Esta semana participé en el Summit de Factorial junto con Therapyside en Madrid en la mesa redonda sobre Cómo convertir el feedback en una herramienta de crecimiento y no en desgaste.

Tomás Otero abordó la visión más macro considerando el enfoque estratégico que elige darle la organización al fedback; Carla Ripa hizo un abordaje meso y, finalmente yo, me centré en el micro, en las conductas que tienen que ver con dar el feedback. Eso hizo que la triple perspectiva realzara la mesa y enriqueciera las aportaciones de la mesa presentada por Angela Rueda.

Y estos son mis apuntes con los que puedes hacerte una idea de mi intervención.

En primer lugar, me preguntaron por los errores al dar feedback. Y desde mi punto de vista, el primer error es mirar el error.

A menudo, cuando hablamos de feedback en las organizaciones, surge en nosotros una reacción de incomodidad cuando no de bloqueo o defensa. No porque el concepto sea negativo en sí, sino porque muchas personas lo asocian con experiencias donde se sintieron juzgadas o puestas en evidencia.

Como señala David Rock (2008) en su modelo SCARF, nuestro cerebro evalúa constantemente si una interacción amenaza nuestro estatus, certeza, autonomía, relación o sensación de justicia. Cuando el feedback se ofrece desde el juicio, el ataque personal, la comparación o la desvalorización, donde no llegas o lo que haces mal, activa en nosotros los sistemas biológicos de defensa, generando reacciones de lucha, huida o bloqueo. Nuestro cuerpo y nuestra mente se activan en modo defensa generando respuestas de lucha, huida o congelamiento. En este estado es difícil entender que se nos pide salir de nuestra zona de habitualidad y avanzar hacia un cambio de conducta. Desde ahí no aprendemos ni cambiamos, sino que nos protegemos. Lo sufrimos.

Por ello, pienso que el principal error que observo hoy en la cultura del feedback empresarial es que seguimos mirándolo como un acto de corrección, no de desarrollo. El feedback se convierte en un espejo que juzga lo que hicimos mal, en lugar de ser una ventana que abre posibilidades sobre lo que podemos hacer mejor.

En lugar de decir ‘esto estuvo mal’, podríamos decir: ‘¿qué podríamos hacer diferente la próxima vez?’. Ese simple giro transforma la respuesta. Pasamos del ‘esto no funcionó’ al ‘¿qué podemos hacer diferente?’. Y ahí aparece el cambio y compromiso, porque el foco ya no es el error, sino la posibilidad”

El feedback no debería ser un espejo que juzga, de hecho, ¡debería dejar de darse! Así de claro, porque lo importante no es lo que hemos hecho, sino lo que podemos hacer. Y para ello, es necesario crear un espacio psicológico seguro, donde el otro no se siente descalificado, sino invitado a participar en un espacio de co-creacción, compromiso y cambio de mejora.

Por ello, personalmente practico el feedforward siempre y en todo contexto. Ya no hay juicio, ni corrección, sino co-creación.

No se trata de suavizar los mensajes difíciles, sino de cambiar el punto desde el que hablamos con el otro o los otros, porque la retroinformación también tiene su sentido con el equipo. Así lo hacen los equipos de alto rendimiento.

“En definitiva, el feedback se centra en el pasado, el feedforward en el futuro. Es cocreación, no corrección. Y es ahí donde realmente se convierte en una técnica para el cambio (no solo de desempeño, también conductual), sino también de bienestar y conexión humana”

Otra de las preguntas que me lanzaron fue si había diferencias generacionales: distintos canales, un mismo propósito

Y sí, sí que las hay.

Esta pregunta pone el foco en algo que solemos pasar por alto: el feedback no es sólo lo que decimos, sino cómo lo entregamos. Y ese ‘cómo’ cambia habitualmente según la generación, la personalidad y la forma en que cada uno procesa la información.

Muchos managers me comentan que las personas más jóvenes que les dicen: ‘prefiero que me lo mandes por mensaje, así tengo tiempo para pensar y responder con calma’. Y otras, con más experiencia, les dicen justo lo contrario: ‘no me pongas eso por escrito, mírame a los ojos’. Es cierto que las generaciones más jóvenes suelen preferir feedback más breve, frecuente y digital, mientras que las generaciones mayores valoran espacios personales más reflexivos y presenciales. Personalizar la comunicación es, en cualquier caso, tarea del manager.

Como recuerda Will Schutz (1958) con su modelo FIRO-B, las personas difieren en su necesidad de inclusión, control y afecto. Adaptar el feed a esas necesidades no es debilidad, es inteligencia emocional interpersonal.

Sin embargo, demos un paso atrás, si estás creando una cultura de retroinformación continuada, tengan la edad que tengan o prefieran el estilo comunicativo que prefieran, tus colaboradores estarán abiertos a ella y no necesitarán ni pensarlo con calma ni desafiarte a que se lo digas a la cara.

Otra pregunta que me hicieron fue “¿Cómo manejar feedback difícil o negativo de forma constructiva?”

Cuando hablamos de feedback difícil, muchas veces lo que más efecto tiene no es lo que decimos, sino lo que el otro siente al escucharlo. Porque en realidad, cuando alguien recibe feedback, no escucha las palabras: interpreta amenaza o seguridad.

Cuando tenemos que dar un feedback difícil, lo primero es basarnos en hechos objetivos y concretos.

Lo segundo, prepararlo desde la empatía, no desde la corrección, ni mucho menos desde el reproche. No se trata de suavizar el mensaje, sino de crear un espacio de respeto y consideración a la persona, cuidando el vínculo para que el otro pueda recibirlo sin sentirse amenazado. No hay transformación sin seguridad psicológica, y no hay seguridad sin respeto y sin escucha.

Lo tercero, abrir un espacio generativo. Por eso, para dar feedback difícil la clave no es sólo preparar el mensaje, sino preparar el espacio. Un espacio psicológico seguro donde el otro no se sienta evaluado, sino acompañado. Donde pueda escuchar sin sentir que tiene que protegerse.

Por ejemplo: imagina que un colaborador interrumpe constantemente en las reuniones.

El mensaje es el mismo, pero cambia el punto de partida y el tono: de imposición a colaboración. Y ese pequeño cambio genera apertura en lugar de resistencia.

Podríamos decirle: ‘Tienes que dejar de interrumpir’. Directo, ¿verdad? Pero muy probablemente eso active la el modo defensa y el colaborador se resista al cambio.

En cambio, podríamos decir:

‘He notado que tienes muchas ideas y energía, y eso es valioso, el caso es que a veces interrumpes a otros compañeros y el grupo necesita más espacio para expresarse.

Te propongo buscar juntos una forma de canalizar tus intervenciones a la vez que participan los demás.

¿Cómo podríamos equilibrarlo?’

1. Datos objetivos: Hechos, sin juicio, ni crítica, se busca la colaboración y el compromiso de cambio.
2. El segundo paso es invitar a la reflexión compartida: preguntar cómo lo ve, qué necesitaría para cambiar esa conducta. Eso no sólo activa la responsabilidad, sino también el compromiso. Cuando alguien participa en la solución, ya no se siente corregido, sino acompañado.
3. Conseguir el compromiso de acuerdo, cerrar con una visión de futuro: qué esperamos del próximo encuentro, cómo sabremos que estamos avanzando. Esa proyección convierte el feedback en una conversación viva, no en una sentencia.

En definitiva, dar feedback no debe ser corregir. Debe ser acompañar un proceso de conciencia y cambio eficiente. Y eso requiere tres cosas: preparación, neutralidad en el lenguaje y co-creación en la solución.

La última pregunta tuvo que ver con la generación de una cultura de retroalimentación en las organizaciones

Como he expuesto, no se trata de dar un mensaje duro o difícil, sino de crear una cultura de evolución y adaptación continua hacia la excelencia.

Y esto marca la diferencia, cuando has estado creando una cultura donde el foco está en la mejora, en la excelencia, en el funcionamiento óptimo de las personas, lo que incluye, por supuesto su bienestar y salud, abrir conversaciones de retroalimentación es lo habitual.

Las personas necesitamos y queremos saber cómo hacemos las cosas, dónde estamos, hacia dónde vamos. Las barras de progreso que se utilizan en las apps o la información de uso que recibimos de las redes alimentan esta necesidad.

Así que sí, cuando hemos creado esa cultura y nos preparamos actitudinalmente no sólo el contenido, la retroalimentación adquiere valor.

En mi experiencia, siempre funciona:

Conviértelo en una conversación periódica.

De nada sirve el feedback anual.

A la semana puede ser una periodicidad a tener en cuenta o cuando sea necesario

Nunca demores abordar un problema.

Cuanto antes mejor antes de que se enquiste o las consecuencias sean irreparables.

Habla de hechos, no de personas. Nunca puedes dar pie a que la persona lo viva como un reproche o un juicio personal.
No digas: «Eres desorganizado».
Di: «Hay tareas que no están entrando en el plazo previsto».

Céntrate en el impacto, no en la intención.
No importa si alguien “no quiso” causar un problema.
Importa el efecto que tuvo y cómo afectó.

Hazlo en privado, siempre.
Corregir en público no es formativo, es humillante.

Contextualízalo: cómo hacerlo mejor
El feedforward es una actitud de compromiso, no un reproche.

Pide feed también

¿En qué puedo ayudar? Es una pregunta generativa que sitúa la mejora en la colaboración.

El feedback continuo en equipo

Crea el hábito de orientarse a soluciones y mejoras y une al equipo en ese propósito.

Conclusión

El feedback no debe quedarse en lo que fue… sino que debe abrir lo que puede ser. La retroalimentación no debe ser una evaluación del pasado, sino una invitación a la excelencia en el futuro y eso pasa por practicar el feedforward.
 

“El feedback no debe ser una evaluación del pasado, sino una invitación a la excelencia en el futuro«

Referencias

• Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, (1), 1–9.
• Schutz, W. (1958). FIRO: A Three-Dimensional Theory of Interpersonal Behavior. New York: Rinehart.
• McClelland, D. (1987). Human Motivation. Cambridge University Press.
• Fernández Aguado, J. (2007). Liderar en tiempos difíciles. Madrid: LID Editorial.

Tras muchos años hablando de este síndrome -cuyo primer caso se publicó en 1953 en Psychiatry: interpersonal and biological processes-, la OMS lo ha reconocido en su 72ª Asamblea Mundial de la Salud de la OMS celebrada el 25 de mayo de 2019 como una de las patologías asociadas al empleo.

Lo ha destacado como un fenómeno de gran impacto resolviendo incluir el síndrome del burnout en la undécima edición del ICD (International Statistical Classification of Diseases and Related Health Problems) que será efectiva en 2022 en el epígrafe de problemas asociados con el empleo o el desempleo de la Clasificación Internacional de Enfermedades de la Organización Mundial de la Salud como “El síndrome de desgaste emocional”.

Está asociado al estrés crónico en el trabajo y se caracteriza por una despersonalización de las tareas, un desgaste emocional y físico y un bajo rendimiento.

Se inscribe como síndrome asociado al agotamiento ocupacional con el código QD85, en la guía de las enfermedades que se asocian al empleo, pero no como enfermedad.

Esta consideración permitirá aplicar las medidas preventivas, correctoras y de tratamiento que tienen otros síndromes.

No se trata de una situación de estrés sin más o de una falta de motivación mal gestionada, es considerado un síndrome “producto de un estrés laboral intenso y prolongado que no se ha resuelto ni manejado exitosamente” y así aparecerá en la próxima Clasificación Internacional de enfermedades (CIE).

Cuando el trabajador tiene burnout ve imposible cumplir sus expectativas laborales y hace un afrontamiento insuficiente de la situación por lo que empieza a somatizar el estrés que se va acumulando progresivamente y a ver bloqueados sus procesos mentales y conductuales.

Se estima que afecta aentre un 10% o 12% de los profesionales y de forma más grave a un 5%, especialmente a aquellos que están en contacto diario con personas en situaciones de vulnerabilidad, problemáticas o muy demandantes psicológicamente, como es el caso de enfermería, trabajadores sociales, funcionarios de prisiones, cuidadores de personas dependientes, educadores, bomberos, policías. En estas profesiones más que haber una conexión empática con las personas que se atienden se llega a producir una conexión simpática que impide la desconexión y el distanciamiento y termina haciendo que el problema se viva como propio.

La OMS define el bournout como el resultado de un estrés crónico en lo relacionado con el trabajo que no se maneja correctamente. Cuando aparece, debido al estrés excesivo y prolongado, se produce un conjunto de síntomas bien definidos a 3 niveles:

1. nivel fisiológico: sensación de profundo cansancio o disminución de la energía que, además, suele ser el primer síntoma.
2. nivel psicológico: incremento del distanciamiento mental del trabajo.
3. nivel conductual: una reducción de la eficacia profesional.

Los síntomas se van incrementando e intensificando con el tiempo pudiendo llevar a la persona al bloqueo.

Caer en bournout es un proceso progresivo de niveles de estrés elevados y sostenidos que puede tardar entre cinco y ocho años en materializarse por completo.

El bournout se relaciona con el desequilibrio percibido entre el esfuerzo y la recompensa. Se inicia con la aparición progresiva de bajos niveles de ilusión y motivación por el trabajo y la percepción de baja auto-eficacia; la persona no se ve capaz de hacer cosas que, en principio, podría y se siente desgastado psicológicamente. Además, comienza a sufrir un desgaste psicológico que le lleva a distanciarse de las personas y las tareas que antes le gustaban.

Maslach (1981) dio a conocer el Maslach burnout inventory, un cuestionario que sigue siendo referencia para diagnosticar. Con él realizó la primera investigación sobre burnout, en su caso dirigido a determinadas profesiones, lo que hizo pensar que era un fenómeno relacionado con los trabajos de ayuda (medicina, enfermería, docencia, bomberos, …). En la actualidad, se entiende que lo determinante no es la naturaleza de la actividad profesional sino las variables psicológicas asociadas al desempeño.

La teoría de Maslach, que sigue hoy vigente, es que hay seis problemas que pueden provocar el burnout:

1. Trabajar demasiado.
2. Trabajar en un entorno injusto.
3. Trabajar con escaso apoyo social.
4. Trabajar con poco margen de acción.
5. Trabajar a favor de valores que odiamos.
6. Sentirse poco recompensado (sueldo, el prestigio, la consideración, reconocimiento, …).

Hay características personales que aumentan la probabilidad de que la situación laboral se viva con estrés y llegue a desencadenar burnout. Por ejemplo, el elegir la profesión por vocación con una concepción idealizada de cómo debe llevarla a cabo. Algo que, en un primer momento impulsa a una buena disposición al trabajo, puede convertirse en una vulnerabilidad cuando choca con una realidad que no se corresponde con las expectativas. Poco a poco, el desempeño se ve afectado por el conflicto interno entre lo que la persona considera que tiene que hacer y cómo y las condiciones laborales que le demandan hacer otras cosas y de otra manera por lo que ese conflicto puede terminar haciéndolo incapaz de ajustar sus expectativas a la situación real.

Otra característica personal que aumenta la probabilidad de burnout es el elevado perfeccionismo y la auto-exigencia.

El factor empatía parece clave en la aparición, intensidad y alcance del burnout. Maslach mostró cómo los trabajos que requieren mostrarse empáticos sistemáticamente son más susceptibles de generar más burnout lo que hace que coincida con empleos en los que se ayuda a personas en situaciones de dificultad o vulnerabilidad y también con profesiones vocacionales: cuanto mayor es el entusiasmo con que uno aborda su trabajo al inicio, mayor es la decepción y el descreimiento después.

Hay grupos en los que se detecta una mayor frecuencia o intensidad, incluso dentro del mismo sector. Se sabe, por ejemplo, que, dentro de un hospital, afecta más al personal de UCI, de urgencias y de psiquiatría.

En un momento en el que se reclama la humanización de la asistencia médica, el burnout lo impide, precisamente porque uno de sus síntomas clave es el distanciamiento afectivo, la despersonalización y la cosificación del paciente.

Ante la aparición de burnout hay dos estilos de respuesta: el distanciamiento y la interiorización.

La ley de Prevención de Riesgos Laborales de 1995 señala que los riesgos psicosociales son “riesgos laborales que tienen que ser evaluados y manejados igual que los riesgos químicos y ergonómicos”.

A nivel organizacional, requiere una revisión de los planteamientos sociales para sanear aquellos aspectos que están impidiendo el bienestar de las personas. Un enfoque sistémico ayudará a entender la magnitud de la situación. Los síntomas de las personas manifiestan y reflejan dinámicas que se están originando en su contexto laboral. Por lo tanto, hoy tenemos claro que, no sólo hay que hacer frente a los síntomas de las personas sino al contexto en el que se dan y que los genera. El sistema de creencias y lealtades grupales que promueve unas conductas e impide otras es algo que hay que revisar. Por ejemplo: “aquí se sabe a qué hora entras y no a qué hora sales”;  “si no lo hago yo quién lo va a hacer”; “sólo hay sitio para el mejor”.

Hay que hacer un abordaje individual, desarrollando la inteligencia emocional de las personas que les permitan dar respuestas funcionales a los retos de su entorno. Desarrollar la atención, la concentración, la regulación emocional, la asertividad, la resiliencia son formaciones básicas para prevenir la aparición del burnout así como la educación en hábitos saludables de pensamiento, alimentación, descanso, sueño, bebida, ejercicio. El grado en que se cuente con autoestima, optimismo, resiliencia y personalidad resistente pueden ser factores protectores frente al burnout.

El diagnóstico clínico correcto y rápido del burnout evitará un agravamiento de los síntomas y la reducción de los tiempos de baja laboral que conlleva. Se suele confundir su diagnóstico con depresión y administrar antidepresivos algo que sólo reduce la intensidad inicialmente pero no lo elimina. El trabajador necesitará psicoterapia (se ha visto una gran efectividad de la psicoterapia cognitivo-conductual) para revertir los síntomas del burnout. Necesitará disminuir su sufrimiento y aumentar su bienestar personal. Esto pasa por reajustar sus expectativas laborales, desarrollar un auto-concepto fortalecido, aprender a diferenciar lo que está en su área de influencia y lo que no, reforzar su sentimiento de valía, comunicarse más asertivamente. Y, en algunos casos, no será suficiente, tendrá que cambiar de funciones e incluso de trabajo.

Por otro lado, la aparición de casos de burnout tiene es una alarma encendida en una organización de que no se están dando las condiciones saludables hoy por hoy requeridas. No se puede cargar sobre el trabajador todo el esfuerzo para superar el burnout. Un análisis preciso de las causas y contexto debe llevar a una redefinición de procesos de trabajo, cargas, funciones, de tal forma que el equilibrio entre demandas y recursos sea saludable.

Muy importante señalar la importancia también del contexto relacional. El estilo de liderazgo y de relaciones entre los miembros del equipo debe revisarse. ¿Cómo es el apoyo social? ¿Hay indicios de hostigamiento, relaciones tóxicas o discriminación? Cuando las personas se sienten apoyadas y valoradas cuentan con unos recursos importantes que actúan como protectores ante el estrés mantenido y el burnout. Y, viceversa, cuando se dan contextos relacionales patológicos, es más probable que los trabajadores sientan soledad, estrés mantenido y finalmente burnout.

Desde la perspectiva de prevención de riesgos psicosociales tiene que anticiparse su posible aparición y poner todas las medidas necesarias para evitarlo. Tener un solo caso de burnout es una situación que requiere intervención inmediata por parte de una organización. Es indicativo de que la salud laboral no es la correcta y crear entornos laborales saludables deber ser una prioridad para una organización que quiera tener capacidad de respuesta exitosa en los contextos actuales tan demandantes.

Este texto está basado en el capítulo sobre Burnout de mi libro: Organizaciones emocionalmente responsables.

Interesantes recursos:

file:///C:/Users/iaisa/Downloads/wcms_475146.pdf

Bibliografía recomendada:

Peiró, J. M., & Salvador, A. (1993). Desencadenantes del estrés laboral (Vol. 2). Madrid: Eudema.

Peiró, J. M., & Rodríguez, I. (2008). Estrés laboral, liderazgo y salud organizacional. Papeles del psicólogo, 29(1), 68-82.

Atalaya, M. (2001). El estrés laboral y su influencia en el trabajo. Industrial data, 4(2), 25-36.

Maslach, C. (2009). Comprendiendo el burnout. Ciencia & Trabajo, 11(32), 37-43.

Gil-Monte, P. R., & Moreno-Jiménez, B. (2005). El síndrome de quemarse por el trabajo (burnout). Una enfermedad laboral en la sociedad del bienestar. Madrid: Pirámide, 36-37.