemos podido presenciar en los últimos años, una evolución del inicial abordaje obligado por la normativa de prevención en el puesto de trabajo, a un mayor foco en la prevención de los riesgos psicosociales que está avanzando rápidamente hacia un abordaje de bienestar más transversal que cale profundamente en la cultura organizacional y que cada vez más empresas incorporan estratégicamente en su ADN.

        BIENESTAR LABORAL

        Por bienestar se entiende un estado que la persona alcanza cuando se siente y desenvuelve bien en la vida. 

        Uno de los modelos conceptuales más importantes a la hora de explicar el bienestar es el desarrollado en Psicología Positiva con el acrónimo PERMA (Positive Emotions, Engagement, Relationships, Meaning, Achievement)

        Cuidar del bienestar de las personas implica desarrollar una estrategia corporativa de gestión de personas de profundo sentido humanista donde se valore crear climas de trabajo saludables en las que las relaciones positivas, las actitudes y comportamientos a favor de DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión) y el liderazgo valorativo son cruciales. Todo ello junto a políticas que permitan la implementación de planes el bienestar integral de las personas, reconociendo que un entorno de trabajo saludable y equilibrado no solo beneficia a los empleados, sino que también mejora la productividad y la satisfacción general en el trabajo.

        Un entorno laboral saludable según la OMS (2) es un entorno de trabajo en el que los trabajadores y jefes colaboran en un proceso de mejora continua para promover y proteger la salud, seguridad y bienestar de los trabajadores y la sustentabilidad del ambiente de trabajo en base a los siguientes indicadores: 

        • La salud y la seguridad concernientes al ambiente físico de trabajo. 
          • La salud, la seguridad y el bienestar concernientes al medio psicosocial del trabajo incluyendo la organización del mismo y la cultura del ambiente de trabajo. 
          • Los recursos de salud personales en el ambiente de trabajo, y 
          • Las formas en que la comunidad busca mejorar la salud de los trabajadores, sus familias y de otros miembros de la comunidad. 

        Para el cuidado de este bienestar, las organizaciones tienen que recoger en su estrategia de gestión de personas dar respuesta a todos y cada uno de los niveles de necesidades de las personas recogidas en la Pirámide de Necesidades que definiera el psicólogo Abraham Maslow (1943): subsistencia, seguridad, pertenencia, reconocimiento, autodesarrollo y todo ello convirtiendo la experiencia del empleado en el eje coordinador de las acciones de los planes de bienestar. Este marco teórico ofrece una guía y seguridad conceptual para definir la estrategia de bienestar, que pocas veces se sigue en las empresas, en las que se pone el foco más en un aspecto concreto.

        Por otro lado, en los planes de bienestar hay que poner una especial atención a la Salud Mental, entendiendo que requiere un abordaje específico y muy profesionalizado de la mano de profesionales sanitarios.

        Según la Organización Mundial de la Salud, OMS, la salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social. Para la OMS,

        la salud mental se define como un estado de bienestar en el cual la persona es consciente de sus propias capacidades, puede afrontar las tensiones normales de la vida, puede trabajar de forma productiva y fructífera y es capaz de hacer una contribución a su comunidad.

        Hay que entender los problemas de salud mental, como una parte de nuestra vida, como una parte de nuestra salud global. La salud mental es un aspecto más del bienestar de cada persona. Algo que tenemos que cuidar, prestar atención y afrontar si pensamos que nos encontramos ante un problema. tal y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades.

        Oyendo en los foros del sector de gestión de personas las best practices de las empresas que ponen en práctica políticas de bienestar, lo que se puede apreciar es que cada organización tiene que adaptar sus medidas en base a sus características de negocio, características demográficas de su plantilla y visión de empresa. Las actuaciones a medida parecen ser la segunda clave del éxito. Y la primera, “escuchar”, es decir, preguntar una y otra vez a los trabajadores qué necesitan para estar bien.

        En este sentido, es de señalar, que preguntar a los trabajadores y dar respuesta a lo que demandan, hace ya 100 años que está considerado como uno de los elementos más motivadores e importantes para la satisfacción y engagement de los trabajadores. En concreto, son conclusiones extraídas de los estudios de Elton Mayo y sus colegas entre 1924-1932 en la planta de producción de la Western Electric en Hawthorne en Illinois, conocido como el Efecto Hawthorne: La productividad de los trabajadores y su satisfacción aumentan cuando sienten que se les presta atención, sus opiniones y bienestar son valorados y que sus condiciones de trabajo importan.

        ACTUACIONES EN PROGRAMAS DE BIENESTAR

        Las actuaciones más visibles y numerosas son 1. el grupo de servicios dirigidos a que el trabajador adquiera determinados hábitos y 2. ofrecer determinados complementos compensatorios. Sin embargo, hay que tener presente que no se puede poner todo el peso de la cultura de bienestar en los trabajadores, sino que tienen que ser un conjunto de medidas de nivel estratégico que conjuntamente impulsen una empresa saludable. El desarrollo de un liderazgo transformador y unas relaciones valorativas son imprescindibles para conseguir una cultura de bienestar. Además, el rediseño de tareas y flujos de trabajo para hacerlos más funcionales y sostenibles también a nivel psicológico y, cómo no, un elemento que no suele aparecer en los programas de bienestar una retribución equitativa que recoja el valor de la contribución de equipos y personas.

        Entre las actuaciones que las empresas están ofreciendo están:

        Actuaciones dirigidas al cuidado del trabajador:

        1. Programas de salud física. Incluyen seguro médico privado, acceso a gimnasios, clases de ejercicio físico, programas de nutrición, dietas saludables, programas de apoyo para dejar el tabaco, guías para cuidar el sueño, entre otras.
        2. Programas de salud psicológica. Formación en técnicas y recursos psicológicos, como pensamiento positivo, superar el desánimo, gestión del estrés, etc. Servicios de asesoramiento para afrontar situaciones críticas. Acceso a terapia psicológica. Atención psicológica individual o en equipo en situaciones críticas tales como duelos.
        3. Programas de desarrollo personal. Capacitación y desarrollo de competencias personales para afrontar el trabajo y actualización a nuevos roles. A través de formación, coaching y mentoría personalizada.
        4. Programas de salud financiera. Formación para ayudar a los empleados a gestionar sus finanzas personales de manera efectiva, reducir el estrés relacionado con el dinero y mejorar su bienestar económico. Incluyen formación, asesoramiento, aplicaciones de gestión financiera.
        5. Plan de beneficios y compensaciones adicionales: Tales como participación en los beneficios de la empresa; planes de pensiones; bonos por desempeño; descuentos en servicios y productos.

        Actuaciones dirigidas a la mejora de las condiciones laborales:

        1. Políticas de trabajo flexible. La medida más demandada actualmente, tanto con la combinación de la modalidad de teletrabajo como la posibilidad de horarios flexibles, horas de bolsa, permisos y licencias.
        2. Apoyo en la conciliación: Actualmente se valora más a un trabajador equilibrado y sano que pueda expresarse y disfrutar de todas las áreas de su vida y no sólo en la laboral. Por ello, se ofrecen servicios que faciliten sus compromisos en otras áreas vitales como: guardería, colegios, cuidado de personas discapacitadas y personas mayores.
        3. Medidas concretas de desconexión: Horarios de conexión y desconexión claros y compartidos.

        Actuaciones dirigidas a la mejora de las relaciones interpersonales laborales:

        1. Fomento de la vida social y el sentido de pertenencia a la organización: Celebración de eventos sociales y de equipo; celebraciones y reconocimientos de logros; actividades de voluntariado y responsabilidad social.
        2. Fomento de una cultura centrada en las personas: Se incluyen políticas DEI (diversidad, equidad e inclusión) y medidas que permitan la integración.
        3. Iniciativas de sostenibilidad y responsabilidad ambiental que faciliten el sentido de pertenencia y orgullo de la organización, algo que se refleja directamente en la empleabilidad del trabajador.

        Actuaciones dirigidas a la mejora del entorno laboral:

        1. Espacios y ambientes de trabajo saludables: Se incluye un diseño ergonómico del lugar de trabajo, incluir espacios de descanso y relajación, espacios abiertos y colaborativos que faciliten de forma diferenciada la concentración o la interacción personal.
          1. Medidas de apoyo al puesto de trabajo en remoto: Silla ergonómica, formación en PRL en teletrabajo, wifi.

        Actuaciones dirigidas a la mejora de la tarea:

        1. Revisión constante de los flujos de trabajo buscando una optimización sostenible.
        2. Adopción de tecnología que facilitan la eficiencia: Facilitar el manejo deSoftware y herramientas para el trabajo en remoto, aplicaciones para la gestión del tiempo y la productividad, plataformas para el trabajo colaborativo y la comunicación.

        Actuaciones dirigidas a la mejora del liderazgo:

        1. Desarrollo de un liderazgo comprometido con la estrategia: Sensibilización y formación de los líderes en esta cultura del bienestar y su vinculación con los objetivos de negocio.
        2. Compromiso de la alta dirección: La alta dirección debe ser la defensora activa del bienestar, demostrando su importancia a través de acciones y políticas.
        3. Modelar comportamientos saludables: Los líderes deben practicar lo que predican, participando en programas de bienestar y manteniendo un equilibrio saludable entre trabajo y vida personal.

        Actuaciones dirigidas a la mejora de la estrategia:

        • Transparencia: Mantener una comunicación abierta sobre las iniciativas de bienestar y sus beneficios.
        • Feedback regular: Solicitar y actuar sobre la retroalimentación de los empleados sobre las iniciativas de bienestar.
        • KPIs de bienestar: Cada empresa necesita establecer el conjunto de KPIs que le son útiles para medir el impacto del bienestar, su ROI y REI.
        • Evaluación constante: Del impacto de las actuaciones con el fin de revisar y adaptar las medidas al momento y necesidades concretas, optimizando su funcionalidad.
        • Benchmarking: Conocer y aprender de otras iniciativas corporativas en bienestar.

        Implementar estas actuaciones contribuye a crear un entorno laboral más saludable y productivo, que impacta directamente en la experiencia del empleado, lo que, a su vez, puede llevar a una mayor fidelización de empleados, menor rotación, y una reputación positiva de la empresa como un buen lugar para trabajar.

        Y para ilustrar estas medidas, un ejemplo inigualable ha sido la entrega de los Premios MEES 2024 en el que se han dado a conocer las mejores prácticas en bienestar corporativo de nuestro país en este año, en el marco del décimo aniversario de Mi Empresa es Saludable, donde se han puesto de relieve que las empresas españolas apuestan cada vez con mayor determinación por un modelo de gestión asentado en la salud y bienestar de sus equipos humanos.

        Los premios tratan de promover el bienestar en las empresas en ocho categorías: bienestar global, bienestar físico, bienestar emocional, bienestar social, nutrición, innovación saludable, comunicación saludable y pyme saludable.

        Enhorabuena a Mi empresa es saludable por la labor que realiza a los premiados y a los finalistas, cuya relación se puede ver en:

        Los Premios MEES 2024 o la celebración de un triunfo colectivo

         [1] Datos del Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones, según una consulta a través del Portal de Transparencia realizada por ABC.

        (2) Organización Mundial de la Salud (2010). Entornos laborales saludables: fundamentos y modelo de la OMS: contextualización, prácticas y literatura de apoyo. ISBN 978 92 4 350024 9 

        Bienestar,Calidad de vida psicologica,Isabel Aranda,Salud Mental,Trabajo

        KPIs PARA GESTIONAR UNA CULTURA DE BIENESTAR LABORAL

        Deja un comentario

        Hablamos y hablamos en el sector de gestión de personas del bienestar laboral y, aunque hablemos tanto, la verdad es que hay muchos aspectos que perfilar y desarrollar.

        Uno de ellos es la medida del bienestar y, por supuesto su relación con los resultados de negocio.

        Empecemos por delimitar qué es el bienestar. Según la OMS (Organización Mundial de la Salud) es el estado en el que

        “una persona puede realizar sus propias habilidades y puede hacer frente a factores que pueden perturbarla”.

        Es un concepto genérico, holístico, funcional. Remite al funcionamiento óptimo de la persona, un concepto clave de la Psicología Positiva.

        Además, la OMS define la salud mental como

        “un estado de bienestar en el cual cada individuo desarrolla su potencial, puede afrontar las tensiones de la vida, puede trabajar de forma productiva y fructífera y puede aportar algo a su comunidad”.

        Desde estas definiciones, el bienestar aparece como un concepto relacionado con cómo las personas funcionamos: somos capaces de pensar, sentir y actuar, lo que se traduce en las organizaciones en solución de problemas, toma de decisiones y realización de tareas.

        Por lo tanto, parece que el concepto de bienestar sí que tiene una relación directa con cómo los trabajadores trabajan y, como resultado, el rendimiento que generan.

        En este marco, podemos entender el interés de las organizaciones que ponen a la persona en el centro de su negocio por atender y promover el bienestar laboral de sus trabajadores.

        Una de las preguntas que surgen es cómo medir el bienestar y el impacto en el negocio. Esto ha llevado a ORH a organizar esta semana un webinar sobre “KPIs y liderazgo de los mandos para gestionar la cultura del bienestar”.

        En ella, he tenido la oportunidad de compartir la conversación con  
        Amaya Barrientos, HR Director en DHL Express; Carlos Hernandez Rueda Director de desarrollo de negocio y producto de Savia. Gracias a la excepcional Maite Saenz de ORH por la invitación.

        Hemos hablado de las políticas para generar bienestar en las organizaciones desde la perspectiva de la gestión y la experiencia usuario: la de la empresa, con el caso de DHL Express España, la de la prestadora del servicio, Savia, y la de la psicología desde el Colegio de la Psicología de Madrid.

        Algunos de los KPIs (Indicadores Clave de Desempeño, por sus siglas en inglés) siguientes pueden servir de orientación para evaluar cómo las políticas de bienestar afectan a la organización:

        1. KPIs de SALUD FISICA

        Probablemente los KPIs más notables y fáciles de medir. El número de bajas laborales se ha disparado exponencialmente en los últimos siete años y haciendo el histórico en la organización de los siguientes indicadores puede tenerse una radiografía de la evolución de la organización que puede resultar crítica para tomar decisiones estratégicas en materia de gestión de personas.

        Algunos indicadores son:

        • Tasa de bajas laborales: Medida del tiempo que los empleados faltan al trabajo debido a enfermedades.
        • Tasa de absentismo: Medida del tiempo que los empleados faltan al trabajo por diferentes motivos.
        • Tasa de accidentes laborales: Número de accidentes y lesiones en el lugar de trabajo.
        • Denuncias de riesgos laborales: Número de casos denunciados asociados a los riesgos del trabajo.
        • Gastos médicos: Costos asociados con el cuidado de la salud de los empleados.

        Una reducción de estos indicadores vinculada al establecimiento de políticas de salud física con medidas pre-post, puede indicar una mejora en la salud de los empleados.

        2. KPIs de SALUD MENTAL

          Es el invitado de honor en estos momentos. La salud mental preocupa y ocupa en las organizaciones por su altísimo impacto en el absentismo, pero también en la calidad de concentración y rendimiento de las personas. La gestión del estrés y, en general, dotar a los trabajadores de recursos psicológicos para afrontar el trabajo son ahora mismo una prioridad de las organizaciones que ponen a las personas en el centro. Algunos indicadores:

          • Tasa de rotación de personal: Frecuencia con la que los empleados dejan la organización.
          • Encuestas de Satisfacción de los Empleados: Resultados de encuestas que evalúan la satisfacción y el compromiso de los empleados.
          • Encuesta de Clima laboral: Una fuente de información fantástica sobre todo si atendemos a las diferencias de equipos o departamentos.
          • Índice de Bienestar: El índice de Bienestar de Ryff, nos da un perfil personal o grupal de gran valor para identificar áreas de desarrollo de bienestar.
          • Encuesta de riesgos laborales: Con especial atención a los riesgos psicosociales
          • Denuncias por acoso: Es un indicador clarísimo de una anomalía patológica de la convivencia sobre las que la organización está obligada a actuar de inmediato. Hay que tener en cuenta que no sólo afecta a la víctima sino también sus efectos llegan a todo el entorno laboral.
          • Uso de Programas de Asistencia al Empleado (EAP): Número de empleados que utilizan los servicios de EAP.
          • Uso de programas de servicios psicológicos: Trabajadores que recurren a la terapia psicológica proporcionada por la organización.
          • Tasa de bajas colectivas: Es un interesante indicador de que en un equipo o departamento el bienestar no está presente.
          • Tasas de absentismo colectivo: Al igual que el anterior. Son indicadores sobre los que hay que actuar inmediatamente para cortar un malestar generalizado.
          • Demanda de formación en recursos psicológicos y competencias personales: Por ejemplo, gestión del estrés, resiliencia, manejo de la incertidumbre, etc.

          Al igual que en el anterior grupo, una reducción de estos indicadores vinculada al establecimiento de políticas de salud mental con medidas pre-post, puede indicar una mejora en la salud de los empleados.

          3. KPIs de RELACIONES INTERPERSONALES

          El término organización es un concepto que recoge no sólo el foco en el logro de unos resultados y el trabajo por objetivos, sino que tiene en cuenta a las personas que realizan ese trabajo y las dinámicas relacionales que se originan entre ellas. Ya mismo tendremos que ampliar estas dinámicas integrando robots en nuestros equipos, pero eso ese es otro tema.

          Sabemos que las relaciones interpersonales (jefe y compañeros) en el trabajo son la principal fuente de estrés e insatisfacción de los trabajadores.

          KPIs que podemos utilizar para monitorizar la calidad de las relaciones interpersonales son los siguientes.

          • Índice de colaboración: Medido a través de encuestas y evaluaciones de desempeño.
          • Índice de la calidad de la comunicación: Igualmente con encuestas. Tanto en este caso como en el anterior, es muy interesante las medidas de evaluación 360.
          • Denuncias de conflictos interpersonales: Un indicador clave de fallo manifiesto de la calidad de las relaciones al que hay que atender de inmediato.
          • Tasa de resolución de conflictos: Eficacia con la que se resuelven los conflictos internos. Una mayor tasa de resolución efectiva puede indicar un mejor ambiente laboral. Medidas como la formación en técnicas de asertividad, gestión de conflictos, comunicación no violenta, mediación, son sumamente útiles en este sentido.

          4. KPIs de DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

          Las organizaciones son entornos donde los trabajadores aprenden y se actualizan constantemente lo que redunda en la percepción personal de autocapacidad, una fuente importante de satisfacción personal. Cuando este aprendizaje tiene un sentido más allá del cumplimiento de la mera tarea, por ejemplo, formando en técnicas innovadoras, técnicas de trabajo ágiles, recursos psicológicos, etc. la vinculación y satisfacción del trabajador se potencia.

          KPIs que podemos utilizar para monitorizar la calidad del desarrollo personal y profesional son los siguientes:

          • Índice de capacitación y desarrollo: Número de horas de capacitación por empleado y la tasa de participación en programas de desarrollo profesional.
          • Tasa de promociones internas: Porcentaje de puestos vacantes cubiertos por promociones internas, lo que puede reflejar el crecimiento y desarrollo de los empleados.
          • Marca personal y visibilidad de nuestros trabajadores: La reputación profesional y la co-marca, son índices interesantes que ponen en valor la participación de profesionales valiosos en organizaciones interesantes.
          • Empleabilidad: Hoy en día, la necesidad de mejorar la “empleabilidad” personal como capital que asegure la carrera profesional, hace más valiosa la reputación empleadora de la empresa.

          5. KPIs de BIENESTAR ESPIRITUAL y equilibrio trabajo-vida

          Un aspecto ignorado anteriormente y que ahora se percibe como clave para contar con profesionales equilibrados que tomen decisiones sostenibles y aseguren el éxito de la organización.

          KPIs que podemos utilizar para monitorizar la calidad del bienestar espiritual son los siguientes:

          Índice de equilibrio trabajo-vida: Evaluaciones de los empleados sobre su capacidad para equilibrar las responsabilidades laborales y personales.

          Tasa de participación en actividades de bienestar: Porcentaje de empleados que participan en programas y actividades de bienestar ofrecidos por la organización.

          Nivel de estrés percibido: Medido a través de encuestas anónimas, este KPI puede proporcionar información sobre el nivel de estrés de los empleados.

          Propósito: Medido con encuesta de satisfacción y con el índice de reputación de la empresa a través de los testimonios “embajadores de marca” de los trabajadores.

          6. KPIs de PRODUCTIVIDAD y DESEMPEÑO

          Naturalmente, hablando de organizaciones tenemos que tener presente el rendimiento y el desempeño, pero, en este caso, vinculándolo con el bienestar de las personas.

          KPIs que podemos utilizar para monitorizar la calidad de la productividad y desempeño son los siguientes:

          • Productividad por empleado: Medida del output o rendimiento por empleado. Ya desde los años 50, los psicólogos del trabajo demostraron cómo implicar a los trabajadores en la toma de decisiones sobre las condiciones de trabajo, aumentaba su productividad.
          • Calidad del trabajo: Evaluaciones del trabajo realizado, incluidas tasas de error y cumplimiento de estándares de calidad. Cuando una persona se siente bien, todo su organismo está en una disposición hacia una óptima ejecución, neurotransmisores, emociones, músculos, atención mental, etc. hacen que el trabajo fluya.
          • Gastos de sustitución: De personas ausentes o de baja, incorporar sustitutos requiere recursos de tiempo, económicos, atención hasta que en la curva de aprendizaje logra llegar a un punto adecuado de rendimiento.
          • Gastos de reducción de rendimiento por ausencias: No tener personas trabajando supone pérdida de negocio y esto también hay que cuantificarlo.

          CUANTIFICAR

          En las empresas hay un dicho muy práctico “lo que no son cuentas son cuentos” y, teniendo en cuenta esta premisa muy generalizada, debemos cuantificar lo más posible el coste de una baja tasa de bienestar. Algunos de los KPIs ofrecidos pueden guiar a las organizaciones a desarrollar su propio CUADRO DE MANDO para monitorizar de manera efectiva la relación entre bienestar y resultado de negocio.

          Para ello, es necesario:

          1. Identificar la información clave en nuestra organización: Seleccionar aquellos indicadores que más y mejor información nos pueden aportar sobre nuestra organización. Sabemos que hay que “customizar” el plan de bienestar a la medida de cada organización.
          2. Recolectar datos de forma regular: Establecer un sistema para la recolección regular de datos relacionados con los KPIs seleccionados.
          3. Análisis de Tendencias: Analizar los datos para identificar tendencias y áreas de mejora.
          4. Retroalimentación Continua: Utilizar los resultados para proporcionar retroalimentación continua y ajustar las iniciativas de bienestar según sea necesario.
          5. Actuar: Tener información es necesario pero ¿para qué? Si no estamos dispuestos a implementar un plan estratégico que fomente la mejora del bienestar estos datos carecerían de sentido.

          Estos KPIs nos pueden ayudar a medir la necesidad y el impacto de sus programas de bienestar con medidas pre-post y a realizar ajustes estratégicos para mejorar el ambiente laboral y la salud general de sus empleados.

          Con inteligencia artificial el manejo de estos datos va a dar un salto exponencial ya que nos va a permitir establecer correlaciones fácilmente en las medidas pre-post.

          Quisiera terminar con una frase de Amaya Barrientos,  HR Director en DHL Express, en la webinar comentada: “RESPETO y RENDIMIENTO”, gracias Amaya por este lema tan inspirador de cómo deben ser las actuaciones de la organización hacia las personas que las componen. Combinar la esfera de la persona con su aportación a la organización de forma sostenible es la clave de la innovación, flexibilidad y productividad en estos momentos de tan vertiginoso cambio.

          Generaciones,Inteligencia emocional,Isabel Aranda,Salud Mental,stress,Trabajo

          HAY QUE HABLAR DE SALUD MENTAL EN LAS ORGANIZACIONES

          Deja un comentario

          Hoy en día la sensibilización sobre la importancia de la salud parece un punto de encuentro entre todos los interlocutores sociales.

          En las empresas, la salud se ha convertido en un problema crítico ya, que se traduce en bajas laborales, absentismo, rotación, accidentes y pérdida de productividad (producción, errores, costes).

          Parece que no hay duda de que el cuidado de la salud física es imprescindible y desde las organizaciones se fomentan hábitos saludables como una alimentación equilibrada, dejar de fumar, hacer ejercicio y últimamente, con especial interés, seguir unas pautas de sueño saludables.

          Sin embargo, el interés por la salud mental ha venido de la mano de los efectos de su debilitamiento y carencia. Trastornos como la ansiedad, la depresión, trastornos del ánimo y trastornos de conducta, se generalizaron en la época del COVID y se ha podido constatar la permanencia de altos niveles de incidencia de estos trastornos.

          ALGUNOS DATOS SOBRE LAS BAJAS LABORALES

          El número de bajas no ha hecho sino aumentar progresivamente, se ha duplicado en los últimos siete años.

          En 2023 España registró casi 600.000 bajas relacionadas con problemas de salud mental y trastorno de conducta

          Las bajas de las personas jóvenes han aumentado un 90% desde la pandemia según el Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones, según una consulta a través del Portal de Transparencia realizada por ABC.

          Algunos efectos de este incremento de trastornos de salud mental son:

          1. Normalización de hablar de salud mental
          2. Disminución del estigma tradicionalmente asociado a la enfermedad mental
          3. Incremento de la demanda de servicios psicológicos

          ALGUNOS DATOS SOBRE LA DEMANDA DE ATENCIÓN PSICOLÓGICA

          Según datos de la plataforma de terapia online Therapyside, sobre 7500 pacientes, el 51% de los pacientes tienen entre 25 y 34 años y el 21% entre 35-44. El porcentaje de mujeres es del 64,05.

          La pandemia aumentó los trastornos de salud mental entre los jóvenes. Especialmente problemas de gestión del día a día (estrés, síndromes de adaptación cotidianos, malestar emocional); ansiedad; trastornos alimentarios; adicciones; ideación suicida y el suicidio, que es la principal causa de muerte entre los jóvenes.

          Además de los efectos de la pandemia, el complicado contexto socioeconómico, la pérdida de referentes y valores en el que están inmersos los jóvenes, así como la falta de recursos psicológicos para afrontar la incertidumbre y el malestar han propiciado un deterioro de su salud mental.

          Junto a estas circunstancias, hay que señalar la progresiva normalización entre las nuevas generaciones de la expresión emocional; el debate público abierto en torno a la salud mental, la existencia de modelos sociales que abiertamente hablan de sus problemas mentales y su terapia y la progresiva eliminación de los estigmas asociados a todo lo relativo a enfermedad mental que hacen más cercano y visible el hablar de estos temas. No es de extrañar, por tanto, que la demanda de atención psicológica por los jóvenes se haya disparado.

          Por lo tanto, parece oportuno poner el acento en las generaciones centennials y millennials y en las mujeres. La experiencia trabajando con estos colectivos nos lleva la consideración de que las generaciones más jóvenes necesitan desarrollar su inteligencia emocional para hacer frente a la vida con más aplomo y seguridad. Por mi experiencia, trabajando en procesos de psicología coaching la baja autoestima y la gestión de las emociones negativas son dos necesidades clave de estas generaciones.

          Joven, mujer y trabajadora parece una combinación clave para demandar servicios de atención psicológica, los estudios nos refieren a factores sociales y a la mayor permisividad para hablar de los sentimientos y las relaciones como elementos claves de esta demanda.

          Esto nos lleva a una conclusión que empieza a abrirse como un camino claro en muchas organizaciones y es la necesidad de hacer protocolos de salud mental intervención diferenciados por género.