Esta semana participé en el Summit de Factorial junto con Therapyside en Madrid en la mesa redonda sobre Cómo convertir el feedback en una herramienta de crecimiento y no en desgaste.

Tomás Otero abordó la visión más macro considerando el enfoque estratégico que elige darle la organización al fedback; Carla Ripa hizo un abordaje meso y, finalmente yo, me centré en el micro, en las conductas que tienen que ver con dar el feedback. Eso hizo que la triple perspectiva realzara la mesa y enriqueciera las aportaciones de la mesa presentada por Angela Rueda.

Y estos son mis apuntes con los que puedes hacerte una idea de mi intervención.

En primer lugar, me preguntaron por los errores al dar feedback. Y desde mi punto de vista, el primer error es mirar el error.

A menudo, cuando hablamos de feedback en las organizaciones, surge en nosotros una reacción de incomodidad cuando no de bloqueo o defensa. No porque el concepto sea negativo en sí, sino porque muchas personas lo asocian con experiencias donde se sintieron juzgadas o puestas en evidencia.

Como señala David Rock (2008) en su modelo SCARF, nuestro cerebro evalúa constantemente si una interacción amenaza nuestro estatus, certeza, autonomía, relación o sensación de justicia. Cuando el feedback se ofrece desde el juicio, el ataque personal, la comparación o la desvalorización, donde no llegas o lo que haces mal, activa en nosotros los sistemas biológicos de defensa, generando reacciones de lucha, huida o bloqueo. Nuestro cuerpo y nuestra mente se activan en modo defensa generando respuestas de lucha, huida o congelamiento. En este estado es difícil entender que se nos pide salir de nuestra zona de habitualidad y avanzar hacia un cambio de conducta. Desde ahí no aprendemos ni cambiamos, sino que nos protegemos. Lo sufrimos.

Por ello, pienso que el principal error que observo hoy en la cultura del feedback empresarial es que seguimos mirándolo como un acto de corrección, no de desarrollo. El feedback se convierte en un espejo que juzga lo que hicimos mal, en lugar de ser una ventana que abre posibilidades sobre lo que podemos hacer mejor.

En lugar de decir ‘esto estuvo mal’, podríamos decir: ‘¿qué podríamos hacer diferente la próxima vez?’. Ese simple giro transforma la respuesta. Pasamos del ‘esto no funcionó’ al ‘¿qué podemos hacer diferente?’. Y ahí aparece el cambio y compromiso, porque el foco ya no es el error, sino la posibilidad”

El feedback no debería ser un espejo que juzga, de hecho, ¡debería dejar de darse! Así de claro, porque lo importante no es lo que hemos hecho, sino lo que podemos hacer. Y para ello, es necesario crear un espacio psicológico seguro, donde el otro no se siente descalificado, sino invitado a participar en un espacio de co-creacción, compromiso y cambio de mejora.

Los cuatro pilares de la retroalimentación que impulsa el cambio Seguridad psicológica No hay transformación sin seguridad. Si la persona siente que su identidad está en juego, no escuchará el mensaje, sino que se protegerá de él. Crear un espacio seguro es fruto de la relación diaria, la trasparencia y la congruencia. Escucha activa y empatía No se trata solo de hablar, sino de escuchar lo que el otro tiene que decir. El feed efectivo no busca tener razón, sino generar conciencia compartida. Compromiso de cambio La retroalimentación tiene que servir para darnos cuenta de cómo estamos y de cómo tenemos que estar en relación a las necesidades de la organización, sea en conductas de relación, rendimiento o cumplimiento de las reglas. Orientación al futuro Cuando el feedback se centra en el pasado (“esto estuvo mal”), se ancla en el error. Pero si lo enfocamos en el futuro (“¿qué podríamos hacer diferente?”), abrimos la puerta a la posibilidad y al compromiso.

Por ello, personalmente practico el feedforward siempre y en todo contexto. Ya no hay juicio, ni corrección, sino co-creación.

No se trata de suavizar los mensajes difíciles, sino de cambiar el punto desde el que hablamos con el otro o los otros, porque la retroinformación también tiene su sentido con el equipo. Así lo hacen los equipos de alto rendimiento.

“En definitiva, el feedback se centra en el pasado, el feedforward en el futuro. Es cocreación, no corrección. Y es ahí donde realmente se convierte en una técnica para el cambio (no solo de desempeño, también conductual), sino también de bienestar y conexión humana”

Otra de las preguntas que me lanzaron fue si había diferencias generacionales: distintos canales, un mismo propósito

Y sí, sí que las hay.

Esta pregunta pone el foco en algo que solemos pasar por alto: el feedback no es sólo lo que decimos, sino cómo lo entregamos. Y ese ‘cómo’ cambia habitualmente según la generación, la personalidad y la forma en que cada uno procesa la información.

Muchos managers me comentan que las personas más jóvenes que les dicen: ‘prefiero que me lo mandes por mensaje, así tengo tiempo para pensar y responder con calma’. Y otras, con más experiencia, les dicen justo lo contrario: ‘no me pongas eso por escrito, mírame a los ojos’. Es cierto que las generaciones más jóvenes suelen preferir feedback más breve, frecuente y digital, mientras que las generaciones mayores valoran espacios personales más reflexivos y presenciales. Personalizar la comunicación es, en cualquier caso, tarea del manager.

Como recuerda Will Schutz (1958) con su modelo FIRO-B, las personas difieren en su necesidad de inclusión, control y afecto. Adaptar el feed a esas necesidades no es debilidad, es inteligencia emocional interpersonal.

Sin embargo, demos un paso atrás, si estás creando una cultura de retroinformación continuada, tengan la edad que tengan o prefieran el estilo comunicativo que prefieran, tus colaboradores estarán abiertos a ella y no necesitarán ni pensarlo con calma ni desafiarte a que se lo digas a la cara.

Otra pregunta que me hicieron fue “¿Cómo manejar feedback difícil o negativo de forma constructiva?”

Cuando hablamos de feedback difícil, muchas veces lo que más efecto tiene no es lo que decimos, sino lo que el otro siente al escucharlo. Porque en realidad, cuando alguien recibe feedback, no escucha las palabras: interpreta amenaza o seguridad.

Cuando tenemos que dar un feedback difícil, lo primero es basarnos en hechos objetivos y concretos.

Lo segundo, prepararlo desde la empatía, no desde la corrección, ni mucho menos desde el reproche. No se trata de suavizar el mensaje, sino de crear un espacio de respeto y consideración a la persona, cuidando el vínculo para que el otro pueda recibirlo sin sentirse amenazado. No hay transformación sin seguridad psicológica, y no hay seguridad sin respeto y sin escucha.

Lo tercero, abrir un espacio generativo. Por eso, para dar feedback difícil la clave no es sólo preparar el mensaje, sino preparar el espacio. Un espacio psicológico seguro donde el otro no se sienta evaluado, sino acompañado. Donde pueda escuchar sin sentir que tiene que protegerse.

Por ejemplo: imagina que un colaborador interrumpe constantemente en las reuniones.

El mensaje es el mismo, pero cambia el punto de partida y el tono: de imposición a colaboración. Y ese pequeño cambio genera apertura en lugar de resistencia.

Podríamos decirle: ‘Tienes que dejar de interrumpir’. Directo, ¿verdad? Pero muy probablemente eso active la el modo defensa y el colaborador se resista al cambio.

En cambio, podríamos decir:

‘He notado que tienes muchas ideas y energía, y eso es valioso, el caso es que a veces interrumpes a otros compañeros y el grupo necesita más espacio para expresarse.

Te propongo buscar juntos una forma de canalizar tus intervenciones a la vez que participan los demás.

¿Cómo podríamos equilibrarlo?’

1. Datos objetivos: Hechos, sin juicio, ni crítica, se busca la colaboración y el compromiso de cambio.
2. El segundo paso es invitar a la reflexión compartida: preguntar cómo lo ve, qué necesitaría para cambiar esa conducta. Eso no sólo activa la responsabilidad, sino también el compromiso. Cuando alguien participa en la solución, ya no se siente corregido, sino acompañado.
3. Conseguir el compromiso de acuerdo, cerrar con una visión de futuro: qué esperamos del próximo encuentro, cómo sabremos que estamos avanzando. Esa proyección convierte el feedback en una conversación viva, no en una sentencia.

En definitiva, dar feedback no debe ser corregir. Debe ser acompañar un proceso de conciencia y cambio eficiente. Y eso requiere tres cosas: preparación, neutralidad en el lenguaje y co-creación en la solución.

La última pregunta tuvo que ver con la generación de una cultura de retroalimentación en las organizaciones

Como he expuesto, no se trata de dar un mensaje duro o difícil, sino de crear una cultura de evolución y adaptación continua hacia la excelencia.

Y esto marca la diferencia, cuando has estado creando una cultura donde el foco está en la mejora, en la excelencia, en el funcionamiento óptimo de las personas, lo que incluye, por supuesto su bienestar y salud, abrir conversaciones de retroalimentación es lo habitual.

Las personas necesitamos y queremos saber cómo hacemos las cosas, dónde estamos, hacia dónde vamos. Las barras de progreso que se utilizan en las apps o la información de uso que recibimos de las redes alimentan esta necesidad.

Así que sí, cuando hemos creado esa cultura y nos preparamos actitudinalmente no sólo el contenido, la retroalimentación adquiere valor.

En mi experiencia, siempre funciona:

Conviértelo en una conversación periódica.

De nada sirve el feedback anual.

A la semana puede ser una periodicidad a tener en cuenta o cuando sea necesario

Nunca demores abordar un problema.

Cuanto antes mejor antes de que se enquiste o las consecuencias sean irreparables.

Habla de hechos, no de personas. Nunca puedes dar pie a que la persona lo viva como un reproche o un juicio personal.
No digas: «Eres desorganizado».
Di: «Hay tareas que no están entrando en el plazo previsto».

Céntrate en el impacto, no en la intención.
No importa si alguien “no quiso” causar un problema.
Importa el efecto que tuvo y cómo afectó.

Hazlo en privado, siempre.
Corregir en público no es formativo, es humillante.

Contextualízalo: cómo hacerlo mejor
El feedforward es una actitud de compromiso, no un reproche.

Pide feed también

¿En qué puedo ayudar? Es una pregunta generativa que sitúa la mejora en la colaboración.

El feedback continuo en equipo

Crea el hábito de orientarse a soluciones y mejoras y une al equipo en ese propósito.

Conclusión

El feedback no debe quedarse en lo que fue… sino que debe abrir lo que puede ser. La retroalimentación no debe ser una evaluación del pasado, sino una invitación a la excelencia en el futuro y eso pasa por practicar el feedforward.
 

“El feedback no debe ser una evaluación del pasado, sino una invitación a la excelencia en el futuro«

Referencias

• Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, (1), 1–9.
• Schutz, W. (1958). FIRO: A Three-Dimensional Theory of Interpersonal Behavior. New York: Rinehart.
• McClelland, D. (1987). Human Motivation. Cambridge University Press.
• Fernández Aguado, J. (2007). Liderar en tiempos difíciles. Madrid: LID Editorial.